领导者如何化解团队冲突.doc

领导者如何化解团队冲突摘要：随着合作竞争时代的到来，团队建设越发重要，不可避免的团队冲突成为领导者急需解决的问题。作为一种能够有效调整矛盾冲突、减少风险、处理意外事故的科学，冲突管理的理论和方法受到了时代的召唤和管理实践的热切企盼，本文对冲突的内涵、性质、以及冲突管理的策略方法等一般性命题作探讨，为团队领导进行有效的冲突管理寻求正确之道，从而激发员工的积极性，提高团队绩效。关键字：团队冲突、竞争、合作、回避、迁就、妥协随着社会经济的发展，社会分工越来越细化，竞争也越来越激烈，个人单打独斗的时代已经结束，合作竞争时代已经来临，团队合作被提到了管理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。当今社会，团队越来越重要，但遗憾的是，由于客观存在的种种差异性，在团队内部和团队之间往往存在着各种各样的冲突。有些人主观认为冲突是消极的，有害的，认为这是必须绝对禁止以免造成伤害而付出痛苦的代价。但也有人认为这是一种良性的争执，而且可以凭借化解冲突的过程得到满足的成就感。团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。1在团队当中,团队成员之间由于经历、性格等方面的差异,不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧,这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧,分歧导致冲突。要解决冲突首先要了解冲突的产生，一般而言,冲突的发展要经历五个阶段,它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。 1、潜伏阶段 潜伏阶段是冲突的萌芽期,这时候冲突还属于次要矛盾,对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段,冲突产生的温床已经存在,随着环境的变化,潜伏的冲突可能会消失,也可以被激化。 2、被认识阶段 在这个阶段,已经感觉到了冲突的存在,但是这时还没有意识到冲突的重要性,冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施,可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。 3、被感觉阶段 在这个阶段,冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤,也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的,这与当事人的个性、价值观等因素有关。 4、处理阶段 需要对冲突做出处理,处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式,即便是同样的冲突,不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理,集中体现了个人的处世方式和处世能力,也体现了个人的价值体系和对自己的认识。 5、结局阶段 冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的,也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时,该结果的作用将会持续下去。但很多情况下,冲突并没有被彻底解决,该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突,又会带来其他几个冲突。2 由此可见，团队中的冲突不可避免，但并非所有的冲突都是坏事，有时候就是需要不同的观点彼此激荡才可能擦出改进的火花。具体来说，冲突的性质是由环境和结果共同决定的，根据冲突对团队目标的影响，可分为建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突也称为功能性冲突，它支持团队目标并增进团队绩效的冲突，并具有以下特点：激发团队成员的才干与能力，带动创新和改变，团队成员可学习有效解决和避免冲突的办法，并在过程中反映组织存在的问题，对建设性冲突的合理处理，将带来团队的整合和齐心协力。破坏性冲突也称为失能性冲突，指妨害团队绩效的冲突。破坏性冲突具有如下特点：在团队中制造相互之间的对立态度，导致错误信息的失真，并扭曲事实真相，损害团队成员的身心健康，消耗组织的时间与能量，可能使个人和团队都为此付出极大的情绪上和经济上的代价。一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。如果有一天团队中的人们都可以自由表达自己的心声，或者不把这视为一种“毒瘤”而是一种健康的表现时，那整个团队必会因为多元化而受益。比如,在通用电气,韦尔奇经常参与员工面对面的沟通,与员工进行辩论,通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突,从而不断发现问题,改进管理,从而使通用电气成为市场价值最高的企业,也使他成为最有号召力的企业家。有了冲突虽不一定都是坏事，但却是一件令人忽略不得的事，它听之无声，看之无影，却以一种无形的力量在影响着人们的一举一动，如果处理不妥，其后果是团队内员工流失，绩效下降。因此一方面，领导要及时洞察团队建设中那些隐密的危险信号，尽量缓和冲突，另一方面，对于已经产生的冲突因辩证地看待，公开坦承、科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方面转化。冲突管理作为驱动变革的最大动力之一，只要处理得当，它就能够给组织带来更多革新，帮助巩固组织内部的关系，帮助组建有效的团队。因此，作为领导者，如何有效管理冲突，使冲突成为推动团队发展创造、提高绩效的动力，成为了组织中摆在领导者面前急需解决的问题。因此当团队发生冲突时，首先要对冲突的性质进行全面细致的分析，然后根据冲突的不同性质，采用适当的方法有针对性地加以解决。以下就对于冲突的处理方法托马斯基尔曼的两维空间模型加以探讨。在过去的几十年中，托马斯-基尔曼冲突模型已经成为世界领先的冲突解决方案的评估和选择方法，它以沟通者潜在意向为基础，认为冲突发生后，参与者有两种可能的策略可供选择:关心自己和关心他人。其中，关心自己表示在追求个人利益过程中的武断程度为纵坐标;关心他人表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度为横坐标，定义冲突行为的二维空间。3下图即是托马斯-基尔曼冲突模型示意图。坚持型回避合作竞争合作型非合作型非坚持型 妥协迁就 托马斯基尔曼处理冲突的二维模型按照这种合作性和坚持性的不同，可以形成五种解决冲突的策略，分别是竞争、回避、迁就、妥协和合作。1、竞争型竞争策略，指的是一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。当遇到如下情形时，应当采取竞争策略来对待团队冲突：当需要迅速行动和当机立断时。例如工厂发生了危险化工原料泄露事件，这时可能会有几种不同的处理意见，作为团队领导在平衡各种方法的可行性，经济性的基础上，还必须要快速反应，这时为了尽快开展行动，就有必要采取竞争的策略；执行重要的但不受欢迎，或不为多数人理解的行动计划，如缩减预算，执行纪律，裁减人员等，虽然这些措施对企业的发展是有利的，但有部分人的利益将在此过程中受到损害，抵触和冲突不可避免，在这种情形下是难以取得全体成员的理解和认可的，因此常常也被迫采取竞争策略，我们常见到各类文件、报道中提到的“力排众议”，指的就是这种情形；另外一种采取竞争策略的原因是出于政治因素。公司政治是一个不可能回避的话题，在某些情形下，比如在团队建设的初期，团队领导需要树立威信，或领导履新之时，往往要借助一些事件来树立权威，或是在一些特殊阶段，需要借打击竞争对手等。在这类情形下采用竞争策略，则可以建立起雷厉风行，敢做敢当的形象，当然同时也可能会留下刚愎自用，脱离群众的评价；使用竞争策略，可以压制部分团队成员可能损害整体利益的行为，快速形成决策，解决冲突，树立权威，但使用竞争策略也有着明显的缺点，首先使用竞争策略并未触及到冲突的根本原因，可以强迫对方服从，但不一定令对方心服。也就是说所有事情都是强迫对方去做，不能用有效的理由来说服他。2、迁就型就指抚慰冲突的另一方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上，做出自我牺牲，遵从他人观点，从而维持相互友好的关系。在迁就的过程中，常常牺牲或放弃了个人的目标或利益。当需要维护团队和谐关系，或为了团队的长远建设和发展时，应考虑采用迁就策略，如： 当发觉自己的观点有错误的时候，应当放弃自己错误的观点，不必执迷不悟； 当员工犯错误时，也不必穷追猛打，只要不是原则性的严重错误，应当给员工提供改正错误的机会；当事情对于别人来说更具有重要性时，不妨迁就他人，换取对方的理解和支持；如果坚持竞争难以取得成效，或坚持竞争可能会带来破坏性的结果，损坏要达成的目标时，不妨采用迁就的策略；在团队建设的特殊时期，如当团队遇到严重困难和挑战的时候，和谐比分裂更重要，氛围比成果更重要的时候，往往需要所有团队成员多一些宽容和迁就。采用迁就的策略，自然会受到对方的欢迎，但有时在重要问题上迁就别人，可能会被视为软弱。因此虽然迁就可能会缓和冲突，维持团队的和谐气氛，但可能鼓励一些不合规的观点，并可能在未来制造冲突。3、回避型回避是指冲突一方意识到冲突的存在，但忽视和放弃的态度，不采取任何措施与对方合作，或维护自身利益，希而是一躲了之的办法。回避的方法既不合作，也不坚持，对自己和对方都没有什么要求。在一些特定的条件下，不妨采取回避的策略：当冲突事件无足轻重，或是问题很严重根本无法解决的时候，不妨或只能听之任之；当对方过于冲动，或解决问题所需的条件暂不具备的时候，不妨暂时回避，让对方冷静下来，或争取解决冲突的条件；当其他人比自己能更有效地解决问题的时候，也可回避一下，让更合适的人出面解决；坚持解决分歧，可能会破坏关系，导致问题往更严重的方向发展的时候。显而易见，采取回避的方法，只是使事态没有发展得更坏，仅维护了暂时的平衡与和谐，问题没有得到解决。4、合作型合作指主动跟对方坦诚布公地讨论问题，寻找互惠互利的解决方案，尽可能地使双方的利益都达到最大化，而不需要任何人做出让步的解决方式。合作策略认为双方的需要都是合理或重要的，哪一方放弃都不可能，也不应该，双方相互支持并高度尊重，因而得到许多人的欢迎，合作策略适宜的情形有：当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，需要力求一致的解决方案时；当需要从不同角度解决问题，平衡多方利益的时候；为了获得他人的承诺，或是满足对方利益可能争取自己或团队整体的更大利益的时候。虽然“双赢”是目前非常流行的解决冲突的方法，受到大家的普遍欢迎，但也有不可避免的缺点：采取合作是一个漫长谈判和达成协议的过程，时间很长。有时在解决思想冲突上也不一定合适。解决思想问题多半是一方说服另一方，竞争的方式更适合一些。5、妥协型双方都放弃一些应得的利益，以求共同承担冲突问题。采用妥协方式的原因在于完美的解决方案常常不可实现，坚持已见不如退而求其次，其目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，旨在达到双方最基本的目标，适用于如下场合：当目标的重要性处于中等程度，或属于非原则性问题；双方势均力敌，难以对一方形成压倒性优势，或难以找到互惠互利的解决方案的时候；面临时间压力或问题非常棘手、复杂，没有更多的时间实施合作策略的时候。妥协虽然不是最好的解决方法，但常常可以在双方利益、时间、成本、关系等各个方面取得较好的平衡，因此也是化解团队冲突的常用手法。在选择化解冲突的过程中，下列四点是必须牢记于心的： 记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 不要用解雇来威胁人。除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。 区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。 坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。最后需要说明的是，化解团队冲突的办法，有一个隐含的假设，即以实现团队目标为前提，而不以解决冲突根源为最终目的，因此，化解团队冲突的措施，往往有其临时性，很多时候是“治标不治本”的行为。作为团队领导，如果同时也是企业的高级经理人，在解决团队冲突之后，还应当检视导致冲突出现的原因背后可能揭示的企业深层次的管理问题，并采用系统的解决办法，才能清除隐患，促进企业健康发展、永续经营。致谢经过一学期的组织中的领导行为课程的学习与任课教师朱教授的悉心指导，令我对