品质部组织架构调整方案-新.docVIP

【品质部组织架构调整方案】制定审核批准 陈杰一.目前人员配置概述及分析目前品质部检验人员共6人，管理人员2人，其中有1人检验人员已提出辞职，2人为2月份新入职的员工，工作技能相对较欠缺。从目前的工作需求来看，在不包含已提出辞职的人员，至少还需配置4人，才能满足目前品质部的正常工作分配。目前的工作分配明细如下表：编号姓名入职时间所在岗位具体工作内容1陈宽军2陈杰3黄大权跟线非标玻璃全验（跟线）4邓锐智跟线非标玻璃全验（跟线）5李扬IQC零配件检验（五金、塑胶）6叶建荣IQC石基、包材7董青原IQC铝材检验（跟线）8邓春娇胶条配单从以上的工作分配来看，QC的职能分配并没有涵盖到整个公司的品质管控系统，且我认为个别岗位的QC职责实际与本身QC的职责是有较大偏差的，人划分在品质部，但并没有起到及发挥一个QC人员本身职能与作用。就如配置胶条、石基及玻璃全检我认为就是一个较好的例子。另外，目前的工作分配只涵盖到IQC岗位，甚至涵盖的检验范围也是不全面的，特别是包材，玻璃、五金配件等这些常规性物料，在没有经过IQC进料检验的情况下直接投产，认为在生产前进行“全检”一下就可以发现不良的做法，不仅给生产及后工序检验带来了较大的困扰和压力，也从一定程度上延长了产品的交货时间。没有真正地起到预防和控制作用，反而给客诉带来了可乘之机。二.工作调整建议目前，对于由QC来担任全检岗位及配单（胶条），我认为不太合理。首先，QC的职责我认为是负起监督、监管及抽检的责任，如果由QC来负责全检，那么就从主观上默认了QC的全检职能，不仅提高了质量成本，也会对本身参与生产的一线人员的质量及责任意识更加的松懈。所以，我认为职能的转变和职责的调整是改变目前生产投诉率高的重点，不能从主观上提倡由QC负责全检的事实，并不是只有QC就能检验和发现问题，也不是非要QC才能做这个全检及配胶条的岗位，而是要从根本上转变生产一线管理人员、操作人员的质量观念、责任观念及全局观念，培养及挖掘一线人员的综合技能，把合适的人员放到合适的位置。才能发挥其真正地价值和作用，也方可实现质量稳定，追求质量和效率平衡。其次，鉴于目前的客诉件数较多，我认为要从根本上杜绝及减少此问题，不仅仅是要建立和健全品质管控机制，使每一个岗位有机并且有效地结合起来，也必须从岗位的实际需求及工作量出发，配置相应的人员予以管控和监督。从根本上转变和调整目前传统的工作模式，特别是品质管控部分，我认为我们不能还停留在“品质是检出来的”思维模式上，必须要从职能上真正调整和扭转品质人员的工作职能，由“检验控制”向“预防控制”转变和推进，设置合理有效地质量管控流程，从源头（供应商开发、评价、选择）开始抓起，安外揽内，推进全面质量化管理理念，设置和优化现有的管理流程、工作流程，删繁就简,形成标准化的管理文件；并结合工作实际，明确各岗位、各工序的管控要点、难点，特别是岗位与岗位间的配合，工序与工序间的衔接工作，我认为需要花更多的时间和精力去梳理。一步一个脚印，要真正把ISO质量管理体系作为提升企业管理水平及企业竞争力的有力平台，找对切入点，确切把ISO质量管理体系内容落实和贯彻下去，而不是形同虚设。这样不仅“劳民伤财”，反而会给目前的工作带来了极大的困扰和阻碍。另外，我始终认为做好质量管理的基础是系统，而使整个系统有效落实和贯彻的基础是执行力和标准，只有落到实处，才能体现出管理效益，也才能更好地促进和提升我司的质量文化建设。但质量管理工作不是靠一个部门或一个人去推动，是需要每一个人都参与其中，集思广益、各尽其能，每一个部门、每一个岗位、每一个人员都能发挥应有的作用和价值，由始至终，形成一个循环圈。这样才能把质量管理工作做仔细，做规范，做到位。三.部门及岗位职能规划 3.1品质部 部门职能规划：部 门品质部分类序号部门职责核决权限执行周期拟审决每天每周每月每季半年每年每批即时平时质量策划1质量管理体系的策划、审核、评估、改进及维护2品质目标策划与监控3质量标准策划与执行4质量管理制度的策划、监督与执行5质量改进计划制定与推进质量控制1产品的质量检验与控制2质量目标的统计、汇总与监控3质量改进措施的拟定与实施4供应商品质的监控与辅导5过程工艺、作业方法的监督与控制6客户投诉的处理7质量记录的控制8质量改进效果的验证与确认3.2岗位职能规划3.2.1品质部主管工作职能见下表：岗位品质主管部 门品质部主责品质检验（现场管理）分类序号工 作 内 容核决权限执行周期拟审决每天每周每月每季半年每年每批即时平时体系制度1质量管理体系的完善，审核与改进2督导各部门建立品质目标并进行业绩评估3技术要求及标准化信息的收集整理4质量改进计划的制定和推进5建立品质管理制度和考核办法日常工作6根据客户或产品特殊要求制定相应的检验标准7新产品的评审，样品以及特殊订单检验安排8原辅材料的异常处理9供应商质量管理，并参与合格供应商的评定、验证10部门人员的培训、指导及考核11签署产品质量让步接收及相关部门特采申请的评审意见12收集和掌握国内外先进的质量管理经验并传递和宣导 13质量事故处理，客户要求及标准的评审、提议14审阅质量日报及检验记录15质量异常现场分析以及对生产现场的巡视16质检员操作规范性检查17质量统计分析18质量工作总结与汇报19负责相关文件，记录，信息的管理和追踪20参加公司、客户工作例会21完成上级临时交办任务直接上属制造总监直接下属3.2.2经理助理工作职能见下表：岗位经理助理部 门品质部主责品质保证（品质技术）分类序号工 作 内 容核决权限执行周期拟审决每天每周每月每季半年每年每批即时平时1 2落实质量工作计划，确保本部门品质目标的达成2技术要求、检验测量和试验设备的管理、校正及标准、信息的收集整理3制定质量控制计划、检验标准及对供应商的评核、稽查、指导4各类品质文件的接收，发放，登记和存档管理5质量技术的支持（包括工艺、图纸、要求、标准、样品等）6原辅材料、外协品的检验、确认7客户投诉处理8生产现场巡视，对生产进行跟单工序审核、确认9对部门人员的专业性、操作规范性、流程性确认及监督10产品质量标准的建立以及对各工序产品的质量判定11不合格品原因分析及处理12紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯13质量体系的建立、优化、审核、改进以及执行状况的确认14质量工作总结与汇报15参加工作例会16完成上级临时交办任务直接上属制造总监直接下属3.2.3 IQC（进料检验） 工作职能见下表：岗位IQC部 门品质部主责进料检验分类序号工 作 内 容核决权限执行周期拟审决每天每周每月每季半年每年每批即时平时1查看生产计划或验收计划（进料验收单/采购计划）2标准确认（包括工艺,图纸,要求,规范,样品等）3原辅材料，外协品的包装，外观，信息确认4原/辅材料及委外加工之产品等来料质量检验5供应商来料品质相关讯息的收集、整理和归档6供应商来料异常改善的效果确认与追踪 7不良品标识并组织隔离8进料检验报表的填写和归档9紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯10供应商来料异常的汇报、追踪、确认11对自用检测工具的保养,维护,随机校验125S实施与维护13参加培训及工作例会14完成上级临时交办任务直接上属品质主管第一职务理人3.2.4 IPQC （巡检）作职能见下表：岗位IPQC部 门品质部主责生产巡检分类序号工 作 内 容核决权限执行周期拟审决每天每周每月每季半年每年每批即时平时1查看生产计划或检验计划2生产单确认（包括工艺,图纸,要求,规范,样品等）3在线产品的包装，外观，尺寸、性能等信息的确认4作业前原材料，半成品的质量检验5设备工艺参数确认(SOP、QC工程图）6依据标准进行各工序首件确认（尺寸,外观,性能等）7首件检验记录填写 (首件记录表）8按订单工艺跟单进行工序巡检，记录（制程SIP）9不良品标识并组织隔离 （不良品标签）10紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯（特采单）11对异常的汇报、追踪、确认（停机通知单/品质异常单）12对自用检测工具的保养,维护,随机校验13对生产员工的操作规范性，流程性确认14对半成品末件进行检验并记录（末件检验记录表）15当5M发生变动后再次进行首末件确认（首件检验记录表）16填写质量检验日报表175S实施与维护18参加培训及工作例会19完成上级临时交办任务直接上属品质主管第一职务代理人3.2.5 FQC（成品检验）工作职能见下表：岗位FQC部 门品质部主责成品检验分类序号工 作 内 容核决权限执行周期拟审决每天每周每月每季半年每年每批即时平时1查看生产计划或检验计划2生产单确认（包括工艺,图纸,要求,标准,样品等）3依据标准进行成品检验（尺寸,外观,性能等）4检验记录填写5不良品标识并组织隔离6成品标识，数量以及箱卡信息的确认7紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯8对异常的反映、追踪、确认9对自用检测工具的保养,维护,随机校验10对最终工序和包装班的操作规范性确认11必要时负责产品留样12填写质量检验日报表135S实施14参加培训及工作例会15完成上级临时交办任务直接上属品质主管工作第一代理人3.2.6 OQC（出货检验）工作职能见下表：岗位OQC部 门品质部主责出货检验分类序号工 作 内 容核决权限执行周期拟审决每天每周每月每季半年每年每批即时平时1依照出货单，对产品确认（包括规格，数量，编号等）格，数量，编号等）2依据标准进行包装，标识，箱卡等出货信息进行确认3出货检验记录填写5对参展样品的检验及确认6不良品标识并组织隔离7紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯8对异常的反馈、追踪、确认9对自用检测工具的保养,维护,随机校验10协助部门主管进行客户投诉处理11定期对库存产品的品质状况确认，督导库存产品先进先出12对出货、上货产品的确认，确保无出错或包装损坏13填写质量检验日报表145S实施15参加培训及工作例会16完成上级临时交办任务直接上属品质主管工作第一代理人四.新组织架构确定根据目前的岗位需求及工作需要，品质部检验人员初步编制为9人，管理人员为2人。具体调整方案及工作细则如下：职位编制实际差额工作岗位工作内容备注主管110部门管理部门规划、质量策划等经理助理110品质保证IQC300包材及石基检验铝材及玻璃检验五金、塑胶检验IPQC403机加工车间机加工检验五金车间五金件检验玻璃组玻璃组检验灌包组灌包组检验FQC100成品包装成品检验OQC100成品入、出库出货检验品质主管品质经理（空制造总监I QCI IQCIPQCFQCOQC经理助理实验室仪校管理体系管理标准管理包材石基铝材玻璃五金塑胶机加工检五金件检玻璃组检灌包组检品质部人员配置及组织架构图如下所示：五.后续工作开展规划如附件【品质部2013年度工作开展计划表】六.相关意见和建议通过这几天的学习和观摩，对公司的整体运营及管理状况有了较深入的了解和认识。俗话说：“房子牢不牢，根基最重要”， “根基”是衡量房子牢固的标准，而作为企业而言，良好的“根基”是决定企业是否可以持续发展的根本，这个根基就是指系统。系统是促进和指导企业迈向流程化、规范化、制度化管理地基石，基础打不好，企业总体素质提不高，企业的生存空间就会越来越小；而从管理的角度而言，没有完善的系统，很多资源就会被忽视、浪费，工作流程反应缓慢，整体效率提不高。大家只是凭习惯和经验去做事，久而久之，就会形成一种散慢的工作风气。所以，就我们公司而言，我认为目前最大的管理瓶颈归根究底还是“系统”，而这个“系统”就是指ISO质量管理体系，实际上如果真的质量管理体系这个系统做好了，所有部门、岗位的工作都是围绕这个系统展开和推进的，不会造成脱节，更不会有冲突。我整体审视了一下，我们的系统工作实际上还仅仅停留在表面，很多程序有，但是缺乏指导性和可操作性，甚至二阶和三阶文件混淆，管理混乱。我的想法是，文件不一定要多，但是一定要把工作内容覆盖到位，实际上按照ISO9001体系六大要素（文件控制、记录控制、内部审核、不合格品控制、纠正措施控制、预防措施控制）建立必要的文件体系即可，我发现我们的很多文件内容都是重复的，所以在福瑞听到最多的一句话就是“福瑞不缺文件制度，不缺文件，缺的是执行力”，那么为什么会这样呢？我想主要有以下几个原因：第一.从高层管理到中基层管理，再到一线员工对质量管理体系这个“系统”所包含的内容及推行的意义缺乏理性的认识和理解，觉得可有可无，形式主义。第二.没有结合实际的工作现状及工作需要去制定相应的标准和流程，也就是说实际和标准落差较大，执行不下去；要知道标准建立的核心往往是基于现状，却又超越现状的基础上形成的。第三.缺乏实际的推广和操作经验。第四.缺乏坚持的恒心和毅力，觉得短时间没有效益，或者觉得太繁琐，还保持和停留在陈旧的管理思维上，缺乏改革的理念和意识。 综合上述，我始终认为，促进企业可持续发展的关键是改革，思维的改革、观念和理念的改革，以及基础设施和软件的改革，只有从根本认识企业改革的重要性和必要性，打破现状，改变传统的管理思维和理念，企业才能走出管理困境。特别是在当前市场竞争激励的大环境下，企业要想提升生存空间，降低运营成本，在激烈地竞争中争得一席之地，仅仅觉得“有订单”是远远不够的，基础还是改革，不改革就会面临“死亡”。所以，也只有狠抓并落实基础管理，才能谈大方向的东西，从流程优化、标准建立、资源整合再到现场管理，使每一位员工都参与到企业的管理活动中来，提出合理化的建议，才能改善企业内部的各项薄弱环节，提高企业机体和人员素质，营造积极向上的企业文化，从而进一步促进和提高公司的管理水平及市场竞争力，减少和降低不必要的资源浪费和损失。 相关问题汇总及改善：序号问题类别问题点描述建议改善措施1 包装问题产品包装无包装标准，很随意，无标准。我想是造成破损的主因建议针对每一款产品建立包装作业指导书，并针对每一款产品建立包装说明书。出货上货环节动作过大，另外经常发现包装带断裂，给客诉造成隐患1.建立上货标准，规范上货及出货动作2.运输带需要进一步改进，减小上下货的弧度，另外，需要考虑货在传输过程中避免刮到2 区域规划目前没有设置明确的来料待检区、成品待检区、不良品处理区等，特别目前在生产中的异常品、以及物流、客诉的退货品在没有标示的情况下乱放乱丢建议重新划分和规划区域，设置必要的区域，特别应设立明确的不合格品区，提高不良品的处理效率3 标示问题产品在检验后没有标示检验的状态后续针对每一款产品必须在检验后标示清楚检验的状态，必须有检验的标签。在成品包装环节，由生产人员在没有检验的情况下直接放入产品合格标签，且