《流程再造－ BPR》讲义（清华大学）

1 流程再造 B P R 清华大学经济管理学院 2 引言 人类社会正在进入崭新的新经济时代，随着经济全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击，传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适用于今天企业的发展； 组织僵化，机构臃肿，管理刻板，效率低下，无人对全过程负责，忽视用户满意度等弊端呼唤带有根本性变革的现代管理理念出现 ； 推动变革的三股力量：顾客（ Customer）、竞争（ Competition）和变化（ Change）； 企业要提高自己的核心竞争力，必须进行技术创新和管理创新。业务流程再造正是在这样的背景下提出的管理创新方法。 3 纲要 什么是流程再造 业务流程再造的基本原则 业务流程再造方法 流程再造的实施管理 流程再造与信息技术的关系 流程再造存在的问题 对中国企业流程再造的思考 流程分析与优化 4 什么是流程再造 流程再造的提出 流程的基本要素 流程的规模与范围 流程管理 向流程型组织过渡 5 流程再造的提出 BPR（ Business Process Reengineering）理论是 1990年美国哈佛大学哈默（ Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官钱皮（ James Champy）在 Reengineering Work： Dont Automate， But Obliterate （重组：不要自动改造，而是彻底铲除）一文中首先提出的： BPR是对企业的业务流程 (Process) 作根本性 (Funda-mental) 的思考和彻底 (Radical) 重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性 (Dramatic)的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞争 (Competition)、变化 (Change)为特征的现代企业经营环境。 6 90年代的流程再造革命 1993年哈默和 钱皮合著了 Reengineering the Corpo-ration 再造企业 一书， 系统阐述了 BPR思想。 1993年 达文波特（ Thomas Davenport）发表著作 : Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology 流程创新：通过信息技术的再造 ，进一步阐述 BPR思想； BPR理论 综合了以往质量管理、准时生产、工作流管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践 ，带来了企业变革的新风，从那时起， BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家； 学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为 BPR理论的创始人。 7 BPR的管理创新 针对西方传统的专业化、层级制的大企业管理体制僵化和官僚的毛病，要求打破企业金字塔状的组织结构，实现内部的有效沟通； 改革的口号是放权、扁平化和信息化，从满足客户需求出发对现有的业务流程进行彻底再设计。 充分利用先进制造技术、信息技术以及现代化管理手段，最大限度地实现企业管理功能的集成，把传统的职能型（ Function-oriented）组织结构转换为流程型（ Process-Oriented ）组织结构， 从而实现在成本、质量、服务和速度等方面的根本性改善。 8 BPR的管理创新 根本性表明流程 再造 关注的是企业的核心问题，通过对根本性问题的再思考发现自己赖以生存的商业模式可能存在着错误； 戏剧性意味着 BPR追求的是业绩的大幅度提高，而不是一般意义的业绩提升。 强调对信息技术手段的依赖： BPR是利用信息技术对组织内或组织之间的工作流和业务过程进行分析和再设计、减少业务成本、缩短完成时间和提高质量的经营变革的理念。 9 什么是流程 流程：一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执行，并导致一些期待结果的产生和完成。 流程通常有投入和产出，通过一系列的工作任务和活动使这些投入变成产出，并为客户提供价值。 流程有多种定义，不同定义强调不同要点，但归结起来流程定义涉及六大要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客和价值。 企业业务流程：一些共同为顾客创造价值又相互关联的活动，即为达到期望的成果，通过执行一系列的管理 /业务活动，利用输入的各种资源，产生特定输出结果，并为客户提供价值。 10 流程定义的六要素 11 流程定义（二） 流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果 清楚定义的客户（内部或外部） 明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计，每个活动都有相关人为结果负责 12 流程层次 战略层流程： 用于设计和规划组织未来发展状态的流程，如战略规划、新产品与服务开发、新流程设计与开发等； 操作型流程： 用于执行日常工作的流程，如销售、订单处理、制定生产计划、生产管理、质量控制等； 支持型流程： 用于支持战略流程、操作流程正常工作的流程，如人力资源管理、会计、成本核算、信息系统管理等； 13 流程的规模与范围 流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。 流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门； 流程的规模和范围越大，通过流程再造获得改进的机会就越大。 14 完善流程组成 一个完善的流程是由以下部分组成 流程展望及远景目标 决定性成功因素 (CSF),关键绩效指标 (KPI)，及约束条件 输入及输出 子流程 , 行动及决策点 文件记录 系统支持 15 利用流程图固化管理流程 绘制流程图可以理解并记录核心活动的关键细节 明确完成流程所需步骤 明确流程的关键决策点 明确与流程相关的文档记录 明确相关任务的负责人 实现现有流程可视化 将复杂流程分解为简单步骤 需要专人负责监督流程整体表现 流程负责人肩负的职责包括： 创新 : 创造达到高绩效的环境 确定流程绩效的要求 设计、改善流程 设计评估和培训系统 评估、解释绩效标准 管理变革 指导 : 自己作为资源去支持员工，而不是监督员工 指导流程技术 管理期望、解决操作问题 协助解决争端 重新安排资源 宣传 : 在机构中代表流程 进行绩效要求谈判 确定与其它流程的界面 参加流程管理委员会 在需要时，推动主要变革 与其它部门谈判 17 流程管理 流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套 “ 认识流程、建立流程、运作流程、优化流程 ” 的体系， 流程管理包括：流程分析、流程设计、流程运作管理、流程改进或重组、对流程新一轮分析等环节； 流程管理与其他管理（如质量管理、人力资源管理等）都是公司管理体系的组成部分，有机的结合才能够达到各自的目标和公司治理的总目标。 流程管理强调 80/20原则，关注关键流程， 20%的流程对组织 80%的绩效负责。 18 新产品与新流程 在过去的一个世纪中，经济上的赢家是那些发明了新产品的企业；但是在新的世纪，可持续的竞争能力更多的来自于发明新的的流程技术，而较少的来自于发明的新产品； 过去处于竞争优势最重要的新产品发明让位与过去处于次重要的新流程发明； 信息技术的进步与新经济的发展 传统经济的解构虚拟企业的出现 技术和产品可以购买和整合 企业的核心优势在于融入核心技术的业务流程 提供了更多创造价值的机会 19 实例： Ford公司会计部门的 BPR 供应商 采购部门 会计部门 采购订单 订单副本 发票 付款 发货 库房 收货凭证 BPR 前的流程 20 实行 BPR 之前 很多纸介质文件在三个部门中传递并处理，完成整个流程需要的步骤很多： 采购部门向供应商发出订单，并将订单副本送会计部门； 当订购的货物到达后，库房管理部门向会计部门发去收货凭证的副本； 当来自供应商的发票到达后，会计部门在向供应商付款前需要审核发票、订单与收货凭证，总共需要检查14项数据； 如果发现误差，则要投入更多时间来发现问题所在； 21 实例： Ford公司会计部门的 BPR 中央数据库 电子支付 发货 BPR 后新的流程 订单电子化 供应商 销售部门 会计部门 库房 订单副本 22 BPR 完成后 通过使用共享的数据库，流程中删除了很多中间步骤和凭证的传递，使用的人工从 500人减低到 125人。 采购订单直接输入数据库 货物到达时，仓库管理部门检查数据库，如果是订单上的货物，则更新数据库中已收到货物的数据。 会计部门定期检查数据库，并根据到货数据准备向供应商付款； 数据由计算机检查，在整个流程中人工需要检查的数据从 14项减到 3项； 23 向流程型组织过渡 传统职能型组织的特点 职能型组织存在的问题 流程型组织 24 传统职能组织中的层级结构 研究 / 开发 生产 销售 存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门； 每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链； 管理方法是与层级组织相适应直线职能制； 这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性 25 职能型组织的特点 标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准； 授权明确的职位层次结构：严格的职责、权限范围和清晰的指挥、控制系统； 正式规章制度和标准运作规程（遵循正确程序比最终目标还重要）； 组织之间分工明确的边界； 标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度； 有专门的机构处理和协调跨越边界的事务，以隔离外部环境对组织内部运行的影响； 26 职能型组织的优点 可预见性和可靠性：标准运作规程产生的结果是可预见和可靠的，以保证产品和服务的高质量； 公正性：强调规则和标准保证了非个性的制度，以及对相同结果的无差别性对待 ； 专业性：职责的专业化分工保证了专门知识的有效积累，并可为其他部门提供更好的服务和支持 ； 容易实现资源共享，少数专家可为多个任务服务； 有利于职业生涯的发展，强化特殊领域的专业优势。 明确的控制体系：金字塔型的层次结构明确了信息传递的结构和决策的权利。在传统组织中，信息流自下而上，决策自上而下； 27 职能型组织存在的问题 中心错位： 关注中心是“领导”，而不是“顾客”； 对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意； 协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委， 组织机构官僚化：管理机构多、层次重叠， 许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升 ； 缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化； 信息传递层次多，造成信息失真； 权利过于集中： 掌握信息的不能决策 ； 单一文化：制度导致的 “ 官本位 ” 现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。 28 职能领域 A 职能领域 B 职能领域 C 职能领域 D 企业价值创造过程被部门和职能割裂 部门壁垒 部门壁垒 部门壁垒 29 流程型组织 BPR理论认为，为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织结构， 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不是组织决定流程。 研发 生产 销售 客户 30 流程型组织特征 以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。 扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡； 分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策。 基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制； 灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性 多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机制，用工制度等 31 职能型与流程型组织的特征比较 职能型组织 流程型组织适应环境 稳定、变化慢 不稳定、变化快组织结构 直线职能型 网络型、扁平化管理方式 行政命令 相互协调权力结构 集权 分权职位设计 个人化职位 以团队为基础管理制度 严密 有较大灵活性工作目标 领导、职位要求 客户需求关注重点 制度与规则 服务与质量员工素质 一般要求 较高要求企业文化 单一文化 多元文化32 职能组织向流程组织的过渡 职能型组织 流程型组织 部门导向 领导中心 个人化职位 直线型结构 层级制 制度严密 单一文化 流程导向 客户中心 以团队为基础 网络化结构 扁平化 灵活性 多元文化 层级制 制 33 采购 开发 财务 营销 研发 A项目 D项目 C项目 B项目 职能经理 整合外部市场资源 商流 制造 物流 流程再造 矩阵结构 直线职能式 项目经理 海尔文化 总裁 个性需求 信息 满足 个性 需求 产品 海尔再造构建快速反应的管理体系 初期容易控制，但规模一大就容易暴露弊端。 以项目小组为主，容易攻关，但与职能矛盾太大。 使每个部门、每个员工都面对市场，职能变成流程，顾客至上。 海外部、商流部 物流部、资金部 市场链 SST 34 海尔革命 物流整合：分供方从 2200多家优化到不到 900家，全球采购的比例已占 71.3（世界 500强企业有 50家）； 接到客户的定单，在 10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程。而一般企业完成这个过程需要 36天 商流整合：近 2万人的销售队伍（仅总部就有 600多人）整合后，经过短期阵痛，销售人员减少了 30，总部人员也减少到 46人，而销售业绩大幅度攀升； 海尔独创的每人一张财务报表的理念，对传统管理理论无疑是一次突破。 海尔进行流程再造以来，组织结构打破了 40次，重建了 40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。 35 BPR的本质 BPR的本质：战略性企业重构的系统工程 BPR的核心： 重构企业关键价值链 BPR的对象：面向顾客满意度的业务流程 BPR的要素：目标、技术和人 36 战略性企业重构的系统工程 BPR是根据企业未来发展的战略规划，对企业进行重构的系统工程， 将系统思想贯彻于流程再造全过程； 实现企业全局优化，而不是单个环节的优化。 BPR的根本动力是企业长期可持续发展的需要 市场压力：企业的竞争意识和危机感； 客户压力：企业快速响应市场、降低生产周期的需要； 内部压力：企业、员工的进步对流程改进达成的共识。 37 BPR核心是重构企业关键价值链 总裁 顾客 (外部或内部 ) 期望 需要 满足 愉悦 再建价值流以顾客需求为中心，由高度集中、受到适当激励的小组运用为具体过程设计的、最合适的技术尽可能直接地满足顾客。 市场营销 财会 生产 38 面向顾客满意度的业务流程 市场或顾客需求，是企业一切活动的目标和中心。 按市场和顾客的需求来规划流程 不能让垂直业务体系割裂企业价值创造过程 构建 “ 以顾客需求为中心 ” 的流程体系。 着眼于客户服务的全过程，打破组织的部门边界 简化决策和信息传递过程，提高反应速度与运作效率。 设置负责横向协调的 “ 流程管理者 ” ，实现团队化管理。 根据企业价值链对核心资源的运作进行重新规划，剔除那些对客户没有价值的流程。 39 BPR要素：目标、技术和人 BPR的核心任务是要将技术和人这两个关键要素进行有效整合，推进企业在技术性（如技术、标准、控制等）和社会性（如文化、行为规范等）方面的改进，从而实现企业目标。 只有技术性的改进，即应用于原有旧组织上的新技术，只能是昂贵的技术； 只有社会性的再造，没有技术的更新，只是低水平的资源调整。 40 BPR驱动力 : 战略、技术和组织驱动 战略驱动： 企业为实现可持续发展进行的战略调整是企业实施 BPR的驱动力； 技术驱动 ： 信息技术的快速发展驱使组织变革； 组织驱动： 传统组织结构僵化、机构臃肿，程序繁多、过程冗长，这些组织问题驱使人们再造业务流程。 41 BPR的四类驱动因素 成本和质量驱动的 BPR （微调） 关注经营过程的合理化和挖潜： JIT， TQM，精益生产， ABC 活动成本法 组织和管理变革驱动的 BPR （价值链） 关注流程绩效和反应速度 引入信息系统驱动的 BPR （连续性） 关注关键信息的集成性、管理规范性和实时控制性； 调整价值链关系驱动的 BPR （价值网创新） 关注合作伙伴和客户价值 42 BPR与其他管理技术的比较 聚焦 改进规模 组织 顾客聚焦 流程聚焦 使用技术B P R 流程，减少不提供附加价值的活动根本性变革 以流程为基础 结果驱动 彻底思考、重新设计流程图、标竿基准、评估、创造性思考T Q M 质量 , 按正确规则操作持续、渐进式不改变组织结构，有共同目标内部与外部满意改善质量控制与度量方法流程图、标竿基准、评估、JI T 库存，消除浪费，提高产量持续、渐进式改变生产车间和团队结构行动发起人，拉动式生产工作流、生产量、运作效率可视化看板CE 新产品开发，减少时间，提高质量根本性变革 以产品开发流程为基础内部合作关系保证设计、生产、销售协同工作项目团队、C I M S 、LP 降低成本，改善质量根本性变革和持续性改进以价值流为基础拉动式生产，市场驱动流程的改进与再设计价值流分析，看板管理6 绩效和业务流程改进，注重评估持续性和突破性改善以流程和项目为基础满足顾客的动态需求流程的改进与再设计D M A I C 改进模型43 业务流程再造的基本原则 企业流程再造是着眼于长远和全局，突出发展和合作的变革理念。在实施流程再造的过程中，应遵守一些基本原则： 以流程为中心的原则 以人为本的团队管理原则 顾客导向的原则 44 以流程为中心的原则 业务流程再造的根本目标就是把企业由过去的以职能部门和分工为中心转变为以流程为中心。 企业必须识别和命名它的流程 强调让每一个人关注流程 重新设计企业的业务流程体系 认真实施流程管理 以流程为中心意味着企业形态更具有弹性，流程直接面对客户需求，随市场变化而变化； 45 企业内典型业务流程 流程 描述顾客保证 赢得顾客、测定顾客需求、销售、保证顾客满意订单履行 接收订单、完成订单、收款顾客服务 为顾客提供服务，如在使用产品、规格和咨询方面提供服务生产 商品生产、保持库存、与供应商保持联系采购服务 帮助选择供应商、合同签订和管理产品设计策划 产品设计、生产设备科研 对具有潜在价值的科学和技术进行探索市场营销 确定顾客需求、确定生产的产品、应具备的特性；广告市场信息收集 收集销售信息；竞争情报产品维护 产品修理、在顾客所在地进行的预防性维护信息技术应用开发 开发和修改系统和软件信息技术基础 建立企业范围的网络、数据库和计算机化空间基础人力资源 辅助人员招收、培训、职业规划、解聘金融管理 会计、与银行谈判、现金管理46 以人为本的团队管理的原则 现代企业，犹如一支绿茵场上的球队：好的球员不会拘泥于自己的位置而畏缩不前； 团队式管理是由组织所担负的任务决定的。 强调团队作为组织活动的基础单位，而不是以个人的专业活动为基础； 团队由跨部门、多专业人员组成； 创造跨越职能边界的横向信息共享与合作 流程由人执行，每个人对流程的关注是保证流程合理化的关键； 领导的责任是要创造一种文化氛围和价值观，指导员工关注流程的最终结果。 47 顾客导向的原则 企业存在的理由是为顾客提供价值，任何流程的设计