CCAA国家审核员2015年继续教育专业课程-项目质量管理.doc

CCAA国家审核员2015年继续教育专业课程项目质量管理第一章 概述1.1项目什么是项目：北极星计划；阿波罗登月计划。典型的项目：建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发演出、影视剧拍摄进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件不是项目：管理一座工厂在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul race任何利用资源并通过管理，将输入转化为输出的活动称为过程（不是工序、作用、控制）GB/T19016项目的定义由一组有起止日期的、相互协调的受控活动（4.1）组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。GB/T19000-2000，术语和定义4.4.3（不包括注）注1：单个项目可作为一个较大项目的组成部分。注2：在一个项目中，随着项目的进展，目标和范围被更新，产品特性被逐步确定。注3：项目产品（见GB/T19000-2000 4.4.2）通常在项目范围（见7.4.1）中确定，可以是一项或若干项产品，可以是有形的或无形的产品。注4：项目组织通常是临时的，是根据项目的生命周期而建立的。注5：项目活动之间相互作用的复杂性与项目规模之间没有必然的联系。项目的特点：独特性；目标的特定性；一次性；制约性；不确定性；临时性和开放性；成果的不可挽回性。项目的特点最基本要素：项目的总体性；项目的共性；项目阶段与过程；项目的结果1.2项目管理概述结项目质量产生最直接最重要的影响因素是人员项目管理的概念GB/T23691：对项目各方面的策划、组织、监视、控制和报告，并激励所有参与者实现项目目标。PMI：就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理面临的“三重制约”的问题：质量、时间、费用主要内容十大知识领域出自美国项目管理协会（PMI）：时间、风险、沟通、范围、人力资源、质量、综合、采购、费用、干系人基本特征：01普遍性；02目的性；03独特性；04集成性项目管理与运营管理的区别工作性质与内容不同；工作环境与方式不同；组织上与管理上不同企业的成功依赖于每一个项目的成功项目管理是企业商业目标实现和企业战略成功的手段几乎所有成功的公司，都采用项目管理模式进行动作1）缩短项目周期；2）降低成本；3）减少风险、增加价值；4）提高企业的应变能力项目阶段和项目生命周期项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常动作联系起来。项目划分为四个阶段：启动、规划、实施、收尾项目阶段合在一起称为项目生命期项目生命周期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。项目阶段和项目生命周期项目各阶段的主要工作内容阶段名称主要内容1启动阶段确定项目需要和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定项目组织的关键成员。2规划阶段项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行性研究和分析，为项目的执行做准备。3实施阶段实施项目。4收发阶段评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。项目的管理过程包括对实现项目目标所必须的所有过程进行持续的策划、组织、监视、控制、报告和采取必要的纠正措施。质量管理原则适用于所有的项目管理过程。发展历程：20世纪初始阶段：30-50年代初。横道图和里程碑系统；美国研制原子弹的曼哈顿计划。形成阶段：50-70年代。关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT），现代项目管理出现的象征；美国阿波罗登月计划。发展阶段：70-80年代。项目管理范围的扩大，以及与其他学科交叉渗透和互相促进，计算机技术、价值工程和行为科学理论在项目管理中得到应用。现代项目管理阶段：80年代以后。让客户满意以成为项目管理的中心目标，项目管理开始普遍在各行业得到应用。思想发展轨迹（1940-1970）三控：进度、成本、质量；两管：合同、信息；一协调：3方协调。（1980）5要素：时间、成本、质量、范围、团队。（1990）6要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）。（2000）7要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户满意。发展趋势01全球化；02多元化；03专业化国际项目管理组织及认证国际项目管理协会（IPMA）创建：1965；性质：非盈利的国际组织；成员：国家级项目管理协会；职能：促进国际间项目管理发展；产品和服务：研究和发展，教育和培训，标准和资质认证；项目管理能力基础：ICB（IPMA Competence Baseline）42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。认证制度：国际项目管理专业资质认证（IPMP）分为四级：A级（国际特级项目经理）、B级（国际高级项目经理）、C级（国际项目经理）、D级（国际项目经理助理经理）IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明。能力证明是IPMP考核的最大特点。美国的项目管理协会（PMI）创建：60年代；性质：国际性组织；分会：245个；成员：企业、高校、研究单位；职能：促进国际间项目管理发展；PMI：项目管理的知识体系。PMBOK（Project Management Body of Knowledge）：十个知识领域。美国的项目管理协会（PMI）的贡献重大贡献：编写了项目管理知识体系指南（PMBOK）；建立了项目管理专业人员认证制度。美国的认证制度（PMI）教育&经历；基础考试资格认证（PMP）我国的认证制度劳动和社会保障部在2002年颁布了国家职业标准项目管理师职业资格一级：高级项目管理师；职业资格二级：项目管理师；职业资格三级：助理项目管理师；职业资格四级：项目管理员PMP、IPMP、CPMP之间区别比较项目CPMP中国项目管理师PMP项目管理专业人士IPMP国际项目管理专业资质认证颁证机构国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心美国项目管理协会PMI1969年成立于美国国际项目管理协会IPMAAssociation1965年由德、法、英等国项目管理研究机构成立于瑞士考试级别四级认证体系有PMP和CAPM四级认证体系认证体系一级：高级项目管理师二级：项目管理师三级：助理项目管理师四级：项目管理员PMP项目管理权威人士CAPM项目管理助理师A级：CPS高级项目经理B级：CPM项目经理C级：PMP项目管理专家D级：PMF项目管理专业人员考试语言中文全球共九种语言按全球各成员国各自的本国语言认证标准项目管理师国家职业标准按项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收发五个阶段中涉及到的理论知识及技能操作进行划分，各级别有不同的要求比重1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，从而成为全球最权威的认证考试。目前，美国项目管理协会建立的认证考试有PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）已在全世界180多个国家和地区设立了认证考试机构。ICB国际项目管理专业资质认证标准（IPMA Competence Baseline）C-NCB国家项目管理专业资质认证标准（China-National Competence Baseline）。共有42个项目管理知识与经验要素和个人素质的8大特征及总印象的10个方面的评估标准。国内开始启动时间2002年2000年2001年认证考核机构中国劳动和社会保障部美国项目管理协会IPMP中国认证委员会小结：1个项目2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）3个控制（黄金三角：进度、成本、质量）4个阶段（开始、设计开发、实施、结束）5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意）7点运行法则8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理）10大风险追踪1.3项目质量管理概述项目质量的概念：项目的固有特性满足项目利益主体要求的程度。多数学者认为：其概念与一般质量如产品质量、过程质量的定义没有本质区别；项目交付产品与一般产品的质量特性是一样的。项目活动是按业主的规定要求展开的除必须符合有关标准和法规外，还必须满足合同条款要求。项目质量的特性项目质量作为一类特殊的产品，除具有一般产品所共有的质量特性，如性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等满足社会需要的价值及其属性外，还应具有特定的内涵。以建设工程项目为例：1适用性；2耐久性；3安全性；4可靠性；5经济性；6与环境协调性影响项目质量的因素：人、设备、材料、方法、环境条件项目质量的特点：1影响因素多；2项目目标的制约性；3质量的变异性；4评价方法的特殊性项目质量管理的概念美国PMI的定义（PMBOK指南）：项目质量管理包括保证项目满足目标所需的实施组织的活动，它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如编制质量计划、质量控制、质量保证和质量持续改进等方针、程序和过程”。GB/T236912009标准项目管理 术语的定义：项目管理的一部分，致力于满足项目满足所承诺的要求。注：通常由质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等部分构成。项目质量管理是项目管理的重要内容之一。项目质量管理的特点：01阶段性与系统性的结合；02资源的积累性与不可逆性的结合；03复杂性与一致性的结合；04动态性与稳定性的结合项目质量管理的原则以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。项目质量管理的原理系统原理；PDCA循环；全面质量管理；控制原理；保证原理；合格控制原理；监督原理。第2章质量管理体系 项目管理质量指南标准介绍（GB/T19016-2005/ISO 10006：2003）2.1 GB/T19016-2005标准概述2.2项目质量管理体系2.3管理职责2.4资源管理2.5产品实现2.6测量分析改进2.1 GB/T19016-2005标准概述标准的基本结构引言1范围2规范性引用文件3术语和定义4项目质量管理体系：4.1项目特征；4.2质量管理体系；4.3评定和监督5管理职责：5.1管理承诺；5.2战略过程；5.3管理评审与进展评价6资源管理：6.1与资源有关的过程；6.2与人员有关的过程7产品实现：7.1总则；7.2相互依赖的过程；7.3与范围有关的过程；7.4与时间有关的过程；7.5与费用有关的过程；7.6与沟通有关的过程；7.7与风险有关的过程；7.8与采购有关的过程。8测量、分析与改进：8.1与改进有关的过程；8.2测量与分析；8.3持续改进。目的与意图GB/T19016-2005标准等同采用ISO 10006：2003质量管理体系 项目质量管理指南。是GB/T19000族标准的组成部分，并与其保持一致。为项目中的质量管理提供指南阐述了质量管理的原则和方法，对实现项目质量目标很重要并且影响项目质量目标的实现。适用于具有项目管理经验且需要确保其组织应用GB/T19000族标准的方法的人员以及具有质量管理经验且需要与项目组织相互配合将其知识和经验用于项目中的人员。质量管理在项目中的应用有两个方面：项目过程方面和项目产品方面。实现项目质量目标是最高管理者的职责，参与项目的组织各级都对质量目标的实现作出承诺，每一级都应当对其各自的过程和产品负责。项目中过程和产品质量的形成和保持要求采用系统的方法，该方法旨在确保顾客明示和隐含的需求得到理解和满足，其他相关方的需求得到理解和评价，启动组织的质量方针在项目管理中得到考虑和实施。标准节选标准的范围：为质量管理在项目中的应用提供指南适用于不同环境下的复杂程度不同、规模大小不一、周期长短不等的各种项目，而不管项目的产品或过程的类型如何。不是“项目管理”本身的指南，而是项目管理过程中的质量指南。与项目产品有关的过程质量指南及“过程方法”指南见GB/T19004说明GB/T190162005标准的意图不是“项目管理”的指南，而是为项目管理过程中的质量管理提供指南。本课程旨在介绍“项目质量管理”的基本原则、过程和方法（将在第3章重点介绍），因此，为了突出重点，本课程不拟涉及标准的所有内容，仅在本章概要介绍标准的部分内容。在下面介绍标准的过程中不采用引用原文的方式，而是采用归纳要点的方式，并在必要时说明出处或用斜体字标出标准条款号2.2项目质量管理体系（标准第4章）4项目质量管理体系4.1项目特性：4.1.1总则；4.1.2组织；4.1.3项目中的过程和阶段4.2质量管理体系：4.2.1质量管理原则；4.2.2项目质量管理体系；4.2.3项目质量计划项目特性4.1项目具有以下特性：阶段是唯一的且不重复；风险和不确定性；可以期望在预先确定的参数内，如与质量有关的参数，提交规定（最小）的定量结果；有计划好的起止日期，明确规定的费用和资源约束条件；在项目持续时间内，可以临时指定人员参与到项目组织中，项目组织可以由启动组织指定且可随项目进展而变化；周期可能很长，且会随时间推移而受内、外部变化的影响。组织4.1.2“启动组织”是决定承担项目的组织，可以是一个单个的组织、合资企业、联合体等。启动组织将项目分派给项目组织。启动组织可以承担多个项目，每一个项目可以分派给不同的项目组织。“项目组织”是实施项目的组织，可以是启动组织的一部分。项目中的过程与阶段4.1.3项目可以分为相互依赖的过程及不同的阶段，即两个不同的方面：过程和阶段项目阶段将项目生命期分成可管理的若干部分，如：方案、开发、实现和关闭阶段。项目过程：管理项目所必须的过程以及实现项目产品所必须的过程。解读项目过程分为两类：管理项目所必需的过程；实现项目产品所必需的过程根据过程相互之间的关联性分组，标准将所有过程分了12个组：1个过程战略过程：确定项目的方向。2个过程资源和人员：项目的资源、人员管理过程7个过程实现项目产品的过程：相互依赖性、范围、时间、成本、沟通、风险以及采购。2个过程测量和分析以及持续改进过程项目质量管理体系4.2.2为了实现项目目标，有必要在质量管理体系内管理项目过程。项目质量管理体系应当尽可能与启动组织的质量管理体系一致。注：GB/T190042000提供了考虑质量管理体系的有效性和效率的指南。为确保有效的策划、实施和控制项目所需的文件由项目组织制订，这些文件应当得以规定和控制（见GB/T190042000的0.2）项目质量计划4.2.3项目管理计划就是项目质量计划（）资源约束项目是指（ B ） a. 职能经理不是在项目经理要求的时间内分配所需的资源数量 b. 该项目必须尽快完成，但所用资源不能超过某一具体范围 c. 在一定时间之内完成并尽量少使用资源的项目 d. 资源配置有限，不足以完成项目 项目质量管理体系应当形成文件，且在项目质量计划中包含和引用 。质量计划应当识别实现项目质量目标所必须的活动和资源，应当将质量计划纳入或引用项目管理计划中。在合同环境下，顾客可能规定对质量计划的要求，但这些要求不应当限制项目组织使用质量计划的范围。注：GB/T19015给出了质量计划指南。2.3管理职责（标准第5章）5管理职责5.1管理承诺5.2战略过程：5.1.1质量管理原则在战略过程中的应用；5.1.2以顾客为关注焦点；5.1.3领导作用；5.1.4全员参与；5.1.5过程方法；5.1.6管理的系统方法；5.1.7持续改进；5.1.8基本事实的决策方法；5.1.9与供方互利的关系。5.3管理评审与进展评价：5.3.1管理评审；5.3.2进展评价。管理承诺5.1为了项目质量管理体系的有效和高效，启动组织和项目组织的最高管理者的承诺和积极参与是非常必要的。由于项目组织在项目完成后可能被解散，启动组织的最高管理者应当确保对现行的和未来的项目采取持续改进措施。启动组织和项目组织的最高管理者需要创造一种质量文化，它是确保项目成功的一个重要因素。战略过程5.2基于质量管理原则的应用，对质量管理体系的建立、实施和保持所进行的策划是一个战略过程、确定方向的过程。这种策划应当由项目组织完成。在策划中，必需关注过程和产品二者的质量以满足项目目标。质量管理原则在战略过程中的应用5.2.1以顾客为关注焦点5.2.2满足顾客及其他相关方的要求对项目的成功是非常必要的。这些要求应当得到明确理解，以确保所有的过程都受到关注并能够满足这些要求。项目目标应考虑顾客和其他相关方的需求和期望。项目目标应形成文件，纳入项目管理计划。应详细说明要完成什么（用时间、成本和产品质量表示）以及要测量什么。应在整个项目进程中建立与所有相关方的接口关系。相关方要求之间的任何冲突都应当得到解决。当顾客的要求与其他相关方的要求之间出现冲突时，首先考虑顾客的要求，但当法规有要求的除外。领导作用5.2.3应尽早指定项目经理。项目经理是具有规定的职责和权限的个人，负责管理项目并确保项目质量管理体系的建立、实施和保持。启动组织和项目组织的最高管理者应当确保在创建质量文化中的领导作用。项目经理是称谓因项目而异。全员参与5.2.4项目组织的人员的职责和权限应有明确的规定应选择有能力的人员参与到项目中多国的和多文化的项目，应强调跨文化管理的意义。过程方法5.2.5识别对该项目适宜的过程；识别项目过程的输入、输出和目标；识别过程的所有者并确定他们的权限和职责；设计项目过程以预见项目生命期中未来的过程；确定过程之间的相互关系和相互作用。管理的系统方法5.2.6项目按一系列经策划的、相互影响的、相互依赖的过程进行的应当针对项目过程明确划分和确定项目组织和其他有关的相关方（包括启动组织）之间的职责和权限，并做好记录。项目组织应当确保规定了适当的沟通过程，确保项目过程之间以及项目、其他相关项目和启动组织之间的信息交换。持续改进5.2.7为了从经验中学习，应当将项目的管理作为一个过程进行而不是一项孤立的活动。应当建立一个系统，以记录和分析项目中获得的信息，以便将其用于持续改进过程。应当制定自我评定（见GB/T19004的附录A）、内部审核和（要求时）外部审核（见GB/T19000的3.9.1）的规定，以识别改进机会。基于事实的决策方法5.2.8为评定项目状态，应当进行业绩和进展评价。项目组织应当分析来自业绩和进展评价的信息，对项目作出有效的决策，修订项目管理计划。应当分析来自以前项目的项目关闭报告的信息，并用于支持现在或未来的项目的改进。与供方互利的关系5.2.9项目组织应与其供方合作，并考虑与供方共担风险。应与供方一起制定对供方过程和产品规范的要求。应确定供方满足其过程和产品要求的能力，并考虑顾客的优选供方目录或选择准则。应当研究多个项目选用同一个供方的可能性。管理评审与进展评价5.3管理评审5.3.1项目组织的管理者应当按策划的时间间隔评审项目质量管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性、有效性和效率。启动组织可以参与管理评审。进展评价5.3.2进展评价应当覆盖所有的项目过程，并为评定项目目标的实现提供机会。进展评价的输出作为未来来管理评审的输入能提供项目业绩方面的重要信息。（项目过程的监视和测量）6资源职责6.1与资源有关的过程：6.1.1总则；6.1.2资源策划；6.1.3资源控制6.2与人员有关的过程：6.2.1总则；6.2.2项目组织结构的建立；6.2.3人员分配；6.2.4团队建设。与资源有关的过程6.1总则6.1.1旨在计划和控制资源，识别资源方面可能出现的问题。资源包括设备、设施、奖金、信息、材料、计算机软件、人员、服务和空间与资源有关的过程是：资源策划；资源控制。资源策划6.1.2应识别项目所需的资源。资源计划应规定项目需要什么资源，进展中何时需要，资源是如何获得和分配的，适用时，计划还应当包括额外资源的处置方式。应当验证资源策划的输入的正确性，评价提供资源的组织的稳定性、能力和业绩。应考虑资源的限制，如：可用性、安全性、文化考虑、国际协议、劳资协议、政府法规、基金及项目对环境的影响。资源计划，应形成文件并包含在项目管理计划中。资源控制6.1.3应进行评审以确保获得充足资源评审的时机以及相关数据的收集和资源要求预报的频次应在项目管理计划中形成文件。应识别、分析与资源计划的偏离。只有当考虑了对其他项目过程和目标的影响，才能作出采取措施的决定。对影响项目目标的变更，实施前应征得顾客及相关方同意。资源计划的变更应有适当授权。应识别记录资源短缺或过剩的根本原因，并用作持续改进的输入。与人员有关的过程6.2项目组织结构的建立6.2.1应按启动组织的要求和方针及具体项目建立项目组织结构。组织结构应能鼓励项目的所有参与者之间的有效和效的沟通与合作。项目经理应确保组织结构适于项目的范围、团队规模、当地条件和这可能导致诸如功能型的或矩阵型的项目组织结构。应当识别负责确保项目质量管理体系的建立、实施和保持的项目职能。应策划项目组织结构并定期评审，以确定其充分性和适宜性。组织结构对项目的影响征特目项构结织组职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用资源很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职人员分配6.2.3应当规定项目工作人员的必要能力应当考虑人员的素质，并特别关注关键人员的能力要求应根据工作或角色描述选择人员，并考虑他们的能力和以前的经历。应制定选择准则并用于与项目有关的各级人员。选择项目经理时，应当优先考虑领导才能。项目经理应当参与项目各岗位人员的选择为项目团队分配成员时，就考虑其个人兴趣、人际关系、强项和弱项。工作或作用描述应当得到承担工作人员的理解和接受。应监视人员总的业绩，并采取适当措施也再培训或肯定成绩。团队建设6.2.4团队每们成员都应是有能力、有激情并愿与他人合作的项目组每个成员都应参与团队建设、接受培训、并认识到所从事的工作对于完成项目和质量目标的相关性和重要性。应当承认有效的团队工作，适当时给予奖励。项目经理应建立一种工作环境，使在团队内以及介入项目的所有人中，鼓励卓越、有效的工作关系、信任与尊重。2.4资源职责项目经理具备哪些职能：决策者；团队领导；沟通者；综合者；气氛创造者做哪些事情：计划编制；绩效、趋势分析、进展报告；与项目所有干系人进行沟通，维持客户关系。趋势分析常被用来监控（D）。A、错误原因B、质量管理计划C、客户满意度D、技术、成本和进度绩效项目经理的地位委托人的代表；全过程管理的核心；班子的领导者；有关各方协调配合的桥梁和纽带项目经理职责1保证项目业主和其他各有关方面满意；2指导和控制项目的日常工作；3善于应变；4如实反映情况；5及时收回和支付所有应当收进和支付的款项项目团队建设有：喜欢一起工作效：通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺的：具有各种不同的专业知识和实际技能团：对项目高度忠诚队：形成一种团队精神和高的团队士气无效的团队：01挫折、冲突和不良竞争；02没有效率的会议；03对项目经理缺乏信心和信任。2.5产品实现（标准第7章）7产品实现7.1总则7.2相互依赖的过程：7.2.1总则；7.2.2项目启动和项目管理计划编制；7.2.3相互作用管理；7.2.4团队精神7.3与范围有关的过程：7.3.1总则；7.3.2方案设计；7.3.3范围确定与控制；7.3.4活动的确定；7.3.5活动的控制7.4与时间有关的过程：7.4.1总则；7.4.2活动依赖性策划；7.4.3持续时间估计；7.4.4进度计划的制定；7.3.5进度计划的控制7.5与费用有关的过程：7.5.1总则；7.5.2费用估算；7.5.3预算；7.5.4费用控制7.6与沟通有关的过程：7.6.1总则；7.6.2策划沟通；7.6.3信息管理；7.6.4沟通控制7.7与风险有关的过程：7.7.1总则；7.7.2风险识别；7.7.3风险评定；7.7.4风险处理；7.7.5风险控制7.8与采购有关的过程：7.8.1总则；7.8.2采访策划与控制；7.8.3采购要求文件；7.8.4供方评价；7.8.5签订合同书7.8.6合同控制实现项目产品所必需的7个项目管理过程相互依赖；与范围有关；与时间有关；与费用有关；与沟通有关；与风险有关；与采购有关相互依赖的过程7.2总则7.2.1项目包含一系列经策划的相互依赖的过程，项目经理应对相互依赖性进行全面的管理。项目组织还要对不同项目组人员之间有效的和高效的沟通进行管理，明确职责分工。包括：项目启动和项目管理计划编制；相互作用管理；变更管理；过程和项目关闭。项目启动和项目管理计划编制7.2.2编制项目管理计划并保持其最新有效状态，项目管理计划应当包括或引用项目的质量计划。其详略程度取决于项目的规模和复杂性等因素。项目启动阶段，应识别启动组织已承担过的相关项目的细节，最大程度地利用以往项目所获得的经验。如果项目的目的是完成合同要求，则在项目管理计划的制定期间应当进行合同评审当项目没有合同要求时，则应当进行初始评审以确定要求，并确认这些要求是适当的、可实现的。项目管理计划：1质量计划；2工作分解结构；3项目进度；4项目预算；5沟通计划；6风险管理计划；7采购计划；应当评审这些计划的一致性，解决任何不一致的地方。相互作用管理7.2.3需要对项目中的相互作用进行管理，包括：、建立接口管理的程序召开项目内部职能间的会议解决诸如职责冲突或风险暴露的变更问题使用诸如挣值分析（根据预算基线监视项目整体业绩的一种技术）这样的技术测量项目的业绩进行进展评价，以评定项目状态和策划后续工作。进展评价也被用于识别潜在的接口问题，应当注意接口处风险通常是高的。项目沟通是项目协调中的重要问题。沟通是信息的门交流。应确保信息清晰、完整，以确保接受者能正确接受并正确地理解。沟通有多种表现形式：1书面和口头的，听的和讲的；2内部的和外部的；3正式的和非正式的；4纵向的和横向的典型项目中，可能会就下面的任何问题进行谈判范围、费用、进度指标；范围、费用或进度的变更；合同条款和条件；职责；资源变更管理7.2.4涉及变更的识别、评价、授权、文件化、实施和控制应分析变更的内定、程度和影响对影响项目目标的变更，应与顾客和其他有关相关方协商一致变更管理中一个方面是技术状态管理变更管理应当考虑：对项目范围、项目目标和项目管理计划的变更管理；协调内部关联的项目过程之间的变更并解决任何冲突；将变更形成文件的程序；持续改进；影响人员变更的方面过程和项目关闭7.2.5应当特别重视其关闭项目开始时规定过程和项目关闭，并包含在管理计划中在项目生命周期的任何时间，应当按计划关闭已完成的过程。过程关闭时应当确保汇总所有记录。在项目关闭时，应当向顾客正式移交项目产品。只有当顾客正式接收了项目产品，才算是完成项目关闭。应当向有关相关方正式传送项目关闭的信息。项目应当按计划关闭，但有时因不可预见的事件，可能必须比计划提前或延后关闭项目。与范围有关的过程7.3总则-7.3.1项目的范围包括描述项目的产品及其特性，以及如何对其进行测量和评定。旨在：将需求和期望转化为实现项目目标需要实施的活动，并安排这些活动；确保人员在规定的范围内工作确保项目中进行的活动满足范围中描述的要求方案设计-7.3.2顾客明示的和隐含的需求和期望，应转化成形成文件的要求，应当将形成文件的要求与顾客达成一致意见应识别其他相关方，确保它们的需求，并将其转化成书面要求。对其中与顾客相关的方面，应当征得顾客同意。活动的确定-7.3.4将项目系统化地组成可管理的活动项目中的人员应当参与这些活动的确定每项活动的结果应是可测量的，应检查活动清单的完整性。所确定的活动应当包括质量管理实践、进展评价和项目管理计划的编制和维护。活动的控制-7.3.5应当按项目管理计划执行并控制项目中的活动。过程控制包括活动之间的相互作用的控制，以最大限度地减小冲突和误解。应当特别注意对包含新技术的过程的控制应当评审和评价活动，以识别潜在缺陷和改进机会应当将评审的结果用于进展评价，以评定过程输出和为后续工作安排计划。修订的后续工作计划应当形成文件。与时间有关的过程-7.4总则-7.4.1与时间有关的过程：活动依赖性的策划；持续时间的估计；进度计划的制定；进度计划的控制。活动依赖性策划-7.4.2识别项目活动之间的相互依赖性，评审其一致性对任何变更需求，应当加以验证并形成文件在制定项目计划时，应当尽可能使用标准或已证实的项目网络图持续时间估计-7.4.3负责者应估计活动持续时间应验证其准确性和在目前项目条件下的适用性当持续时间的估计包含重大不确定性时，应当对风险进行评价并形成文件，降低风险。应将残余风险的预留量综合考虑到估计之中。适当时，顾客或其他相关方应当参与持续时间的估计。进度计划的制定-7.4.4应当识别用于确定进度计划的输入资料并检查其是否符合特定项目条件。当确定关键路径时，应当考虑交货期和持续时间较长的活动。应实施标准化的进度计划格式，以适于不同用户需求。在进度计划被确定并公布之前，应解决所有不一致。进度计划中应当识别关键的和比较关键的活动。进度计划应当识别要求特定输入或决策的事件，这些事件有进被称为“关键事件”或“里程碑”。当有要求时，顾客和其他相关方应参与进度计划的制定。应向顾客和其他相关方提供适宜的进度计划。进度计划的控制-7.4.5应对项目进度计划进行定期评审。应当明确对进度计划评审的时间间隔和资料收集的频次。应分析项目进展，以识别项目后续工作趋势和可能的不确定性。在进展评价和会议中应当使用最新的进度计划。应识别、分析对进度计划的偏离及其原因，如果是重大的，则应采取措施，以确保不利的偏差不影响项目目标。确定变更对项目预算和资源及产品质量可能带来的影响。对影响项目目标的变更，在实施前应当取得顾客和有关相关方的同意。应当监视外部输入，使顾客和其他相关方始终了解有关进度计划变更的事宜并参与对他们有影响的变更的决策。进度控制的内容：01判断项目进度的当前状态；02对造成进度变化的因素施加影响；03查明进度是否已经改变；04在实际变化出现时对其进行管理进度控制是整合变更控制的一部分。工具和技术：01工期压缩：赶工；成本平衡法；并行；时间费用的网络优化02关键路径法（CPM）时间优化；时间资源优化；时间费用优化与费用有关的过程-7.5总则-7.5.1旨在预测和管理项目费用，确保项目在预算范围之内完成，确保费用信息提供给启动组织。包括：费用估算；预算；费用控制。注：质量管理经济效果的进一步指南见GB/Z19024费用估算-7.5.2清楚识别所有项目费用（如活动、管理、货物和服务费用）应考虑有关的信息源，并与项目的分解结构建立联系。费用应当形成文件并可追溯到其起源。应当特别注意为项目质量管理体系的建立、实施和保持提供足够的资金预算。考虑经济环境（如通账、税收、汇率）中目前的和预测趋势。应识别、评价费用估算中的不确定性，形成文件，并采取措施。费用估算编制应使预算能够按照批准的财务程序及项目组织的需求的方式编制。影响项目费用成本的因素：范围；质量；工期；市场价格；管理水平；人员素质费用估算的工具和技术：类比估算；确定资源费率；自下而上估算；参数估算；准备金分析预算-7.5.3为使项目预算被接收，应当根据费用估算和进度计划并按确定好的程序进行预算编制。预算应当与项目目标协调一致，应当识别任何假设、不确定性和不可预见并形成文件。费用控制-7.5.4在支出产生以前，应建立费用控制系统及相关程序，形成文件并通知到所有负责批准工作或支出的人员。应确定评审的时间间隔和数据收集与预测的频次，这可确保对项目活动和有关信息实施适当控制。应验证待完成的后续工作能够在剩下的预算范围内完成，识别任何与预算的偏离，分析偏差差采取措施。应使用“挣值分析”技术对项目费用趋势进行分析应识别与产生偏差的根本原因，包括有利的和不利的偏差，采取措施以确保不利的偏差不影响项目活动。仅在考虑了对其他项目过程和目标的潜在影响以后，才能依据事实作出采取措施的决定。项目费用的变更在支出前应当得到适当批准和授权项目组织应当按项目管理计划中的规定，对项目费用进行定期评审，并考虑其财务评审（如外部评审）。费用成本控制的内容根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差；记录成本基线发生的所有变更；防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更；成本变更时通知相关的项目干系人；将成本偏差控制在可接受的范围内。费用控制挣值管理（EVM）计划费用（PV）：到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。实际费用（AV）：在既定的时间段内完成计划活动或WBS组件工作发生的总费用；AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应。挣值量（EV）：是在既定的时间段内计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。费用控制挣值管理（EVM）成本差（CV）挣值（EV）实际成本（AV）进度差（SV）挣值（EV）预算成本（PV）奖金效率（CPI）挣值（EV）/ 实际成本（AV）进度效率（SPIS）挣值（EV）/预算成本（PV）与沟通有关的过程-7.6总则-7.6.1旨在促进项目必须的信息的交换确保及时并适当地生成、收集、传播、贮存和最终处置项目信息。与沟通有关的过程：沟通策划；信息管理；沟通控制沟通策划-7.6.2应确保为项目已建立适当的沟通过程沟通策划应当考虑启动组织、项目组织、顾客和其他相关方的需求，策划的结果是形成文件的沟通计划。沟通计划应当规定需正式沟通的信息，传递这些信息所使用的媒介及沟通的频次。应规定项目文件和记录的格式、语言和结构以确保兼容性。沟通计划中应当规定信息管理系统，确定谁来发送和接收信息，引用有关的文件控制、记录控制和安全性程序。沟通渠道的分类：链式沟通渠道；轮式沟通渠道；环式沟通渠道；Y式沟通渠道；全通道式沟通渠道链式：信息在高低层次间逐层传递轮式：主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心。环式：信息在组织不同成员之间依次传递Y式：属于纵向沟通，有一个成员居于沟通活动中心，成为中间媒介与中间环节。全通道：属开放式沟通系统，每个成员之间都有一定的联系。沟通渠道间的比较标指式模通沟链式Y型轮式环式全通道式解决问题的速度适中适中快慢快正确性高高高低适中领导者的突出性相当显著非常显著非常显著不发生不发生士气适中适中低高高团队沟通项目经理：项目沟通的促进者；正式的沟通与非正式的沟通；工作内容与非工作内容的沟通。防止思维陷阱：Not Applicable Here；老板不会同意的；肯定行不通；别人都这么做集中办公：物理上无隔阂；消除距离感一但非“零距离”；排除外界干扰项目会议：进度跟踪和状态评价会；解决问题会；技术评审会信息管理-7.6.3项目组织应识别信息需求，建立文件化的信息管理系统。应识别内外部信息源。信息管理的方式应当考虑项目组织和启动组织二者的需求。制定关于信息的准备、收集、识别、分类、更新、分发、填报、贮存、保护、检索、保存时间和处置的控制程序。记录的信息应当表明记录活动时所处的条件，以便可验证该信息的有效性和相关性。应考虑到信息的保密性、可用性和完整性和信息的安全。信息应与接收者需求相关，并按时清楚地提供和分发。项目组织应当使用数据、信息和知识来建立并满足其目标。项目组织和启动组织的经理应评价从使用信息中获得的好处以便改进信息管理。沟通控制-7.6.4应当策划、实施沟通系统，并对其进行控制、监视和评审，以确保它持续满足项目需求。应当特别注意职能与组织之间的接口，这些地方容易出现误解和冲突。与风险有关的过程-7.7总则-7.7.1项目风险的管理涉及整个项目的不确定性，这就要求在风险管理计划中要有一个文件化的有序的方法。与风险有关的过程旨在将潜在的负面事件的影响降到最小，并最大程度地利用机会进行改进。不确定性不是与项目过程有关，就是与项目的产品有关。与风险有关的过程包括：风险识别；风险评定；风险处理；风险控制风险的概念ISO31000给出的风险的定义：不确定性对目标的影响注1：影响与期待的偏差积极和/或消极注2：目标可以有不同方面（如财务、健康安全、以及环境目标），可以体现在不同的层次（如战略、组织范围、项目、产品和过程）。注3：风险通常以潜在事件和后果，或它们的组合来描述。注4：风险通常以事件（包括环境的变化）后果和发生可能性的组合来表达。注5：不确定性是指，对事件、其后果或可能性的认识或了解方面的信息的缺乏或不完整的状态。风险识别-7.7.2在项目开始、进展评价和作出重大决定时进行风险识别考虑启动组织以前的项目的经验和历史数据，应当将这一过程的输出记录在风险管理计划中项目管理计划中应当纳入或引用该风险管理计划。应当识别并记录来自项目组织、启动组织和相关方之间的活动、过程和与产品有关的相互作用的潜在风险。不仅考虑费用、时间和产品方面的风险，还要考虑诸如产品质量、安全性、可信性、职业责任、信息技术、安全、健康与环境等领域中的风险，适用的现行的或期望的法律法规要求，以及不同风险之间的相互作用。新技术和开发中的风险也应当识别。对已识别出的具有重大影响的风险，应当形成文件并指定专人管理，同时授予其相应职责、权限和资源。风险识别的分类：01技术或质量风险；02项目管理风险；03组织风险；04外部风险；05市场风险；06财务风险风险识别风险检查表：是识别风险的方法之一；可以根据组织中的历史信息对风险进行分类，例如：项目在开始时所做的项目成功/失败分析；由项目经理根据项目的实际情况填写各种风险发生的可能性以及对项目的影响程度。风险评定-7.7.3是对已识别的项目过程和项目产品的风险进行分析与评价的过程。应考虑以前项目中的经验和历史数据应评价评估中使用的准则和技术，对其进行定性分析，且每当可行时还是进一步作定量分析。有各种定性和定量的风险评定方法，它们一般基于评估已识别的风险发生的概率及其影响应识别项目可接受风险的等级并规定风险水平超出商定界限时的判断方法。风险概率与影响评估调查每项具体风险发生的可能性，以及风险对项目目标的潜在影响概率和影响矩阵定量风险评定-工具和技术数据收集和表示技术访谈期望货币价值分析（EMV）：风险事件的概率和风险事件货币值的乘积；直观地以货币形式来表现决策树风险评定案例期望货币价值分析（EMV）方案A：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面向上，你将获得10元；投掷的结果背面每向上一次你需要付出1.5元。方案B：随机投掷硬币两次，你需要付出2元，如果两次投掷的结果都是硬币正面向上，你将获得10元；如果两次投掷的结果都是硬币反面向上，你将获得1元；风险处理-7.7.4应优先根据过去经验中已知的技术或数据寻求消除、降低、转移、共担或接受的解决方法应当识别有意接受的风险，并记录接受的理由应针对已识别的风险提出解决方法，并验证方法不会带来不期望的结果或新的风险应当特别注意为来自项目组织、启动组织与相关方之间的活动、过程和产品有关的相互作用中的潜在风险确定解决方法。风险应对措施避免：消除具体的威胁，通常是消除威胁产生的原因减轻：减少风险事件的预计货币价值，有两个方面：通过降低风险发生概率；减少风险发生的事件价值，或两者同时使用。接受：接受风险事件的后果；接受可以是主动的或被动的。工具和技术应急计划编制：应急计划编制就是确定在已识别的风险事件确实发生时应采取的行动步骤替代方案策略：风险事件可以通过改变原计划的方案而阻止其发生或完全避免保险：保险或类似于保险的安排，例如担保，可以应对某些类型的风险风险控制7.7.5在整个项目中，应当通过反复的风险识别、风险评定和风险处理过程对风险进行监视和控制，项目管理应当始终牢记风险总是存在的，应当鼓励员工预测和识别风险，并向项目组织报告。应当保存风险管理计划，随时提供使用项目风险监视的报告应当是进展评价的一部分风险管理计划选定或建议的替代方案：应急计划，预计的采购应急计