战略规划怎么做.doc

战略规划怎么做？4 规划流程4 组织模式4 推进方式（一）规划流程为提高三年规划的科学性和系统性，本次规划流程充分借鉴了咨询公司成熟的规划方法，并结合电脑公司的实际情况，将整个项目大体分成3个阶段。阶段一：（9月25日11月6日）确立业务范围，修改并确认公司使命和远景阶段成果：4 确定公司使命和远景宣言使命：企业存在的价值远景：企业致力于达到的目标4 确定公司业务重要性排序各业务市场潜力分析各业务核心能力分析业务重要性排序阶段二：（11月7日11月20日）业务组合方案及战略性组织框架设计阶段成果：4 业务群组合方案4 2003年联想业务群全景架构建议及优劣势分析阶段三：（11月21日12月22日）战略方案设计阶段成果：4 公司/业务群战略4 职能发展战略原则人力资源R&D兼并联合服务不可预见项目周期：（12月23日01年1月15日）由于：（1） 项目本身存在时间紧的问题（2） 项目组经验不成熟因此我们为确保项目成果的质量，预留三周的项目周期。（二）组织模式 项目组织构成：指导小组项目组综合支持组xeg xeg （项目管理）小组（项目管理）小组（项目管理）小组一、 综合支持组 每周听 业务重要性排序研讨二、三、 报业务支持组麦肯锡支持组xeg 企划支持职能支持1. 项目指导小组总裁室副总裁以上干部组成项目领导小组，作为三年战略规划的最高决策机构，主要负责： 指导项目方向； 接受访谈，向顾问贡献思想； 主持专项业务研讨 两周一次听取项目组汇报（元庆每周一次）； 调动相关业务资源； 对项目成果进行决策。；项目指导小组时间投入计划分类任务元庆VP访谈外部专家访谈小组访谈6小时10小时研讨业务重要性排序研讨（7场28小时）28/8小时28小时决策/听取汇报业务范围决策业务组合方案决策战略设计草案审议战略设计终稿审议每周听取汇报每两周听取汇报8小时4小时8小时8小时4小时8小时4小时8小时8小时4小时合计66/46小时70小时2. 综合支持小组企划部及相关增值链职能部门人员组成综合支持小组，负责项目的日常管理与监控。4 综合支持小组人员 企划支持人员：100%投入：韩志勇、孙振强、母连军、张秀君、张金鑫90%投入人员：李祥林 职能支持人员：50%投入：尉伟东、苑春军、邱昭良4 综合支持主要职责 谈判: 组织公司与麦肯锡的谈判 计划：在咨询公司帮助下，制定项目计划及实施流程； 组织：策划、组织项目过程中业务及公司整体各类访谈、研讨和决策会议； 协调：协调公司内部资源，提供后勤保障； 控制：辅助总裁室对项目质量和进度进行监控，并定期向总裁室汇报，以及负责项目过程中文档管理； 宣传：策划、组织项目宣传； 继承：学习先进系统的战略规划体系。（其中，组织、协调、控制和继承职责需要职能支持人员参与，其余职责以企划人员为主。）3. 业务支持小组各业务部门派出业务主要负责人之一组成业务支持小组，和咨询公司共同制定公司战略。4 业务支持小组人员：台式魏骏笔记本张晖服务器欧阳翔宇软件 韩振江手持于德重外设刘洪信息服务刘晓林IT服务陈立主板吕岩 4 业务支持小组职责和咨询公司紧密合作，制定战略方案。包括： 参与涉及本业务内容的研究分析； 参与本业务战略方案设计； 参与项目组组织的研讨； 确认涉及本业务范围的战略规划成果。4 业务支持小组时间投入： 10/31-11/03参与相应研讨 11/07-11/21基本不用参与 11/22-12/22每周2天（三）推进方式：阶段性的访谈、研讨和决策会是本项目的主要推动方式在项目的各个阶段，都详细计划了一系列的访谈、研讨和论证会（请见项目计划附件），以保证各项工作的有序进行和结果的有效。这些访谈和会议的主要目的是充分沟通、了解情况、征求意见和达成共识。项目小组将按照项目流程，和公司有关部门充分沟通，对所有的会议进行认真和充分的准备，从而确保会议取得预期效果。主要包括以下工作：1 决策会：公司总裁室副总裁以上干部参加，对项目阶段成果予以决策，并指导项目下一阶段方向。主要决策会安排：12/2211/611/20编写详细的公司/业务及业务群/职能发展战略业务组合方案及战略性组织框架设计确定业务范围，修正公司使命和远景宣言9/2511月6日：公司业务范围选择11月20日：业务组合方案及战略性组织框架12月4日：公司/业务群/核心竞争力发展战略初稿审议12月22日：公司/业务群/核心竞争力发展战略终稿审议2 分业务专题研讨会：公司部分副总裁和各业务主要负责人参加，对涉及业务的有关内容进行分析和论证。在每次决策会前，均安排一系列分业务的专题研讨会，详细的研讨会安排将另行发文通知。3 访谈：项目过程中，将根据需要安排咨询顾问和相关人员的单对单访谈，以确认项目涉及的关键问题或搜集相关信息。主要访谈对象包括