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第八部分：主管的团队建设思路及规范主管“十戒”及对应思路业务层面1.只跟单子走，团队管理不和谐案例描述：a新主管上任后业绩压力很大，每周会定出陪访计划，但经常自己打乱自己定的计划，今天谁有单子就跟谁走，所以出现了一个新员工到岗一个月，只陪访了1到2次，主管甚至不知道员工每天的工作安排是什么？新人去陌拜主管没有陪同，导致新人觉得工作太难，产生离职的念头。对应思路：陪访计划要公告和预先通知，月初陪访老人，月中陪访新人，月底陪访单子。陪访以辅导为主，拿单为辅！2.辅导有问题，反而抱怨下属案例描述：新主管做sales的时候业务能力都很强，上岗后带的成员有新有老，新的人要从头开始教，老的人要进行工作习惯要重新养成，新主管觉得很着急，觉得团队成员都是做过sales的，为什么一些简单的问题都要问，想当然觉得这些问题他们都应该知道的，所以出现了不耐烦，团队成员就干脆不问了，团队中学习氛围很差。对应思路：改变主管的根本管理思路：由“管”改为“帮”；（你能力再强，上有政策，下肯定会有对策；你能力再弱，没有一个人会拒绝别人的真心帮助；）辅导时一定要用同理心，并就辅导问题点达成行动方案，达成共识，并不断跟进反馈。新人更需要辅导；老人更需要激励；3.代替下属工作案例描述：a主管原来是top销售，提升为主管5个月了。给销售陪访的时候，看销售谈单水平比较差，总是忍不住去代替销售拿下单子。导致销售始终无法独立起来，a主管自己整天很忙，但团队成长很慢。对应思路：遵循16字辅导方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听;我们要去“帮”员工，而不是直接去替代员工把活干完；4.预测老是完不成案例描述：a主管近期很苦恼，每月团队的预测目标都完不成。拿上月来说，月初公司制定了25单的目标，到月中只完成了近四分之一，a主管也预感到目标会完不成，但也不知道拿什么方法补救。最终到月底完成了15单，只有预测的60%。对应思路：检查预测是否合理，预测要做到又高又准。反复跟进开发过程，严盯存款单。从只想“管”别人，只盯业绩结果当中走出来，学会数据分析和过程解析，真正用心去关注两个终端：销售端和客户端；5.做事情没有优先级案例描述：a主管原来是公司的top销售，上岗3个月。团队下面6个人都是新人。她认为团队下每个人都有问题，想尽快让他们成长，但每次辅导后效果都持续不了三天。每天忙忙碌碌，但不知道什么样的事情是应该最优先做的，也不知道团队下一步会走向哪里，非常迷惘。对应思路：制定黄金时间表，按照一天工作流程安排工作，并按照重要和紧急两个标准来处理好优先级；团队管理层面6.员工执行力经常出现反复案例描述：自从天气变热之后，某公司办事处的a主管发现销售上门拜访的积极性降低，都窝在公司，也不怎么打电话。a主管就拉了一个在她看来还不错的销售，和他一起出去拜访客户。晚上回来开完会，不点名的批评了白天的现象。过后两天情况有所好转，但两天后，销售又出现了之前的情况。对应思路：主管就是唐僧，反复表扬好的现象，批评坏的行为，并建立团队内奖惩机制。三个事情要罚的，决不手软；丑话当先，碰一次罚一次；罚到你厌恶我；7.对团队成员有个人喜好.按自己意愿建“团伙”，而非根据公司要求建“团队”；团队人员流失率极高，只爱脾气、个性相似的新人；案例描述：a主管刚从sales本团队晋升，做sales的时候和几个人比较合得来，做主管后对团队中的这几个人比较有倾向性，无论从平时陪访上还是从团队活动资源分配上都有倾向性，导致其他人对新主管产生怀疑，认为主管处理事情不公平，认为和主管关系好的人签的单子都是主管的资源倾斜才签下来的。对应思路：对事不对人，在工作上对每个组员做到公平、公正和公开，真心帮助每个组员的成长！最弱的人是整个团队的凝聚力所在。管的前提是信任。信任就是我先信任你；就能最快速度得到别人的信任；8.公私不分，做事无原则案例描述：a主管一直和组员感情融洽，让组员有兄弟和家的感觉。组员工作很勤奋，晚上经常加班加点，a主管觉得组员很苦，所以平时对组内考勤制度要求的不是很严格。直到有一天，早上10点了发现两个老sales还在家睡觉，主管一气之下和老板一起谈话后，给了两个组员旷工的书面警告，导致两个老组员有一定的想法，觉得很难接受。对应思路：让制度做坏人，加大制度的执法力度。绝情的制度，无情的管理，有情的领导！法是制度，理是道理；我陪你罚，也要罚，这是情。不是我要罚你，是制度要罚你；9.员工情绪化严重，找不到持续有效的激励方式案例描述：a主管上岗一年多了，发现团队成员情绪化的状态一直没有多少改变，公司又重大激励政策的时候，大家干劲十足，如果没有激励了，就萎靡不振了。每天通过早会晚会来激励大家，但效果始终不好。对应思路：用扣扳机的方式，帮助员工树立长期和短期目标，培养自我激励意识的同时，建立团队文化，让员工个人目标和团队目标相结合。主管要做的就是制定行动方案，并持续跟进。目标是方向和凝聚力，把整个团队聚在目标。和团队强调目标的重要性：没有目标的人永远在为有目标的人打工。分清销售到底是为了名利情中的哪一样。名：爷在江湖走过，江湖上就一定要留下爷的传说。做销售一定要创造高潮，在历史上留名；不重视荣誉的销售不是好销售；利：要赚多少钱，怎么花；情：自己辛苦一个月，顶老爸老妈辛苦12个月；10.下情不上传，上情不下达案例描述：a主管上岗后，带的都是新人，问题较多。团队出问题后，老板第一个批的就是他，员工也向他抱怨。他感觉夹在中间很难做人，也不知道该如何和上下级沟通。对应思路：和老板沟通永远带着方案；和员工探讨，多讲团队的共同目标2提高老销售比例2-1团队建设2-1-1.团队建设的梯队管理策略梯队类型关注要点第一梯队优秀人群A明确目标B时刻关注C给他充分展示自的平台，帮他突破天花板第二梯队中坚力量A明确目标B紧盯过程C找到瓶劲，给予方法第三梯队潜在淘汰对象A抓好过程B增强执行力C给与一次机会，并手把手地去帮他、带他D实在不行，给与淘汰警告直至予以淘汰员工为何留在公司？员工为何离职？员工离职前的表现人力资源及主管可以做的1、获得满足基本生活所需的收入！2、个人得到成长和发展！3、得到团队和客户的认可和尊重！1、付出回报不成比例（期望值）2、公司没有更好的发展机会3、在团队中不开心，与上司或同事有矛盾4、更好的就业及进修机会家庭原因等1、抱怨工作，情绪低落2、更多与其他公司的联系3、不紧张工作绩效4、不关注中长期目标5、突发休假6、关注有关离职的事务及程序1、了解抱怨背后的故事并协助改善2、关注员工外界联系的公司有哪些，为什么频繁联系3、询问对于长期目标的看法和计划4、把观察信息向更有经验的人分享对优秀员工的离职对一般员工的离职对差员工的离职1、动用一切可以动用的资源，竭力挽留。分析利弊，公司前景；2、如有必要，建议在公司内部换岗；3、建议主管给予更有挑战性的工作；待遇调整。1、动用一切可以动用的资源，竭力挽留；分析利弊，公司前景；2、如有必要，建议调去比较善于辅导激励下属的管理者的团队。1、很努力但业绩不好的员工待他技能成熟的时候，仍然欢迎回来；2、因高压线离职的员工永不录用。2-2职业规划2-2-1员工离职原因分析和对应行动2-2-2对不同员工离职的对应做法建议：2-2-3帮助一线销售建立简单可预期的职业规划:2-2-3-1.销售职业发展图示：备注：初级客户经理标准：连续个月达到单以上；中级客户经理标准：一年内累计个月达到单以上；高级客户经理标准：一年内累计个月达到单以上。3.增加产能3-1.增加产能的重点人群：三个月以上的老人。对新人来说，最主要的是破零，但人均产能提升不能把希望主要寄托在新人身上。3个月以上的老人才是公司的中坚力量，是公司主要的业绩来源，他们业绩的提升直接关系着公司总业绩的提升。3-2.如何增加产能3-2-1对销售的三个关注点：3-2-1-1两个积累：一是诚信通和互联网知识的积累，可以通过笔试去解决，二是客户产品和行业知识的积累，要通过不断的去检查他的访前准备去达到。3-2-1-2销售技能的有效提升：这个就要通过不断的陪访和陪练去达到，尤其是有针对性的陪练，更是关键中的关键！技能能否得到有效提升，异议能否有效得到解决，这点至关重要。3-2-1-3过程数据分析：拜访量是基础，有了拜访量，我们不但有了分析的基础，还可以从中发现很多的问题与机会点、提升点。3上传下达（策略落地、执行到位）3-1.执行力就是盯进展；分为三个层面：响应：比如收到上级通知时，马上回复收到。到位：做到位，执行到位；反馈：把建议给老板。3-2.上传的主要内容A、团队当中存在的主要问题B、一线市场上主要存在的问题与机会C、一线销售对产品政策及激励政策、市场打法的反馈D、对针对性问题的合理化建议E、团队当中可供复制与推广的优秀经验F、其他可能影响到市场业绩与团队氛围的事件3-3.下达的主要内容A、利好政策（促销政策、激励政策等）的及时解读，切忌领导式的照本宣科，一定要结合本地的市场状况和团队实际情况，做有效的包装解读。B、优秀经验（分享）的及时学习与有效跟进C、销售打法（市场策略）的针对性传递D、激励信息的迅速落地（破记录、破零信息等）E、其他有助于提升销售能力和团队氛围信息的传递3-4.上传下达的关键词：落地要及时到位、响应要言之有物、反馈要迅速敏捷附1团队管理框架附2主管一天工作（建议）附3不同员工不同沟通方式团队（目标）管人（信任）管业绩（执行力）辅导激励有效客户接触量16字方针扣动心灵扳拿下客户的能力机开发积累自我技借力技能能差异化个人版行业路线4-5提高蓝海客户即新客户的录入量。我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？存款单潜在目