民企管理人员的培训设计探讨.doc

如何对管理人员进行培训设计浅谈民营企业管理人员培训存在的主要问题与对策摘要：本论文主要从现代人力资源管理入手，首先介绍了现代民营企业管理人员培训的现状；然后进一步分析民营企业中管理人员培训存在的问题，最后针对问题提出加强管理人员培训的思路及相应的措施。本论文旨在通过论述民营企业中管理人员培训的问题及解决措施，使民营企业业主们增强对管理人员培训的意识，加强对人力资源管理专业人员的引进和培训，建立科学的培训体系，增强民营企业人力资源开发的整体水平，进而提升民营企业的核心竞争力，为民营企业实现再次飞跃奠定基础。关键词：民营企业 管理人员 培训 对策一、民营企业管理人员培训的现状近年来，随着民营企业发展规模的不断扩大，经济效益的不断提高，民营经济在国民经济发展中的地位日显突出，尤其是在广东珠三角地区，民营经济已经成为了市场经济的重要主体，相当一部分民营企业员工的薪金水平甚至高出了很多国营企业和外资企业，从而吸引了大批人才加入民营企业的发展建设当中。目前，一些规模较大、较知名的民营企业已经认识到人才培养的重要性，建立了一套较先进、具有特色的培训管理体系，但大多数的中小民营企业在对培训管理尤其对管理人才培养上的重视程度仍然不足，存在盲目性，培训投入低、培训方法手段滞后等问题，影响了培训效果，阻碍了培训管理水平的提高，造成资源的浪费和较低的人力资本投资回报率，比起外资企业及大型国有企业仍存在较大的差距，即使靠高薪吸引了人才也难以长久留住人才，导致管理人才尤其是中层管理人员的流失率大大提高，给民营企业的发展环境带来了较大的阻力与不稳定性。二、目前民营企业管理人员培训存在的问题（一）企业管理者对企业培训的目的不请，定位不清晰，对人力资源开发的认识不够。相当一部分民营企业的管理者，简单地把人力资源部门并入办公行政或者后勤管理，认为培训部门是“成本/费用中心”，是“烧钱而无产能”的部门，从而对培训的投入费用过少，在国外尤其是欧美企业，一般拿出其销售收入的1-5%或者工资总额的8-10%用于培训工作，而国内能拿出如此高比例的培训费用的民营企业少之又少。另外，一部分企业管理者认为培训是给他人做嫁衣，辛辛苦苦培养出来的人才可能由于其“跳槽”而流失，甚至成为竞争对手的人才，这种对人才只重视使用，不重视培养的现象长期以往就形成了人力资源的恶性循环，造成民营企业的人才匮乏，流失率大。（二）民营企业管理人员的培训缺乏针对性和科学性1.培训没有与企业实际发展情况及总体目标相结合，没有针对企业管理人员的特点进行设计。目前很多民营企业对管理者的培训存在“赶潮流”的现象，时下兴什么就培训什么，对企业培训资金的使用随意性非常大，不考虑产出成本，又或者是培训课程千篇一律、几年来一成不变，没有根据企业的发展实际、战略以及管理人员自我发展目标来为企业度身定做符合企业长期发展的管理人员培训体系。2.缺乏科学、有效的培训评估体系。一方面由于管理者不愿意为培训投入过多的时间和精力，另一方面由于企业缺乏专业的培训效果评估人员而是培训评估体系在较多的民营企业里处于空白阶段，要么 被忽视，要么不知道该如何评价，即使有的企业进行培训评估，其主要是以定性资料为主要评价依据，然而定性资料存在缺乏客观性以及难以与财务绩效划上等号等不足，导致培训效果无法在人员的调动。晋升、岗位轮换及解聘中体现出来。3.培训内容的安排还比较狭窄，手段滞后。对经营管理人员的培训要求有较强的实效性、适应性和超前性等特点，这决定企业管理人员培训必须具有较高层次，但是从目前民营企业培训的内容安排来看，培训方法和手段较为落后，大多数仍采用班级面授的形式教学，而多媒体教学、远程教学等手段和案例式教学、现场教学、模拟仿真教学等方法没有得到广泛的应用，很多企业对管理者的培训还停留在简单的应急式业务培训上，没有做到全面、准确地从素质要求/知识结构、能力出发来制定培训内容。4.培训难以有效实施。一方面民营企业的培训投入不足，另一方面我国的培训市场对比国外还存在较大差距，处于初级阶段，相当一部分民营企业管理者表示愿意但是迫于资金压力没有能力采用多媒体教学手段，而部分效益较好的企业虽有足够的培训投入却不懂得如何科学地实施培训，比如许多企业的培训项目设置就不科学，这些企业的培训实施过程往往事倍功半。 （三）缺乏与企业培训相关的配套制度1.培训与绩效评估、薪酬管理以及职业生涯设计脱节。许多民营企业管理人员在经过培训后个人业绩的改善并没有带来薪酬的增加和职业生涯的发展，甚至要多付出精力、时间为代价，这使得管理人员参加培训的积极性不高，更不会积极将培训所学运用到工作中去。2.缺乏风险防范机制。近年来由于劳动市场化，企业管理人员在企业间自由流动障碍很小，这样企业对管理人员的培训投入具有一定的投资风险，一些企业由于没有建立有效的风险防范机制，担心遭遇风险而减少培训投入，结果出现人才流失更严重的情况，产生恶性循环，使企业处于两难的局面，如何在劳动力市场化的条件下正确认识与处理培训投资的收益和风险，这是我国民营企业提高培训管理所面临的一个挑战。三、民营企业管理人员培训设计的创新建议（一）民营企业管理者要从战略高度重视培训的管理1.民营企业管理者要将培训视为一项战略投资，在目前企业经营环境复杂多变、竞争日益激烈的情况下，对经营管理者的培训不再是一种装饰和可有可无的事情，而是一件关系到企业生死存亡的大事。无论是稳定发展经营状况较好的企业抑或是经营状况不理想甚至较差的企业，都应当把对管理人员的培训当作一项战略任务去抓，前者有助于把好的经营管理者和好的经营业绩形成良性循环，后者要把对管理者的培训作为突破重围、寻找新的经济增长点的利器来看。2.要把对管理者的培训目标纳入企业战略发展规划。管理者培训目标计划作为企业人力资源开发规划的重要组成部分，应纳入到企业发展战略规划，与企业生产经营、改革和长远发展紧密结合起来，与管理者的岗位职能需求结合起来，与管理者的个人职业生涯规划结合起来，同时，划分培训种类、层次、形式、内容、制订出系统、详细的季度和年度培训计划，并明确划分培训管理职责以便于落实。此外，培训计划要考虑到每个经营管理人员的培训需求，不能把培训视为少数人的福利或者特权，企业规模较大、经营较好的企业可以开展内训和自主性培训，以增加企业内部沟通和交流的机会，还可以通过校企联合办学、委托培养等方式培养一批高层次经营管理人员。企业对一些管理人员参加学历教育也可以考虑科学合理地分担一定的费用，以体现企业的人才培养理念从而留住人才。（二）构建新型的管理技能开发模式项目管理是近十年来从国外引进的一种先进的管理理论和管理模式，它采用系统的、整体的、联系的观点看待每个管理任务，培训过程也是一个有机整体、一个完整的项目，可以将项目管理的思想运用于企业培训管理领域，构建一种由培训项目主管统揽培训工作全局。贯穿培训工作始终的新型培训管理模式-培训项目负责制。培训项目可定义为在一定的约束条件下，具有明确培训目标的一次性培训活动，培训项目可大可小，大到一个部门、某个系列的培训活动，小到一个有具体名称的培训班，企业培训项目主管根据培训活动的具体要求，负责组建项目小组，对培训项目进行管理；统筹策划和设计培训项目的需求调研、项目设计、计划制定、课程协调、师资选配、组织实施、后勤服务等环节，使其相互呼应、有机联系，充分体现培训的意图。培训项目小组是根据培训特征设置的临时性职能机构，由项目小组主管、人事部培训负责专员及培训联络员团队，共同完成培训设计、组织、管理、实施、协调和服务等职责。（三）建立适应企业发展实际的管理技能开发模式1.替补训练。是指让管理在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按照预先程序准备接替其工作。2.短期学习。即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。3.轮流任职计划。是指让有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式，通过让其作业轮换，管理人员将组建学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的植物范围，也便于让上级确认其适合工作的岗位。4.决策模拟训练。是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何做出选择。5.角色扮演。其步骤主要是把一组主管人员集合在一起，选取某种请将，然后从主管人员中选出两人，即兴模仿上述情景，其他成员则在一旁观摩、思考和进行评论，最后组织全体讨论。这种方法能使受训者身临其境，在模拟实践中加深对管理原理的理会，以及对 管理技巧的掌握，对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。6.敏感性训练。是一种直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程，不是思想上的训练二是感情上的训练。针对管理人员是否知道如何体察下情，管理人员对各种人的情感注意到什么程度，公司的某一目标或者计划如何影响各种人的态度和追求等内容进行，常常配有成套的边听边看课程，以及相应的训练活动。7.跨文化管理训练。该种培训能使受训管理人员掌握各种文化背景知识；能改变受训者的态度，消除受训者的偏见；还能使受训者掌握与不同文化背景的人打交道的技巧。（四）建立一套完善的培训体制民营企业只有建立一个符合自身发展需要的、科学的培训体系，才能够真正实现从理念到体制上对管理人员培训的重视，才是真正把员工的培训纳入到了企业的战略规划中。要做好管理人员培训，就应该把这一工作视为一项系统工程，即采用一种系统的方法，使培训活动符合企业的目标，一套完整的、科学的培训体系包括需求的确定、目标的设置、计划的拟定、培训的实施及总结评价五个部分。1.确定培训需求。培训需求一般包括组织分析、任务分析和人员分析。组织分析是在了解公司经营战略的条件下，判断组织中哪些员工和部门需要培训，确定培训内容，为培训提供可利用的资源及支持；任务分析能够确定职位的各项任务，精细定义各项任务的重要性及频次，并对成功完成各项任务所需的知识、技能和态度等培训内容做出解释；人员分析是从员工的实际状况出发，分析实际与目标之间的差距，以形成培训目标和内容的依据。分析培训需求的方法有观察法、问卷法、关键咨询法、印刷媒介法、访谈法、测试法、记录和报告法、团队讨论法等。其中管理人员可细分为高层管理人员、中层管理人员及基层管理人员，而每个层面的管理人员的培训需求是不相同的：（1）作为高层管理者。在培训内容上要有着与一般管理人员不一样的内容，更侧重于从战略层面上的培训，如企业所处环境和国内外形势的介绍、经营思想的探讨、企业发展的战略研究、对策研究、组织设计和用人、控制和影响。企业现代管理技术及个人能力和修养的提高等。（2）中层管理者应该侧重与对企业内外形势的认识、业务管理能力如专业技术知识的提高、目标管理、质量管理等，以及团队管理能力如学习型组织的建立、压力和时间管理、工作协调和部门间的合作等。（3）基层管理人员则侧重于一般管理知识如工作标准化、会议组织与控制等，以及如何实施管理工作，如如何进行生产组织、如何改进员工工作态度和发挥团队精神等技能。2. 确定培训目标一般的说，培训目标是指培训活动的目的或预期成果，它可以针对每一阶段设置，也可以面向整个培训计划。培训目标一般包括以下内容：员工的知识、技能等综合素质通过培训后需达到的标准；工作态度及工作行为通过培训后的转变程度。具体地说也就是，提高员工知识水平和技能水平，从而带来更高的工作效率和生产效率，转变员工的工作态度和行为，使之适应组织文化和组织发展需要，如建立员工之间的信任与合作关系，改善上下级关系，明确组织文化的内涵及具体要求。3.拟定培训计划培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标，对员工培训需求进行预测，从而制定培训方案的过程。就培训计划的制定而言，必须遵循以下原则：制定培训计划以培训发展需求为依据，制定培训计划以企业发展计划需求为依据，制定培训计划以各部门工作计划为依据，制定培训计划以可以掌控的资源为依据。4.培训的实施培训方案的实施是整个培训活动的关键环节。目前各类组织根据规模不同，有的设有专门的培训机构或培训中心、培训学校甚至大学等，而小型组织一般不设专门的培训机构，培训时往往临时组建培训机构。现在企业越来越倾向于与高等学校、科研院所获咨询服务机构联合组织培训工作。5.培训效果的评估培训效果的评价是整个培训体系的最后一个环节，所谓培训效果就是指在培训过程中受训者获得知识与技能状况，态度改变的程度，工作效率与绩效的提高程度及组织绩效的改进程度。评价培训效果的目的主要在于考察上一个阶段进行培训的效果状况，通过评价了解培训项目是否到达预定的培训目标和要求，总结经验教训，改进培训工作，使以后的培训工作更加完善和更有针对性，提高培训实效。关于培训效果评价的标准，国内外的许多学者都进行研究，提出了许多标准，其中美国著名学者D.L.柯克帕特里教授(D.L.Kirkpartrick提出的四层次框架体系（如表1）是为人们所接受的标准：表1柯克帕特里的四层次评价标准框架层 次标 准评 价 重 点 1 反 应受训者满意程度 2学 习知识、技能、态度、行为方式方面的收获 3 行 为工作中行为的改进 4结 果受训者获得的经营业绩资料来源：D.L.Kirkpartrick,Evaluation,The ASTD Training and Development Handbook,McGraw_Hill,1996.四、结论二十一世纪的经济是人力资源的经济，企业之间的竞争就是人才的竞争，人才质量是衡量企业整体竞争力的标志，日渐壮大的民营企业队伍要把开发人才、培养人才作为企业的战略目标来抓，尤其要重视对企业管理人员的培训工作，加大培训投入，引进现代人力资源管理理念和人力资源管理专业人员，建立科学的培训