试论加强公路建设项目施工企业项目经理部的财务管理.doc

试论加强公路建设项目施工企业项目经理部的财务管理摘 要财务管理在公路施工企业具有越来越重要的作用，近几年来，公路基本建设行业迎来了巨大的发展机遇，公路施工企业应抓住历史机遇,深化企业内部体制,不断强化自身各项财务管理措施，建立企业，特别是项目经理部财务管理原则，通过增强项目经理部财务人员水平，完善财务管理体制，强化资金管理、固定资产与临时设施管理、存货管理、成本费用管理等方面，来综合提高施工企业项目经理部的财务管理水平。【关键词】公路建设；项目经理部；财务管理；问题研究Try to talk about the strengthening highway project construction enterprise project financial management of hard workingABSTRACTThe financial management in highway construction enterprise is more and more important role, in recent years, the basic construction of highway industry received great development opportunity, highway construction enterprises should seize the historical opportunities, deepening enterprise internal system and strengthen the financial management measures itself, set up enterprise, especially project financial management principle hard working, through the enhancement project financial personnel hard working level, perfect the financial management system, strengthen the funds management, fixed assets and temporary facilities management, inventory management, cost management, to improve the comprehensive construction enterprise project financial management of hard working【key word】 Highway construction；Project hard working；Financial management；studies试论加强公路建设项目施工企业项目经理部的财务管理近几年来,随着国民经济政策的转移,扩大国家内需市场,公路基本建设行业迎来了巨大的发展机遇,各公路施工企业的施工总产值均达到了历史最高水平。但许多企业普遍存在着施工总产值快速增长,人均完成产值迅速提升,企业经营利润产值指标却相对下降的现象。这与在公路工程招投标过程中，企业为争取工程项目而采取低价中标的策略不无关系,但更主要的原因是施工企业的财务成本管理不到位,采取传统的粗放式经营管理所致。将企业的重点放到生产经营上来,实现经济效益和生产总值同步增长,严格控制生产经营成本,才能提高经济效益,实现国有资产的增值和企业综合实力的提高。一、施工企业项目经理部财务管理施工企业项目经理部财务管理应该覆盖项目投标到项目实施直至项目交竣工验收各个过程，具体工作包括：（1）管理工程款的拨入、拨出和结算；（2）编制工程报表制度；（3）参与项目投标报价、合同签订、内控和核算；（4）制定项目经理部财务制度；（5）执行合同及其他有关财务事项。二、现阶段施工企业项目经理部财务管理存在的问题1、从业人员素质普遍不高项目建设的人才瓶颈是一个重要瓶颈，由于现行体制的制约，施工企业项目经理部不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。对于项目，特别是小型项目，企业一般从会从总部派人，人员基本为临时聘用人员，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上普片存在财务人员任用上任人唯亲，致使财务人员素质不高，责任心也难以到位。2、缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制受传统管理模式的影响，一些施工企业往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。公司经济效益上不来，管理起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。肥了个人，亏了公司。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，使是承包合同失去了严肃性。3、忽视对“质量成本”、“工期成本”和“风险成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失；“工期成本”是指为保证和加快工期而发生的一切费用；“风险成本”是指为防范或规避减小风险而发生的一切费用。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量、工期、成本和风险之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量和工期，而对工程成本和风险关心不够，经常为了保质量、抢工期而往往忽视了成本和风险，使经济效益不理想，项目经理部积累不足；有的项目经理部却又存在片面追求经济效益，而忽视质量，往往造成更大的成本损失。三、施工企业项目经理部财务管理对策研究1、重视员工的发展、加强企业文化建设首先，应对员工进行道德价值观、专业知识和职业技能的导向培训，提高员工素质；其次，要给员工必要的物质保证和可能的成长空间，如建立有效的工资制度和绩效考核标准，保证员工的工资待遇随施工企业的增长，也能水涨船高；再次，给员工职位晋升机会。同时，企业和项目经理部应坚持经营宗旨，营造良好的企业文化氛围，为项目经理部建立健全良好的内部财务制度提供环境保证。2、完善财务管理体制 工程项目的财务管理，是指一个工程项目，从接受工程项目施工到项目完工，这一施工生产全过程，以及该工程竣工后至工程保修期结束，这一期间的整个经济活动的财务管理。项目经理部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因素，成立相应的财务机构，配备财会人员，采取独立核算的财务管理体制。明确责任，并授予相应权利。在实行这一财务管理体制中，财务负责人应由总公司财务管理部委派，项目经理不得自行调换。项目财务负责人统称项目财务主管，全面负责分管项目的财务管理和会计核算。3、规范项目经理部资金管理问题在独立核算的财务管理体制下，工程资金回收与使用的责任及权力在项目部，各项目经理部应在上级主管部门的领导下建立科学的资金预算管理体制，通过预算沟通和协调资金关系。项目经理部不得擅自对外筹资，资金的拨付、调配应由集团资金管理部门统一管理。（1）工程项目开工之前，应依据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等，编制项目资金需求预算。为充分筹措，适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。项目资金需求预算必须经项目部会议讨论，执行情况应向企业总公司做出报告，然后由总公司批准并拨付。（2）工程项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，提高资金使用效益。努力减少对资金的占用，提高资金周转率和占有率。对主要原材料和各种辅助材料工具用具，要制定合理的控制定额，严格掌握执行。4、加强固定资产与临时设施的管理（1）工程项目所需购置的各种固定资产，均由企业总公司统一调配或购置，项目经理部不经上级单位批准不得擅自购买固定资产；项目经理部只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。项目经理部对使用、暂闲置的固定资产应设立台账，做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。（2）对于工程项目一次性使用，完工后拆除的临时设施，应由项目经理部自行建造，其费用由项目成本负担。对于周转性费用的临时设施（如活动房屋等），其摊销费用由项目成本负担。5、注重项目存货管理的问题1、存货采购计划。在工程项目材料采购供应总计划下，项目经理部还应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划报总公司，经总公司审核后报材料管理部门（贸易公司）进行采购。项目经理部掌控材料采购的情况下，也应根据预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，以便采购资金的安排与调配。2、存货管理的基础工作。项目经理部要设置存货实物账，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。3、库存限量管理。对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等诸多因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目经理部库存的存货由总公司处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。4、周转材料管理。对于工程所需的周转材料，可由总公司组织调配，也可以根据实际需要申请购买，但必须自行入账，自行摊销。项目完工后，尚可使用的总公司变价处理收回残值，也可估价收回周转使用；不能使用或无法处理的，费用全部计入项目成本之中。5、低值易耗品管理。项目经理部所用的各种低值易耗品，可以采用“五五摊销”，摊销费用计入项目成本。项目完工后，所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的，由总公司负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。6、规范成本费用的管理工程成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中，“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括项目部使用的管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。要细化成本和费用核算，要核算到诸如木工组、钢筋组、混凝土组等各工组，各工组要有明确、详细的费用和成本预算，成本费用执行的结果要和预算项目有一一对应和比对关系。项目经理部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人（或付主任）和项目经理“三支笔”联批制度（资金支付还要执行集团统一的审批程序），联批人员因事