IBM经典管理咨询案例【一份非常好的专业资料，有很好的参考价值】

I B M 经典管理咨询案 经典管理咨询案 经典管理咨询案 经典管理咨询案 例 例 例 例I B M C o p yr i g h t 2 0 0 6I B M 业务咨询服务部新奥集团全面信息化项目资料 编号： X A _ R E P O R T _ 0 6 0 4 3 0 _ V 0 . 0 密级：机密流程优化及 I T 规划项目总结汇报 会议议程 1 . I T 规划第三阶段报告 项目实施计划 熊林休息 休息 休息 休息 5 分钟 分钟 分钟 分钟 流程优化工作回顾 胡瑞琦 后续推进计划 白立新休息 休息 休息 休息 集体拍照 集体拍照 集体拍照 集体拍照 项目经验与体会 陈加成 项目感言 李建波I B M C o p yr i g h t 2 0 0 6I B M 业务咨询服务部新奥集团全面信息化项目资料 编号： X A _ R E P O R T _ 0 6 0 4 3 0 _ V 0 . 0 密级：机密新奥集团流程优化及 I T 规划项目I T 规划部分2 0 0 6 年 4 月 廊坊实施计划报告 本项目共分为三个阶段，今天我们对第三阶段工作进行汇报 流程框架组织定位 流程整合流程优化设计 组织职责优化 K P I 优化I T 现状与需求分 析 I T 项目定义与实 施计划I T 应用架构规划I T 技术 架构规划I T 治理 架构 规划 核心应用系统解 决方案功能评估第一阶段评估和战略 第二阶段 规划 第三阶段 实施规划 目录 信息化建设的总体实施策略 信息化建设项目实施策略详细描述 - I T 组织建设- I T 基础设施建设- 核心管控系统建设- 业务运营支持系统建设- 信息支持系统建设 信息化资源投入分析 基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析， I B M 项目组为新奥集团未来 3 - 5 年 I T 建设规划了五大类共 2 2 个项目I T 组织建设A 2 . I T 流程和服务标 准建立 A 1 . I T 组织架构与职 能确定 I T 基础设施建设B 3 . 数据中心及灾备 体系建设B 1 . 广域网建设 核心管控 系统建设C 4 . 资金管理系统建设C 1 . E R P 试点：建立 燃气控股统一模板C 2 . E R P 功能与范围 扩展建设 业务运营支持 系统建设D 1 . 呼叫中心系统建 设D 3 . 操作型客户关系 管理系统建设D 2 . 客户信息系统（ C I S ）建设 E 2 . 企业门户系统建设C 5 . 人力资源系统建设E 1 . 办公自动化系统建设 信息支持 系统建设B 2 . 网络应用开发B 4 . 系统管理及信息 安全体系建设 D 4 . 分析型客户关系 管理系统建设D 5 . 计量设备管理系 统建设D 6 . 加气站零售系统 建设A B C D ED 7 . 能源与物资交易 平台建设C 3 . 商业智能系统建 设C 6 . 审计与风险管理系 统建设 A - I T 组织建设编号 / 名称编号 / 名称 目标目标 内容概述内容概述A 2 . I T 流程和服务规范建立与 完善 . I 流程和服务规范建立与 完善 为 I T 统一管理、专业化管理制定规则和流程，包括 管理流程、管理标准，确 保 I T 组织运行有章可循 建立 I T 治理例会机制，向业务部门和产业集团宣贯I T 建设项目与服务流程及规范 制定 I T 管理与服务流程，实现 I T 服务的规范管理 随着共享服务中心组织的建立与完善，协商与制定 服务水平协议，确保服务质量与提高客户满意度A 1 . I T 组织架构与职能调整 . I 组织架构与职能调整 建立、健全集团、产业集 团 I T 组织和职能，为未来I T 建设、实施、和运维提供组织保障 建立集团信息化领导委员会、 I T 专家委员会，实现I T 组织的一体化管理调整 建立并完善集团 I T 部门职能，培养相应能力 随着系统推广实施，逐步集团、产业集团、成员企 业 I T 组织和职能 条件成熟时，考虑成立 I T 共享服务中心组织，整合全集团 I T 服务 B - I T 基础设施建设编号 / 名称编号 / 名称 目标目标 内容概述内容概述B 1 . 广 域网建 设 实现全国所有燃气城市的 网络覆盖和升级 实现网络结构的整体优化 实现广域网的可靠性、安 全性和可管理性 实施核心层、汇聚层、接入层三层网络结构，形成 覆盖全国的树形网络 选择在核心层和汇聚层实施 Internet 接入，优化防火墙配置 定义应用和信息优先级，实施 QoS ( 网络服务质量 ) 对所有骨干层和汇聚层的节点以及线路进行冗余或 备份B 2 . 网络应用 开发 提高网络的利用效率， 扩展业务应用的模式和范 围，促进业务运行和管理 水平的提升 拓展无线应用，建立统一的安全标准和管理体系 针对市场、物流和领导差旅等领域拓展 VPN 应用 开发视频会议、 VoIP 应用 实施网络管理工具 B - I T 基础设施建设（续）编号 / 名称编号 / 名称 目标目标 内容概述内容概述B 3 . 数据中心及灾备体系建 设. 数据中心及灾备体系建 设 满足 I T 基础设施对运行环境的要求；实现基础设施 集中、高效管理；提高系 统运行的安全性和可用 性；提高灾难恢复能力， 降低灾难对业务造成的损 害。B 4 . 系统管理及信息安全体 系建设 . 系统管理及信息安全体 系建设 提高基础设施的使用效 率；提高系统的安全性和 可靠性；促进信息化管理 提升；发现和消除既有安 全隐患；建立可靠的长期 安全保障机制 制定系统管理策略，建立系统管理标准与流程 集中实施系统管理软件，实现网络、安全、存储管 理的集成 分析信息安全现状和需求，制定安全标准、制度和 策略 采购相关设备和管理软件并实施相关系统，落实安 全标准和策略 最终形成不断自我完善的闭环安全管理体系 数据中心物理设施建设：包括主机房、辅助设施、 硬件设备、办公区域等 数据中心管理体系建设：包括数据中心服务功能和 流程定义、信息化服务级别、数据中心管理工具实 施 数据灾备体系建设：包括灾备策略、灾备中心基础 设施、灾备管理机制和管理系统建设 C - 核心管控系统建设编号 / 名称编号 / 名称 目标目标 内容概述内容概述C 1 . E R P 试点：建立燃气控 股统一模板 . 试点：建立燃气控 股统一模板 建立全集团统一的 E R P 数据编码规则 基本实现计划与全面预算、资金集中和 财务业务一体化 初步实现物流和项目管理的核心功能 寻求最佳路径，打造 E R P 实施模板，培养新奥项目核心团队 从重要性、管理能力和地理位置等方面考虑，建 议首批试点单位如下：集团本部，燃气控股，廊 坊，株洲，物流公司，工程公司 从重要性和复杂程度考虑，建议第一期实施如下 核心功能模块：计划预算、财务会计、管理会计、 采购、库存、销售、运输和项目管理 预计 8 个半月 ( 2 0 0 6 / 5 月中 - 2 0 0 7 / 1 )C 2 . E R P 功能与范围扩展建 设. 功能与范围扩展建 设C 3 . 商业智能系统建设 . 商业智能系统建设第二期项目有两个分项目同时并行： C 2 . 1 从用户数、大区和示范作用等方面考虑，对燃气其他成员企业分三批依次推广第一期的试点 单位模板，预计 1 6 个月 ( 2 0 0 6 / 3 - 2 0 0 8 / 6 ) C 2 . 2 同时对于第一期的试点单位，进一步合并报表功能，在资产管理方面实施设备维护模块，稳 定后分三批推广，预计 2 4 个月 ( 2 0 0 6 / 3 - 2 0 0 8 / 1 2 ) 所有燃气成员企业均全面实施 E R P 形成较完善的财务管控 / 物流运营系统 覆盖从工程项目到固定资产管理、设 备运行维护的企业资产管理系统 实现财务和客服计费系统的接口 执行全面预算和合并报表，其他产业 集团上传报表到 E R P 合并 通过建立数据仓库搭建新奥集团的战略经营管理平台，为集团级应用提供报表统计、经营分析、绩 效分析和其它决策支持功能 此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司，预计为期 5 个月( 2 0 0 8 / 7 - 2 0 0 8 / 1 2 ) 建立数据仓库、数据集市和数据展示 方式 实现商业智能的统计报表与模拟分析 能够对可量化的关键指标进行监控， 为管理决策层提供方便的信息获取渠 道和全面综合的数据分析 C - 核心管控系统建设编号 / 名称编号 / 名称 目标目标 内容概述内容概述C 4 . 资金管理系统建设 . 资金管理系统建设C 5 . 人力资源系统建设 . 人力资源系统建设C 6 . 审计与风险管理系统建设. 审计与风险管理系统建 设 利用风险管理及审计专业系 统，提高企业风险管理水 平，帮助审计部门及时监控 和发现问题，提高审计效 率，控制企业风险 通过专业工具对企业财务、销售、采购、人力资源等交易数 据进行测试、分析，找出重大流程控制漏洞和可疑交易数 据，进行交易分析，实现对企业业务运行的实时监控 通过专业审计工具，按照科学规范的审计原则，对各类业务 和管理数据进行审计分析，并生成相应管理审计分析报告， 提高审计工作效率 该项目旨在通过建立新奥集团的资金管理系统平台，实现与 E R P 管理系统和银行系统的协作，支持集团财务部对资金的集中管理 此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物 流公司和工程公司， 2 0 0 6 年完成四家 E R P 试点和 1 0 家业务最大的成员企业实施， 2 0 0 7 年底前完成所有成员企业实施 配合共享服务中对各成员企 业的日常收支和内部交易结 算的集中服务和控制 配合结算中心实现对各成员 企业的资金计划、统一头寸 调拨和融资的统一管理 建设新奥集团统一的人力资 源管理平台，支持全集团统 一协调的人力资源管理 通过系统建设，提高人力资 源管理效率，完善绩效管理、 支持良好的员工发展规划， 促进企业员工健康成长 首先在集团和燃气控股推广，从人事信息、薪酬管理基础 模块向绩效管理、培训管理、自助管理等增强功能过渡 集团和燃气控股成员企业分批策略同其它 E R P 模块推广分批策略，采取边推广，便优化的策略，与 E R P 其它系统相对独立 视时机逐步推广到其它产业集团 D 业务运营支持系统建设编号 / 名称编号 / 名称 目标目标 内容概述内容概述D 1 . 呼叫中心系统建设 改进客户服务水平，提高客户 满意度；实现跨业务和跨地域 的服务和调度支持；提高新奥 的企业形象和知晓度；协助市 场宣传与推广。D 2 . C I S 客户信息系统建设 实现全国燃气营业的全面信息 化覆盖，提升运营效率；实现 流程化的燃气营业的运作；提 高客户服务水平；满足管理层 对业务流程的管理和监控；为 分析和决策提供数据基础 分析 燃气营业 业务需求， 在客户服务二级流程基础上进行细化，从而指导系统架构和功能设计 实现与 E R P 、 G I S 等后台系统的集成，为呼叫中心和 C R M 的集成做好准备。以廊坊和株洲作为试点，与 E R P 同步开发、测试上线，并分三阶段在全国推广 完成与现有 燃气 M I S 等系统 的数据迁移和过渡 分析呼叫中心业务需求，制定呼叫中心的管理制度和流程 设计系统架构，搭建集中的系统平台 实现与 C I S 、 G I S 等后台系统的集成 完成与现有呼叫中心的数据迁移和过渡D 3 . 操作型C R M 系统建设 提高公共关系管理水平，提高 大客户管理和服务水平；提高 市场推广和销售工作的效率和 规范化水平，降低成本与风 险； 选择合适的 C R M 产品 进行客户关系管理的需求分析和软件定制设计 完整数据准备，进行产品定制、测试和上线，分阶段在全国 推广 实现与 C I S 、呼叫中心系统的集成 D 业务运营支持系统建设（续）编号 / 名称编号 / 名称 目标目标 内容概述内容概述D 4 . 分析型C R M 系统建设 为客户服务管理提供分析和决 策的工具，为业务战略和计划 提供科学的依据；提高业务管 控的有效性；提高业务运行的 针对性。D 5 . 计 量设备管理系统建设 提高计量设备管理工作的规范 化水平和工作效率；改进设备 资产管理和供应商管理；提高 计量准确性，促进气费的回收 和客户满意度提升。 分析计量设备管理的业务需求，制定相应的管理制度和流程 设计系统架构和功能，完整数据准备，进行产品定制、测试 和上线，分阶段在全国推广 实现与 C I S 、 G I S 、呼叫中心等系统的集成 建立统一的客户服务分析口径 建立客户服务分析主题体系 建立客户服务数据采集、抽取和转换机制 搭建客户服务数据分析和呈现平台 定制客户服务决策支持功能D 6 . 加气站零售系统建设 协助燃气分销业务的推进；扩 大燃气增值服务的范围和盈利 能力；促进燃气调度优化和安 全管理水平。 分析加气站管理的业务需求，制定相应的管理制度和流程 设计系统架构和功能，完整数据准备，进行产品定制、测试 和上线，分阶段在全国推广 实现与 G I S 、呼叫中心、 C R M 等系统的集成 D 业务运营支持系统建设（续）编号 / 名称编号 / 名称 目标目标 内容概述内容概述D 7 . 能源与物资交易平台建 设 随着能源分销业务模式的成熟和演进，建立基于 互联网的物资与能源交易 平台，为成员企业、外部 客户、分销商、供应商等 提供整合的交易平台 平台主要包含两个核心功能，一是实现集团内部物 资、能源的集中采购、物流、销售管理，二是为对 供应商、客户、合作伙伴等提供整合的交易平台， 促进能源分销业务模式的规模化、高效率发展 通过平台的建设，搭建新奥燃气内部企业、新奥燃 气与与外部上下游企业之间的信息交互中心，实现 上下游企业之间的协同，转变能源分销业务模式 E 信息支持 系统建设编号 / 名称编号 / 名称 目标目标 内容概述内容概述E 1 . 办公自动化系统建设 . 办公自动化系统建设 实现行政办公流程的电子 化，促进新奥集团行政办 公流程的规范化，支持员 工的自助服务，提升日常 办公效率；实现新奥集团 相关信息资源的统一管理E 2 . 企业门户系 统建设. 企业门户系 统建设 建设集团统一的内部信息 门户，并通过其集成企业 的各项应用，实现应用访 问的统一入口；建设集团 统一的外部信息门户，实 现对外信息的发布，并实 现与主要合作伙伴的协同 建立企业的内外部信息门户框架 在各相关应用系统完成部署后，实现内部信息门户 与相关应用的集成，并实现统一的 CA 安全认证，实现单点登录 在外部信息门户上实现与合作伙伴的协同 集团邮件系统平台的统一建设与管理 建立行政办公、个人信息管理、公共信息管理等基 本 OA 功能 基于办公自动化平台开发督察与风险管理、固定资 产投资管理、安全管理、其它管理支持等深度应用 建立自助培训、知识库、知识地图等高级知识管理 功能 I B M 项目小组从 4 个方面来进行项目划分和优先级制定：项目利益、项目所需资源与能力、项目风险和项目之间的依赖关系项目划分 及优先级 项目对集团管控的支持 项目对管理的优化 项目对业务运营的优化 项目实施的紧迫程度 项目对其它 I T 系统的影响 项目所需的资源 ，包括实施 服务、硬件和软件投资， I T 与业务人员投入等 企业现有系统和设备情况 项目实施所需的管理，业 务，技术能力 业务 的准备度 项目 实施 技术 与方案 变革管理项目利益分析 项目所需资源与能力项目风险分析 项目内部的关系，包括系统 模块间和实施业务单元间的 依赖及主从关系 项目之间的依赖关系项目之间的依赖关系备注：由于组织和基础设施项目的自身特点和不可或缺性 ，进行项目利益与风险分析时，不包括这两类项目 项 目 名 称 对 集 团 管 控 的 支 持 对 管 理 改 进 的 支 持 对 业 务 运 营 的 优 化 程 度 对 其 它 I T 系统 的 影 响 项 目 实 施 紧 急 程 度 利 益 总 分C 1 . E R P 核心管控系统建设 9 . 0 0 9 . 0 0 9 . 0 0 8 . 0 0 9 . 0 0 8 . 9 0C 2 . E R P 功能与范围扩展建设 7 . 0 0 9 . 0 0 9 . 0 0 7 . 0 0 8 . 0 0 8 . 1 5C 5 . 人力资源管理系统建设 9 . 0 0 8 . 0 0 6 . 0 0 5 . 0 0 8 . 0 0 7 . 5 0C 4 . 资金管理系统建设 9 . 0 0 7 . 0 0 6 . 0 0 2 . 0 0 9 . 0 0 7 . 2 0D 2 . 客户信息系统（ C I S ）建设 5 . 0 0 6 . 0 0 8 . 0 0 8 . 0 0 9 . 0 0 7 . 1 5E 1 . 办公自动化系统建设 7 . 0 0 7 . 0 0 5 . 0 0 5 . 0 0 9 . 0 0 6 . 9 0D 1 . 呼叫中心系统建设 6 . 0 0 8 . 0 0 7 . 0 0 4 . 0 0 6 . 0 0 6 . 5 0D 7 . 能源与物资交易平台建设 7 . 0 0 8 . 0 0 8 . 0 0 3 . 0 0 2 . 0 0 5 . 8 0C 3 . 商业智能系统建设 5 . 0 0 7 . 0 0 3 . 0 0 3 . 0 0 6 . 0 0 5 . 1 5D 3 . 操作型客户关系管理系统建设 4 . 0 0 6 . 0 0 6 . 0 0 3 . 0 0 5 . 0 0 5 . 0 5C 6 . 审计与风险管理系统建设 7 . 0 0 5 . 0 0 4 . 0 0 1 . 0 0 3 . 0 0 4 . 3 0D 5 . 计量设备管理系统建设 3 . 0 0 3 . 0 0 6 . 0 0 4 . 0 0 4 . 0 0 3 . 9 5D 4 . 分析型客户关系管理系统建设 6 . 0 0 5 . 0 0 3 . 0 0 2 . 0 0 2 . 0 0 3 . 7 5D 6 . 加气站零售系统建设 4 . 0 0 3 . 0 0 6 . 0 0 2 . 0 0 2 . 0 0 3 . 4 5E 2 . 企业门户系统建设 2 . 0 0 2 . 0 0 4 . 0 0 2 . 0 0 2 . 0 0 2 . 4 0在项目收益上， E R P 和人力资源系统能为新奥带来的效益最高 , 应该优先考虑项目效益评估的结果（分数越高，效益越大）：E R P 系统、人力资源、 C I S 、资金管理系统 的实施会对新 奥管控的加强、 运营的优化产 生较大效益，同时实施紧迫 度高，但是也 应充分重视这 类项目的高风 险能源与物资交易平台、 C R M 、商业智能等系统是效益中等的项目，应当综合 考虑其实施风险，项目依赖，投资规模 等决定实施优先级 加气站零售和企业门户是效益 较低的项目，应该在新奥的信 息化建设资源相对宽松的时期 酌情开展建设 项 目 名 称 业 务 的 准 备 度 项 目 实 施 变 革 管 理 技 术 与 解 决 方 案 总 分D 7 . 能源与物资交易平台建设 9 8 8 6 8 . 0 0D 1 . 呼叫中心系统建设 6 7 8 4 6 . 5 0C 6 . 审计与风险管理系统建设 7 5 6 7 6 . 1 5C 2 . E R P 功能与范围扩展建设 5 7 7 5 6 . 1 0C 1 . E R P 核心管控系统建设 3 8 8 3 5 . 7 5D 6 . 加气站零售系统建设 9 5 3 5 5 . 7 0D 4 . 分析型客户关系管理系统建设 7 6 4 4 5 . 5 0C 4 . 资金管理系统建设 6 4 8 3 5 . 4 5D 3 . 操作型客户关系管理系统建设 5 5 6 3 4 . 9 5C 3 . 商业智能系统建设 5 6 3 4 4 . 6 5D 2 . 客户信息系统（ C I S ）建设 3 5 5 6 4 . 5 5C 5 . 人力资源管理系统建设 2 5 7 3 4 . 3 0D 5 . 计量设备管理系统建设 4 4 4 5 4 . 1 5E 2 . 企业门户系统建设 3 3 1 3 2 . 5 0E 1 . 办公自动化系统建设 2 3 2 2 2 . 3 0从风险的角度来看，能源与物资交易平台和呼叫中心系统是 属于高风险的项目；而办公自动化则实施风险很低 项目风险评估的结果（分数越高，风险越大）虽然 E R P 产品和实施均比较成熟与规范，但是考虑到新奥组织架构、 管理模式和基础水平、行业特性等 因素，同时新奥从未进行过大型集 成系统实施，因此对业务变革、项 目实施要求高，所以风险也相对较 高能源与物资交易平台和呼叫中心建 设在实施难度、业务准备及变革管 理要起方面均存在很大的实施风 险，因此需要引起新奥高度重视O A 系统和门户解决方案比较成熟，同时对变革管理要 求不高，因此风险相对较 低，但是仍需进行注意业务 准备度的提高 资金管理系统、 C R M 、商业智能的实施难度不高，但是对 业务准备度和变革管理的要求 相对较高，应该注重业务部门 的配合 1 0 . 04 . 02 . 0 6 . 0 8 . 0 1 0 . 0根据项目的利益和风险分析， E R P 核心管控系统、人力资源管理系统、 C I S 系统和办公自动化系统是收益风险比较高的项目，应该优先考虑实施项目收益 高低项 目 风 险低高 8 . 06 . 04 . 02 . 0C 1C 2C 3 C 4 C 5C 6 D 1 D 2D 3D 4D 5D 6 D 7E 1E 2 企业门户系统建设 计量设备管理系统建设 操作型客户关系管理系统建设 呼叫中心系统建设商业智能系统建设中等收益风险比 C 3D 1D 3D 5E 2 办公自动化系统建设 客户信息系统（ C I S ）建设人力资源管理系统建设资金管理系统建设 E R P 功能与范围扩展建设E R P 核心管控系统建设高收益风险比 C 1C 2C 4C 5D 2E 1低收益风险比 审计与风险管理系统建设C 6 分析型客户关系管理系统建设D 4 加气站零售系统建设D 6 能源与物资交易平台建设D 7低 ( 收益 / 风险 )高 ( 收益 / 风险 )中 ( 收益 / 风险 ) 业务运营支持系统 核心管控系统建设I T 基础设施建设I T 组织建设信息 支持项目计划安排还必须考虑 I T 组织建设项目、基础设施项目、业务管理模式项目和应用系统建设项目之间存在的依赖关系A 2 . I T 流程和服务标准建立 A 1 . I T 组织架构与职能确定B 3 . 数据中心及灾备体系建设 B 1 . 广域网建设C 4 . 资金管理系统建设 C 2 . E R P 功能与范围扩展D 1 . 呼叫中心系统建设 D 3 . 操作型 C R M建设E 2 . 企业门户系统建设C 5 . 人力资源系统建设E 1 . 办公自动化系统建设B 2 . 网络应用开发 B 4 . 系统管理及信息安全体系D 5 . 计量设备管理系统建设 D 6 . 加气站零售系统建设 D 7 . 能源与物资交易平台建设C 6 . 审计与风险管理系统建设 C 3 . 商业智能系统建设C 1 . E R P 试点D 2 . 客户信息系统 C I S 建设D 4 . 分析型 C R M建设 I T 组织在很不同程度上影响其他所有项目的实施。应该尽快 确定和完善 I T 职能和岗位配置，并进行相应的流程和服务 标准建立 广域网和数据中心是各应用系统上线运行的基本条件，也影 响着其他基础架构类项目的开 展，应当尽快开展实施 E R P 试点的成功是其他管控类项目得以继续开展的基础，而 审计与风险管理和商业智能系统则依赖于各业务系统的基础 数据 业务运营最关键也是最基础的 系统是 C I S 客户信息系统，而分析型 C R M 则需要其他系统的基础信息 按照以上项目利益、风险缝隙，并考虑项目所需资源和项目之 间的依赖关系，建议未来五年信息化建设项目路径如下：项 目 名 称 开 始 时 间 结 束 时 间A . I T 组 织 建 设 2 0 0 6 年 5 月 2 0 0 6 年 1 2 月 A 1 . I T 组 织 架 构 与 职 能 确 定 2 0 0 6 年 5 月 2 0 0 6 年 8 月 A 2 . I T 流 程 和 服 务 标 准 建 立 2 0 0 6 年 6 月 2 0 0 6 年 1 2 月 B . I T 基 础 设 施 建 设 1 9 0 0 年 1 月 2 0 0 8 年 1 月 B 1 . 广 域 网 建 设2 0 0 6 年 5 月 2 0 0 7 年 4 月 B 2 . 网 络 应 用 开 发 2 0 0 7 年 1 月 2 0 0 7 年 9 月 B 3 . 数 据 中 心 及 灾 难 体 系 建 设 2 0 0 6 年 5 月 2 0 0 7 年 1 月 B 4 . 系 统 管 理 及 信 息 安 全 体 系 建 设 2 0 0 7 年 1 月 2 0 0 8 年 1 月 C . 核 心 管 控 系 统 建 设 2 0 0 6 年 5 月 2 0 0 9 年 1 2 月 C 1 . E R P 试 点 ： 建 设 燃 气 控 股 统 一 模 板2 0 0 6 年 5 月 2 0 0 7 年 2 月 C 2 . E R P 功 能 与 范 围 扩 展 建 设 2 0 0 7 年 3 月 2 0 0 8 年 1 2 月 C 3 . 商 业 智 能 系 统 建 设 2 0 0 8 年 8 月 2 0 0 8 年 1 2 月 C 4 . 资 金 管 理 系 统 建 设 2 0 0 6 年 5 月 2 0 0 7 年 1 1 月 C 5 . 人 力 资 源 系 统 建 设 2 0 0 6 年 5 月 2 0 0 8 年 1 2 月 C 6 . 审 计 与 风 险 管 理 系 统 建 设2 0 0 9 年 1 月 2 0 0 9 年 1 2 月 D . 业 务 运 营 支 持 系 统 建 设 2 0 0 6 年 5 月 2 0 1 0 年 1 2 月 D 1 . 呼 叫 中 心 系 统 建 设 2 0 0 7 年 1 月 2 0 0 8 年 7 月 D 2 . 客 户 信 息 系 统 ( C I S ) 建 设 2 0 0 6 年 5 月 2 0 0 8 年 1 月 D 3 . 操 作 型 客 户 关 系 管 理 系 统 建 设 2 0 0 7 年 7 月 2 0 0 8 年 7 月 D 4 . 分 析 型 客 户 关 系 管 理 系 统 建 设2 0 0 8 年 7 月 2 0 1 0 年 1 月 D 5 . 计 量 设 备 管 理 系 统 建 设 2 0 0 7 年 1 月 2 0 0 8 年 1 月 D 6 . 加 气 站 零 售 系 统 建 设 2 0 0 8 年 7 月 2 0 1 0 年 1 月 D 7 . 能 源 与 物 资 交 易 平 台 建 设 2 0 0 8 年 1 2 月 2 0 1 0 年 1 2 月 E . 信 息 系 统 支 持 建 设 2 0 0 6 年 6 月 2 0 0 8 年 7 月 E 1 . 办 公 自 动 化 系 统 建 设2 0 0 6 年 6 月 2 0 0 7 年 1 0 月 E 2 . 企 业 门 户 系 统 建 设 2 0 0 8 年 1 月 2 0 0 8 年 7 月 7 - 9 1 0 - 1 22 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 07 - 9 1 0 - 1 2 1 - 31 - 3 4 - 6 4 - 67 - 9 1 0 - 1 2 1 - 3 4 - 61 - 3 4 - 6 7 - 9 1 0 - 1 24 - 6 7 - 9 1 0 - 1 2 第 5 年第 3 年第 1 年启动纵观五年的项目计划，大致分为三个重要阶段，循序渐进地实 现新奥集团的信息化建设目标 基础建立 全面推广 集成优化I T 组织基础设施应用 / 信息 初步完成集团信息管理的组 织、流程和管控模式建立 建立集团主要软硬件技术标 准、广域网和数据中心 在集团和新奥燃气建设核心 的 E R P 系统功能、燃气计费系统、办公协作系统， 建立初步的数据信息标准体系I T 管理机制完善，形成面向服务的 I T 组织，能充分并且灵活地服务于集团各级企业与部门 建立集团性共享服务中心， 支持整个集团的 I T 运营服务完 善整体架构和集成，全面 优化业务运营管理与决策从系统功能和业务单元两个 维度全面推广信息化建设着重于对试点单位、核心管 理和业务的标准化与规范化 推广和深化集团核心管控系统 实施，全面建设集团支持服务 平台，初步建立决策支持系 统，建立整合性门户系统集团基础设施建设完善，整合 基础设施服务，建立系统管理 机制，实现安全集成的系统管 理 配合业务和应用需求，持续 完善基础设施，全面整合集 团 I T 基础设施服务，扩大外包服务比例 拥有高度集成的信息支持交流平台，完善决策支持系统 及核心管理系统与业务系统 的集成 目录 信息化建设的总体实施策略 信息化建设项目实施策略详细描述 - I T 组织建设- I T 基础设施建设- 核心管控系统建设- 业务运营支持系统建设- 信息支持系统建设 信息化资源投入分析 基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析， I B M 项目组为新奥集团未来 3 - 5 年 I T 建设规划了五大类共 2 1 个项目I T 组织建设A 2 . I T 流程和服务标 准建立 A 1 . I T 组织架构与职 能确定 I T 基础设施建设B 3 . 数据中心及灾备 体系建设B 1 . 广域网建设 核心管控 系统建设C 4 . 资金管理系统建设C 1 . E R P 试点：建立 燃气控股统一模板C 2 . E R P 功能与范围 扩展建设 业务运营支持 系统建设D 1 . 呼叫中心系统建 设D 3 . 操作型客户关系 管理系统建设D 2 . 客户信息系统（ C I S ）建设 E 2 . 企业门户系统建设C 5 . 人力资源系统建设E 1 . 办公自动化系统建设 信息支持 系统建设B 2 . 网络应用开发B 4 . 系统管理及信息 安全体系建设 D 4 . 分析型客户关系 管理系统建设D 5 . 计量设备管理系 统建设D 6 . 加气站零售系统 建设A B C D ED 7 . 能源与物资交易 平台建设C 3 . 商业智能系统建 设C 6 . 审计与风险管理系 统建设I T 基础设施建设是一项持续的工作，包括核心系统的维护升级、桌面系统 管理、以及局域网建设等大量工作， 考虑到这些工作的持续性和不确定性 而不作为特定的项目开展，但应投入 相应的资源，建议每年投入集中建设 的基础设施类项目所需资源的 1 5 -2 0 % 来支持以上工作 B 1 广域网建设项目 描述 实施核心层、汇聚层、接入层三层 网络结构，形成覆盖全国的树形网 络 选择在核心层和汇聚层实施 I n t e r n e t 接入，优化防火墙配置 定义应用和信息优先级，实施 Q o S ( 网络服务质量 ) 对所有骨干层和汇聚层的节点以及 线路进行冗余或备份建设 目标 实现全国所有燃气城市的网络覆盖和升 级 实现网络结构的整体优化 实现广域网的可靠性、安全性和可管理 性实施策略 与风险控 制 鉴于新奥未来的 E R P 、呼叫中心等关键应用均采用全国集中的模式，对广域网的性能和可靠性提出了非常高的要求，除了带宽的保障外，需要采取线路及设备冗余， Q o S 等保障措施；另外需要将网络安全作为信息安全体系的重点工作予以保障 网络建设投资很大，需要根据实际的业务需要平衡最佳投入产出比 为提高兼容性和可管理型，应限定少数产品供应商和型号 由于涉及领域广，建议和专业机构合作开展工作项目负责 人建议 C I O 4 配合 E R P 、呼叫中心及其他系统的推广和实施需求，完成全国所有城市燃气公司的广域网实施和运行全国推广B 2 . 4 1 根据网络需求，进行广域网详细拓扑结构设计和实施方案方案设计B 2 . 21 根据新奥 I T 战略规划、 I T 基础设施设计规划以及信息化建设的进展情况，分析信息化对广域网的需求 根据网络需求、地域特点选择通讯供应商和网络集成商项目准备B 2 . 1 试点实施 工作 根据 E R P 和呼叫中心的试点范围，开展试点、测试和运行保障，以上工作应该在 E R P 和呼叫中心试点运行之前完成 主要内容B 2 . 3编号 2所需时间 （个月）B 1 广域网建设 B 1 广域网建设 M 8 M 9 M 1 0 M 1 1 M 1 2M 7M 6M 5 Y e a r 2 0 0 6B 2 . 1 项目准 备 B 2 . 3 试点实施 B 2 . 4 全国推广B 2 . 2 方案设 计阶 段 划分 周 期 ( 月 ) 起 点 终 点 内 部 业务 人 员 内部I T 人员 外 部 顾 问人 员B 1 . 1 项目 准 备 1 2 0 0 6 / 0 5 / 1 5 2 0 0 6 / 0 6 / 1 4 0 1 0B 1 . 2 方案 设 计 1 2 0 0 6 / 0 6 / 1 5 2 0 0 6 / 0 7 / 1 4 0 2 3B 1 . 3 试点 实 施 2 2 0 0 6 / 0 7 / 1 5 2 0 0 6 / 0 9 / 1 4 0 2 5B 1 . 4 全国 推 广 7 2 0 0 6 / 0 9 / 1 5 2 0 0 7 / 0 4 / 1 4 0 2 1B 1 项目 小 计 1 1 2 0 0 6 / 0 5 / 1 5 2 0 0 7 / 0 4 / 1 4 0 1 - 2 0 - 5项 目 时 间 项 目 人 员 需 求 B 3 数据中心及灾备体系建设项目 描述 数据中心物理设施建设：包括主机 房、辅助设施、硬件设备、办公区 域等 数据中心管理体系建设：包括数据 中心服务功能和流程定义、信息化 服务级别、数据中心管理工具实施 数据灾备体系建设：包括灾备策略、 灾备中心基础设施、灾备管理机制 和管理系统建设建设 目标 满足 I T 基础设施对运行环境的要求 实现基础设施集中、高效管理；提高系 统运行的安全性和可用性 提高灾难恢复能力，降低灾难时间对业 务造成的损害实施策略 与风险控 制 数据中心投资较大而且迁移或调整难度很大，因而需要对选址、布局等作充分论证，以满 足未来较长一段时间的系统运行需求 采用开放型的标准和架构，采用成熟技术和产品。以满足系统对可扩展性的需求。 需要建立专门的管理机制，以充分发挥数据中心和灾备体系的价值项目负责 人建议 C I O B 3 数据中心及灾备体系建设2 选择合适地址和相关实施商，进行建筑施工、改造和设备实施集中数据中心 物理设施建设B 4 . 3 2 选择异地灾备中心，根据既定的灾备策略，选择合适的技术和 产品，分阶段在全国范围内实施数据灾备体系 建设B 4 . 5 1 根据数据中心及灾备管理的需求，设计技术方案和实施策略方案设计B 4 . 2 1 根据新奥 I T 战略规划、 I T 基础设施设计规划以及信息化建设的进展情况，分析和论证数据中心及灾备管理的需求项目准备B 4 . 1 数据中心管理 体系建设工作 制定统一的数据中心管理制度、流程和标准，选择合适的管理 技术和产品，分阶段在全国范围内实施主要内容B 4 . 4编号2所需时间 （个月） B 3 数据中心及灾备体系建设M 5 Y e a r 2 0 0 6M 6 M 8 M 9 M 1 0 M 1 1 M 1 2M 7B 4 . 1 项目准备 B 4 . 3 集中数据中心物理设施 建设B 4 . 2 方案设计 B 4 . 5 数据中心管理体系建设 B 4 . 6 数据灾备体系建设阶 段 划分 周期 ( 月 ) 起点 终点 内 部 业 务 人 员 内 部I T 人员 外 部 顾问 人 员B 3 .1 项 目准 备 1 2 0 0 6 / 0 5 / 1 5 2 0 0 6 / 0 6 / 1 4 0 1 0B 3 .2 方 案设 计 1 2 0 0 6 / 0 6 / 1 5 2 0 0 6 / 0 7 / 1 4 0 2 2.5B 3 .3 集 中数 据 中 心物 理 设 施建 设 2 2 0 0 6 / 0 7 / 1 5 2 0 0 6 / 0 9 / 1 4 0 2 2B 3 .4 数 据中 心 管 理体 系 建 设 2 2 0 0 6 / 0 9 / 1 5 2 0 0 6 / 1 1 / 1 4 0 2 2B 3 .4 数 据中 心 管 理体 系 建 设 2 2 0 0 6 / 0 9 / 1 5 2 0 0 6 / 1 1 / 1 4 0 2 2B 3 .5 数 据灾 备 体 系建 设 2 2 0 0 6 / 1 1 / 1 5 2 0 0 7 / 0 1 / 1 4 0 2 2B 3 项 目小 计 8 2 0 0 6 / 0 5 / 1 5 2 0 0 7 / 0 1 / 1 4 0 1 - 2 0 - 2 .5项目时间 项目人员需求 基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析， I B M 项目组为新奥集团未来 3 - 5 年 I T 建设规划了五大类共 2 1 个项目I T 组织建设A 2 . I T 流程和服务标 准建立 A 1 . I T 组织架构与职 能确定 I T 基础设施建设B 3 . 数据中心及灾备 体系建设B 1 . 广域网建设 核心管控 系统建设C 4 . 资金管理系统建设C 1 . E R P 试点：建立 燃气控股统一模板C 2 . E R P 功能与范围 扩展建设 业务运营支持 系统建设D 1 . 呼叫中心系统建 设D 3 . 操作型客户关系 管理系统建设D 2 . 客户信息系统（ C I S ）建设 E 2 . 企业门户系统建设C 5 . 人力资源系统建设E 1 . 办公自动化系统建设 信息支持 系统建设B 2 . 网络应用开发B 4 . 系统管理及信息 安全体系建设 D 4 . 分析型客户关系 管理系统建设D 5 . 计量设备管理系 统建设D 6 . 加气站零售系统 建设A B C D ED 7 . 能源与物资交易 平台建设C 3 . 商业智能系统建 设C 6 . 审计与风险管理系 统建设 项目 描述 从重要性、管理能力和地理位置等 方面考虑，建议首批试点单位如下： 集团本部，燃气控股，廊坊，株 洲，物流公司，工程公司 从重要性和复杂程度考虑，建议第 一期实施如下核心功能模块：计划 预算、财务会计、管理会计、采购、 库存、销售、运输和项目管理 预计 8 个半月 ( 2 0 0 6 / 5 月中 - 2 0 0 7 / 1 )实施策略 与风险控 制C 1 E R P 试点：建设集团与燃气控股统一模板 作为第一个大型 E R P 项目，集团应该从资源投入和变革管理上给予足够的支持和重视 建议所有试点单位一把手亲自参与项目，项目决策委员会对重大问题应当尽快做作出反应 确保全职项目成员能够确实全职参与整个项目，流程设计尽量能供所有燃气成员企业通用 试点单位的财务和预算，要考虑集团科目编码统一，集团报表仍按照目前手工方式合并 实施 E R P 的单位，在上线时直接将现有财务软件一次性切换到 E R P 系统；未实施 E R P 的单位，则暂时保持现有的财务软件不变，待实施 E R P 时直接切换，但是在管理和运作上应尽量先向试点 E R P 蓝图设计靠拢 在实施中要考虑能源和物资的差异性，售气业务的财务集成要和客户计费系统一起考虑 在项目一期尤其要尽早整理各种历史数据，同时要着手开始其他成员企业的数据整理工作 实施时要考虑第二期的完善集成，财务要考虑后面的报表合并，项目系统要考虑设备管理建设 目标 建立全集团统一的 E R P 数据编码规则 细化 E R P 的业务流程 基本实现全面计划与预算、资金集中和 财务业务一体化 初步实现物流和项目的核心功能 寻求最佳路径，打造 E R P 实施模板 培养新奥项目核心团队项目负责 人建议 新奥燃气控股总经理 C 1 E R P 试点：建立燃气控股统一模板0 . 5 确认项目范围，召开项目启动大会 成立项目组织，分配人力，进行各方人员分工，明确各级成员职责 制定项目管理规范和流程，设计项目文档模板 搭建项目活动所必须的办公资源 ( 厂所、打印机、网络、文件服务器 ) 前期业务顾问交底项目准备C 1 . 12 . 5C 1 . 2 根据业务蓝图，进行系统配置、各模块测试和系统整合测试 对需开发的部分，开出程序规格书，进行编程开发和测试验收系统技术实 现C 1 . 3 3C 1 . 1 进行访谈，了解各部门业务现状，收集现有流程表单和问题点 进行财务共享服务中心、资金结算中心详细设计 挖掘用户需求，对比 E R P 功能和现有流程，列出差异清单 / 开发清单 分析需求和差异，提出相关调整建议，进行业务优化，确定编码规 范，设计未来的 E R P 系统组织架构和各种业务流程，规划业务蓝图业务需求分 析与蓝图设 计C 1 . 2前提工作 主要内容编号 所需时间 （月） C 1 E R P 试点：建立燃气控股统一模板（续）1C 1 . 4 进行现场支援，快速解决各种异常问题；对问题分级分类，记录问题清 单，建立问题解决机制和处理流程；实施变革管理，评估用户的系统功 能变更申请，针对具体情况予以处理；支援用户上线月结上线运行 支援C 1 . 5 C 1 . 3前提最终上线 准备 工作 建立主数据模板，收集主数据，进行数据导入和转换 分级进行总体培训、关键用户和最终用户培训 安装备妥 E R P 服务器，进行用户接受性测试和系统压力测试 确定上线切换计划，清理未结单据，进行库存和资产盘点作业 导入库存、财务帐和各种未结单据，宣布系统正式上线主要内容C 1 . 4编号 1 . 5所需时间 （月） C 1 E R P 试点：建设燃气控股统一模板的实施路径建议和投入估算如下 M 8 M 9 M 1 0 M 1 1 M 1 2 M 1 M 2 M 3Y e a r 2 0 0 7M 7M 6M 5 Y e a r 2 0 0 6C 1 . 1项目准备C 1 . 5 上线运行支援C 1 . 4 最终上线准备C 1 . 3 系统技术实现C 1 . 2 业务需求分析与蓝图设计 阶 段划分 周期 ( 月 ) 起点 终点 内部业务人员 内部 I T 人员 外部顾问人员C 1 . 1 项目准备 0 . 5 2 0 0 6 / 0 5 / 1 5 2 0 0 6 / 0 5 / 3 1 1 6 2 1 3C 1 . 2 业务需求分析及蓝图设计 3 2 0 0 6 / 0 6 / 0 1 2 0 0 6 / 0 8 / 3 1 1 6 6 1 7C 1 . 3 系统技术实现 2 . 5 2 0 0 6 / 0 9 / 0 1 2 0 0 6 / 1 1 / 1 5 1 6 6 1 7C 1 . 4 最终上线准备 1 . 5 2 0 0 6 / 1 1 / 1 6 2 0 0 7 / 0 1 / 0 1 1 6 6 9C 1 . 5 上线运营支持 1 2 0 0 7 / 0 1 / 0 2 2 0 0 7 / 0 2 / 0 1 1 6 3 9C 1 项目小计 8 . 6 2 0 0 6 / 0 5 / 1 5 2 0 0 7 / 0 2 / 0 1 1 6 2 - 6 9 - 1 7项目时间 项目人员 需求 项目 描述 第二期项目有两个分项目同时并行： C 2 . 1 从业务量规模、辐射性、代表性和积极性等方面考虑，对燃气其 他成员企业分三批依次推广第一期 的试点单位模板 C 2 . 2 同时对于第一期的试点单位，进一步实施合并报表功能，在资产 管理方面实施设备维护模块，稳定 后分三批推广 C 2 . 1 预计 1 6 个月 ( 2 0 0 6 / 3 - 2 0 0 8 / 6 ) C 2 . 2 预计 2 4 个月 ( 2 0 0 6 / 3 - 2 0 0 8 / 1 2 )实施策略与风险控 制 第一期的成功实施是第二期开始的重要前提，需要在第一期和第二期之间预留了 2 0 0 7 年 2 月份共一个月的缓冲和总结 ( 其中含春节假期 ) 在项目第一期时必须统筹考虑，提前开始其他成员企业第二期的主数据准备工作 在第二期，模板推广和功能完善同时进行，分头实施：推广第一批成员企业时，完善试点单位的 功能；推广第二批成员企业时，完善第一批成员企业，依此类推 模板推广和功能完善是两个相对独立的子项目，由两个团队分别负责，需防止资源冲突。 第二期的推广，要集中讲解业务蓝图并适当微调，重在让用户理解蓝图，集中培训用户学会系统 操作，上线后顾问则要分头奔赴现场指导，加强用户执行力，严格执行作业规范。C 2 E R P 系统功能与范围扩展项目建设 目标 所有燃气控股成员企业均全面实施 E R P 形成较为完善的财务管控体系 建成较为完善的物流运营系统 覆盖从工程项目到固定资产管理、设备运 行维护的企业资产管理系统 实现财务和客服计费系统的集成 在 E R P 系统中执行全面预算和合并报表，其他产业集团上传报表到 E R P 合并项目负责 人建议 新奥燃气控股总经理 项目推广时，建议将成员企业分批进行实施，分批 的主要考虑因素如下： 公司规模与业务量 :地区辐射性和影响力 :业务的典型性和代表性 :参与积极性 : 公司人数 公司业务量，民用户、工商用户 量、销售收入等 区域中心所在地 地理位置 领导层承诺 员工素质 资源保障 业务创新 流程规范性 C 2 第一阶段企业选择考虑因素（ 1 1 家）6 0 9 1 0葫芦岛京冀辽试点申请3 3 6 9 9蚌埠安徽 2 2 3 9 0盐城江苏 3 9 5 4 9湘潭湖南 4 9 4 3 6聊城山东 5 1 3 2 2东莞两广8 0 5 7 0新乡河南 1 0 4 4 7 9开封河南 1 3 6 9 3 1烟台山东 1 7 3 6 5 0长沙湖南3 0 1 4 6 2石家庄京冀辽 民用户数单位大区 第一批推广单位 石家庄、长沙、烟台三家公司情况 类似，环境相对较为成熟，因此建 议在三者作为第一批企业； 常州、连云港和盐城相比，用户规 模较大，但是在影响力和执行力方 面与盐城有一定差距； 昌平公司在信息化方面认识到位， 要求积极，但是第一批企业京冀辽 已占两家，建议作为第二批实施； 胶城公司积极要求作为试点，但业 务的代表性一般，与聊城相比有一 定差距，建议作为第二批实施； 浙沪区域目前仅仅金华业务规模较 大，但整体分析缺乏代表性，建议 作为第二批企业实施；原因分析资料来源：新奥项目组 C 2 第二阶段企业选择考虑因素（ 1 9 家）1 4 1 0 4平谷1 4 1 7 0胶城试点申请1 1 1 1 7桂林 1 2 4 8 6汕头 1 2 2 0 8湛江两广 3 0 0 0 0淮安 1 9 9 9 9常州 5 5 8 9 9连云港江苏3 2 7 7 1城阳 4 3 8 0 3青岛山东 2 8 6 9 9密云 2 4 1 1 9昌平京冀辽民用户数单位大区 第二批推广单位泉州福建 洛阳河南 1 5 0 0 0海宁1 0 7 6 7巢湖 1 9 9 3 2滁州安徽 1 8 0 9 3金华浙沪 试点申请1 5 4 2 2衢州 民用户数单位大区 第二批推广单位 C 2 第三阶段企业选择考虑因素（ 2 0 家）2 0 9 6 0日照萧山 1 3 6 3 2邹平1 2 2 2 4莱阳4 6 8永康 1 3 9 0 3诸城 1 2 3 9 0胶南山东 4 0 0 0兰溪2 6 1 3 2六安 1 1 5 8 7亳州安徽 1 4 4 0 0台州浙沪 试点申请4 0 0 0温州 民用户数单位大区 第三批推广单位（续） 商丘河南 江苏 2 2 3 2贵港 3 1 6 8兴化4 9 0 6扬州 鹿泉山东 5 0 4 0泰兴 5 0 0 0海安两广 6 4 6 6通辽试点申请民用户数单位大区 第二批推广单位 C 2 E R P 系统功能与范围扩展 项目的主要工作和步骤如下5C 1C 1 将第一期的核心功能推广到其他成员企业 ( 大约 1 8 家 ) ，其主要步骤比照 C 1 , 主要安排如下：准备半个月，蓝图一个半月，技术实现 1 个月，最终准备 1 个月，上线支援1 个月 实施设备维护和合并报表，步骤同上第一批成员企业推广 试点单位功能完善C 2 . 1 . 1C 2 . 2 . 15C 2 . 1 . 3 实施设备维护和合并报表，步骤同上第三批成员企业功能完善C 2 . 2 . 4 5 . 5C 2 . 1 . 2C 2 . 1 . 2 将第一期的核心功能推广到其他成员企业 ( 大约 1 8 家 ) ，其主要步骤和大致时间周期安排同上 ( 只多半个月 ) 实施设备维护和合并报表，步骤同上第三批成员企业推广 第二批成员企业功能完善C 2 . 1 . 3C 2 . 2 . 35C 2 . 1 . 1C 2 . 1 . 1 将第一期的核心功能推广到其他成员企业 ( 大约 1 8 家 ) ，其主要步骤和大致时间周期安排同上 实施设备维护和合并报表，步骤同上第二批成员企业推广 第一批成员企业功能完善C 2 . 1 . 2C 2 . 2 . 2前提工作 主要内容编号 所需时间 （个月） C 2 E R P 系统功能与范围扩展 项目 的实施路径建议和投入估算如下 1 21 11 0987654321 Y e a r 2 0 0 7 5 6 7 8 1 21 11 094321 Y e a r 2 0 0 8C 2 . 1 . 1第一批成员企业推广 C 2 . 1 . 2第二批成员企业推广 C 2 . 1 . 3第三批成员企业推广C 2 . 2 . 1试点单位功能完善 C 2 . 2 . 2第一批成员企业完善 C 2 . 2 . 3第二批成员企业完善 C 2 . 2 . 4第三批成员企业完善阶段 划分 周 期 ( 月 ) 起 点 终点 内部 业务人 员 内 部 I T 人员 外部 顾问人 员C 2. 1. 1 第 一批成员企 业推广 ( 约 1 0 家 ) 5 200 7/ 0 3/ 01 200 7/ 07 / 31 15 3 10 . 5C 2. 1. 2 第 二批成员企 业推广 ( 约 2 1 家 ) 5 200 7/ 0 8/ 01 200 7/ 12 / 31 15 3 9. 5C 2. 1. 3 第 三批成员企 业推广 ( 约 1 6 家 ) 5. 5 200 8/ 0 1/ 16 200 8/ 06 / 30 15 3 6. 5C 2. 2. 1 试 点单位功能 完善 ( 6 家 ) 5 200 7/ 0 3/ 01 200 7/ 07 / 31 5 2 5. 5C 2. 2. 2 第 一批成员企 业完善 ( 约 1 0 家 ) 5 200 7/ 0 8/ 01 200 7/ 12 / 31 5 2 5. 5C 2. 2. 3 第 二批成员企 业完善 ( 约 2 1 家 ) 5. 5 200 8/ 0 1/ 16 200 8/ 06 / 30 5 2 5. 5C 2. 2. 4 第 三批成员企 业完善 ( 约 1 6 家 ) 5 200 8/ 0 8/ 01 200 8/ 12 / 31 5 2 5. 5C 2 项目小 计 22 200 7/ 0 3/ 01 200 8/ 12 / 31 5- 1 5 2- 3 5.5 -10 .5项 目时间 项目 人员 需求 C 3 商业智能管理系统功能 建设项目项目 描述 该项目旨在通过建立数据仓库搭建新奥集团的战略经营管理平台，为集 团级应用提供报表统计、经营分析、 绩效分析和其它决策支持功能 此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工 程公司，预计为期 5 个月 ( 2 0 0 8 / 7 -2 0 0 8 / 1 2 )实施策略 与风险控 制 为更好地实施战略绩效管理系统，在第三期项目开始前，需要完整地回头审视 E R P 全面信息化的历程，总结经验教训，因此应预留 2 0 0 8 年 7 月份共一个月的缓冲时间来作为调整期 其效益的发挥依赖于相关信息系统的数据支持，所以其建设必须依赖于相关信息系统项目 的建设，数据的就绪情况，以及数据中心的建设情况 整体实施策略是先建设数据仓库、报表统计分析的框架，并将历史数据按照统一的数据定 义进行整理和导入，交易数据实现与 E R P 应用系统的集成，建立相应的数据集市专题，并进行报表的定制和决策分析功能的建设 需求分析和解决方案设计要兼顾使用集团级应用的各主体；通过访问权限来控制不同主体 的数据访问范围，并根据各主体的需要实现对报表和展示格式的定制建设 目标 建立集团级的数据仓库 面向集团应用的各个业务主题，建立数 据集市和数据展示方式 实现商业智能的统计报表与模拟分析 能够对可量化的关键指标进行监控 集成各业务系统的数据，为管理决策层 提供方便的信息获取渠道和全面综合的 数据分析项目负责 人建议 C I O C 3 商业智能管理系统 功能建设 项目的主要工作和步骤如下2 按统一定义的数据模型对历史数据进行整理，并导入整理后的历史数据上线准备C 3 . 3 1C 3 . 3 提供灵活报表、 O L A P 等分析工具，帮助用户获取各类业务运营分析 根据各职能部门的需要，逐渐丰富和完善业务主题，增强对决策分析的支持上线支援C 3 . 42C 3 . 1 定义新奥集团统一的数据模型，建立集成分析指标体系 进行数据仓库的逻辑设计 定义支持模型设计必需的物理结构，包括物理存储结构、索引策略等 与应用系统整合，建立相应的数据集市，实现数据的自动提取、转换、加载 功能，逐步构建企业级数据仓库 按统一定义的数据模型对历史数据进行整理，并导入整理后的历史数据 根据各业务主体的功能需求，预定义各种经营统计报表格式，建设新奥集团 的综合统计分析系统 设计与开发基于数据仓库的查询、分析等用户操作界面，支持按用户的要 求，进行报表及展示形式的定制系统设计与 实现C 3 . 21 对集团级应用在报表统计、决策支持的功能需求进行调研分析业务需求分 析C 3 . 1 前提实施阶段 内容描述编号 所需时间 （月） C 3 商业智能管理系统 建设项目 的实施路径建议和投入估算如下 M 1 0 M 1 1 M 1 2 M 1 M 2 M 3Y e a r 2 0 0 9M 9M 8M 7 Y e a r 2 0 0 8C 3 . 1业务需求分 析 C 3 . 2系统设计与实现 C 3 . 4 上线准备C 3 . 5 上线支 援阶段 划分 周期 ( 月 ) 起点 终点 内部 业务 人员 内部 I T 人员 外部 顾问人 员C 3 . 1 . 1 业 务需求分析 1 2 0 0 8 / 0 8 / 0 1 2 0 0 8 / 0 8 / 3 1 6 1 3 . 5C 3 . 1 . 2 系 统设计与实现 2 2 0 0 8 / 0 9 / 0 1 2 0 0 8 / 1 0 / 3 1 6 2 5 . 5C 3 . 1 . 3 上 线准备 2 2 0 0 8 / 1 0 / 0 1 2 0 0 8 / 1 1 / 3 0 6 2 3 . 5C 3 . 1 . 4 上 线支援 1 2 0 0 8 / 1 2 / 0 1 2 0 0 8 / 1 2 / 3 1 6 1 3 . 5C 3 项目 小计 5 2 0 0 8 / 0 8 / 0 1 2 0 0 8 / 1 2 / 3 1 6 1 - 2 3 . 5 - 5 . 5项 目时 间 项 目人员 需求 项目 描述 该项目旨在通过建立新奥燃气的资 金管理系统平台，实现与 E R P 管理系统和银行系统的协作，支持控股 财务部对资金的集中管理 此项目涵盖新奥燃气控股及其所有 成员企业、物流公司和工程公司， 实施时间与 E R P 系统建设保持同步实施策略 与风险控 制 资金管理系统必须具有高度的稳定性和可靠性，和 E R P 系统、网上 银行系统有良好的接口 前端的整合的滚动的计划和预算是资金计划的唯一导入，必须对流程、标准和规章制度进 行清晰的梳理，并制定相应的奖惩机制，以确保计划管理的权威性、严肃性和时效性 建立健全完善的持续更新的客户和供应商信用管理体系，从而保证现金流预测的准确性， 同时还需