项目部年终总结.doc

北安凼仔新码头主体工程扩建土建项目部二一年工作总结时间一晃而过，弹指之间在繁忙中不知不觉又迎来了新的一年，2010年5月北安码头项目部正式开始运作，回顾这半年的历程，可以用崎岖，进取四个字形容，回首望，项目部虽没有丰硕的成果，但也经历了考验和磨砺，在港口工程部的领导下和全体同仁的关怀和大力支持下，北安凼仔新码头主体工程扩建的土建施工开创了良好的施工局面，为2011年的迈步前进奠定了厚实的基础。现就2010年北安码头项目部的管理工作总结汇报如下：一、项目部施工完成情况北安凼仔新码头主体工程扩建由振华海湾工程有限公司总包，港口工程部承建北安凼仔新码头主体工程扩建的土建项目，总的工程量为：钢筋制安2.4万吨、模板装拆58.8万平方米、混凝土浇灌13.9万立方米，工程造价1.6亿。1、基础工作完成情况：1） 完成北安凼仔新码头主体工程扩建土建施工组织设计和主要分项工程施工方案。2） 完成北安凼仔新码头主体工程扩建一区钢板桩围堰结构设计及施工方案3） 完成北安凼仔新码头主体工程扩建拆除工程的拆除安全验算及拆除施工方案。4） 完成北安凼仔新码头主体工程扩建地库层、地面层、港务局大楼等工程图纸的审核和工程数量复核。5） 完成了北安凼仔新码头主体工程扩建桩基偏位情况的坐标复测及报审。6） 完成了北安凼仔新码头主体工程扩建桩基高程偏差引致桩头处理增加工程量的核对和报审。7） 完成北安凼仔新码头主体工程扩建地库层及地面层因桩基导致承台及地基梁等设计变更的工程量计算及报审。8） 完成争取了25名船员五艘船舶杂项准照审批和每期单次航班靠舶申请及其管理。9） 完成了首批外地劳工的申请手续办理和入境及工作相关证件等报批手续办理及管理。10） 完成了多次协助分判进行本地劳工招聘工作。2、 工程进度完成情况完成工程产值424.6万元（此为GDI批复振华产值量，其中含港口工程部产值99.5万元）1）完成北安凼仔新码头主体工程扩建一区钢板桩围堰施打及部份钢板桩围堰支撑。2）完成12区A（18）/（911）轴线桩承台19个、基础横梁14条、墙壁体5段。完成12区A（13）/（2427）轴线桩承台9个、基础横梁7条、墙体2段。3）组装及通过报验6区塔吊一台。二、职工队伍建设和项目部管理 2010年5月北安码头项目部开始运作，本项目分判明记-宏基联营公司进行承建，项目部采用高度的精简机制，由港口工程部委派成员六名和明记联营公司组成项目管理部。 1、思想道德法律委派的成员主要来自四航局福州分公司并为初次到澳门工作，但员工们适应性很强，短期内完成由生活环境不适应到适应、工作环境不适应到适应，工作强度不适应到适应的蜕变过程，所有员工都能积极地投入工作。项目部员工能认真遵守澳门当地的法律法规，认真遵守国企外派人员外事纪律，目前未发现项目部人员违法违纪行为。项目部员工能遵守国企职工廉洁自津守则，自觉增强廉洁意识严格自律，目前未发现项目部员工收受他人财物行为。2、 职业技能和工作态度项目部成员都是毕业于专业院校并在国内施工现场工作了较长时间，具有较扎实的专业理论基础和积累了一定的施工管理经验和具备一定的现场协调能力。开始时由于员工们对澳门地区的管理流程不适应，对工作受到一定的影响，但经过同事的帮助和工作中体会，员工们很快适应了澳门的地盘管理流程。本工程项目较大，技术工作和管理工作相对繁杂，由于机构的精简，每位员工都是多岗位工作，工作强度比国内项目部工作的强度大很多，但员工们能理解项目部的实际困难，基本上能做到任劳任怨、吃苦耐劳、恪尽职守、爱岗敬业的基本岗位操守。 3、项目部团队合作 项目部建立完善实用的管理系统，明确各自的工作职责和制定比较完善的管理工作流程外，项目部团队正常运转必须有赖于员工间的良好协作、部门协调配合，形成项目部团队的合力。所以项目部强调政令畅通，并根据员工的各自特点明确责任合理分工的同时，更加强调的是团队的协作精神、协调意识。努力创造团队向上，积极和谐氛围。项目部的员工由于知识结构的差异、工作经历的差异、区域文化的差异以及个人性格的差异等使到每个员工各具特点各有特色，因此项目部成员之间加强沟通，从工程管理到项目的施工实施上等各个方面让彼此达成共识，相互尊重、相互支持、协调配合、和衷共济，形成员工与员工之间良好合作关系，互相学习，取长补短，发挥长处积极地工作。 4、分判的管理 1）正确理解和处理分判的关系 由于本项目部由港口工程部与明记宏基联营公司联合组成，项目部员工工资费用由明记联营公司承担，委派的员工甚至明记联营公司本身都误认为所有委派员工替明记联营公司打工的认识，使委派员工失去了主人翁的积极性和管理的主动性。其实国内此模式很常见,只是公司将现场的管理人员工资一次性在合同中向分判扣除，并不影响项目部履行公司监管分判的职能。为此项目部正确理解委派员工与明记联营公司管理和被管理、联合一体工作的关系，我们既是代理港口工程部对分判明记公司进行合同履行的监督管理，又必须与明记公司所有员工一起携手合作参与或主导具体事务共同履行与振华海湾工程有限公司所签合约中分判的合同职责。2） 强化对分判的管理力度 分判明记和宏基联营组合的内部需要协调，加上分判资金投入限度、工程中标价低，以及本工程开工以来受到主观和客观各方面因素的制约，工程施工受阻，明记宏基工作中受挫折产生悲观情绪，给正常施工带来较大的困扰。项目部一直以来不断探索和改进特殊模式下既是实施者又是监督者如何管理，特别是在此逆境中的管理如何发挥作用就更具重要性。 项目部要维护分判合同的严肃性，又要根据现场实际情况采取灵活性。除了与分判员工一起作为具体事务实施者，做好现场的施工计划、进度、质量、安全及其他事务的实施和管理外，又要对分判实行引道、激励、鞭策相结合的管理。项目部一直以来努力地加强对分判的管理，正确参与和指导工程实施，从工程技术到项目管理等方面直接参与开展工作，正确地引道分判悲观思想的转变，实事求是地协助分判解决实际困难。 5、加强交往与协调项目部清楚构建和谐的工作环境是项目管理的一项重要内容，协调工作是做好其他一切工作的基础，因此高度重视做好项目部内部关系和外部关系的协调。充分利用澳门工作多年老员工的人脉关系和分判地域人脉关系的优势，使相关部门和相关单位对本工程最大限度的支持和帮助。3、 施工进度过程控制情况施工进度关系到施工单位的直接利益，又是合同能否顺利执行的关健，因此项目部高度注重施工进度的控制。 工程开工后受到船机进场手续批准较迟和本地劳工招聘困难，外地劳工指标限制等因素影响，实际施工进度出现滞后，由于这些因素的特殊性，项目部和分判都已进行了不懈的努力，在有限的条件下尽可能地争取最快的施工进度。1、 加强计划意识，科学编制施工计划 项目部按照工程的总工期要求，认真编写总工程施工进度计划和月度、周进度计划，并根据执行过程中的各种因素制约情况及时对计划实行合理的修正调整。并针对性地分析影响计划实施中可能出现的各种影响因素，作好防范相应对策措施。2、 实行例会制度，确保进度计划措施的落实 项目部重视例会对计划实施控制的重要性，实行定期召开工地例会，例会由项目组负责人主持，分判负责人和工程主管、现场管工等主要人员参加，通过例会了解收集各方面信息，计划督促相关资源的调配或采集，分析计划实施工过程中影响施工的各种因素，处理计划实施工过程中需解决的问题，制定和落实下步计划和计划实施的具体措施。3、 加强现场计划实施的监控，实行动态管理。 虽然项目部管理机构精简现场管理人员欠缺，但现场管理不到位直接影响施工进度计划的有效实施，所以项目部从负责人到现场主管都坚持每天深入施工现场，及时了解和掌握现场的情况，及时处理现场施工过程中遇到的施工问题和技术问题，并督促分判对现场施工资源配置进行合理的调整。四、施工质量控制情况质量是企业的生命，质量是企业发展的保证，因此项目部对北安码头工程的施工质量十分重视，由于全体员工的共同努力2010年施工质量较好，未受到总包振华和CPI等监督部门的任何质量投诉。项目部主要做了以下工作： 通过不同方式贯输工程质量的重要性，正确处理工程质量和工程成本的辩证关系，不断提高全员的质量意识。实行施工前对作业班组进行书面和口头技术交底，明确施工过程中质量控制的具体要求和保证工程质量的措施，提醒容易出现质量问题的薄弱环节。对一区钢板桩围堰等重要工程项目实行典型施工作业，通过典型施工掌握项目的正确施工方法。关键部位重要项目管理工程师实行全程旁站，对施工过程动态控制，发现质量问题及时整改。对完成的施工项目实行检查，对质量问题进行总结，通过总结使参与的施工人员的质量意识得到提高。五、施工成本控制和管理本工程属于分包管理型，港口工程部收取管理费用，所以成本控制的实施和受益主要是分判，但项目部认为港口工程与分判是利益共同体，一损俱损一荣俱荣，如何减少分判的成本开支使分判从偏低单价的工程中赚取微薄利润也是项目部的职责，所以从工程开工前的施工组织方案优化到施工过程中的工程索赔等工作都是一丝不苟，所有工作都尽可能减少开支增加收入方面为项目部和分判考虑。6、 安全管理“安全生产预防为主”是我国安全生产的方针，安全生产不仅关系到企业在社会中的形象，更是关系到企业生死存亡的重大问题。虽然是管理型的项目，安全工作也必须作为项目部管理工作的首位，认真督促项目部全体员工执行澳门当地安全法例法规和振华项目部的安全相关规定，施工方案编制的同时编制安全防范措施，现场管理工程师管生产的同时做到管安全，杜绝身边人的不安全行为和物的不安全状态，确保施工人员安全和工程安全。7、 工作不足存在问题回顾2010年，项目部全体员工做了很多工作，但也因各种原因存在许多遗憾的事。如：虽然项目部提前三个月会议上提醒总包振华注意与其他分判之间相交叉作业的协调和管理，特别是预埋件及预埋孔洞的预埋及预留，但最终因其分判捷成在避雷接地的预埋上没跟上我们的施工进度造成工程影响两个多月，而项目部除了不断发文及当面追究外显得无能为力，极其无奈。如：因人员偏少相互补位不够，管理过程中存在有个别环节管理不到位的情况出现。如：工作例会时断时续，常因工地工作量少或因分判主要负责人缺值，造成例会没正常坚持召开。8、 2011年工作构想 工程能否顺利履行合同，2011年是关健，2011年会遇到二个主要的难题：一是劳工数量不足，由于本地劳工招聘困难，外地劳工又受1：1的条件所限制，从目前批准的93名劳工中远远达不到工程进度所需求的劳工投入。二是分判资金的缺乏，随着工程的正常展开，工程高峰期月产值必须达1千万以上，按合同支付规定进行收支进度款，必定造成分判资金很大的缺口，由于资金的问题也将会造成施工材料和施工设备投入不足，直接影响工程正常实施。为此项目部必须首中之首解决和协助解决上述问题，为工程顺利排除障碍。同时项目部还要做好以下工作：1） 职工队伍的强化管理 员工的职业技能要进一步提高，随着工程的展开，工作面广施工工序多，管理工作量大，而管理人员不足，必须进一步加强相互补位和提高个人职业技能和提高个人工作效率，进一步提高每个职工的劳动积极性和工作的主动性。2） 进一步加强沟通工作进一步加强与振华项目部的沟通工作和振华其他分判的协调工作，对土建项目与其他项目相交叉项目的施工进度计划提前报振华协调，杜绝2010年避雷接地预埋件影响的类似事件的发生。更多一些处身分判角度思考问题，对未来可能发生的困难提前作准备，努力争取振华项目部、CPI及其他相关单位对本项目的更大支持，最大限度地协助分判解决工程施工中的各种实际困难。3） 确保工