职能与职能设计.doc

组织理论与设计自选章节讲演稿 所选章节：第三章 职能维度的组织设计 第一节 职能与职能设计 讲演人：08人力（3）班 黄雯雯 第3章 职能维度的组织设计第一节 职能与职能设计主要内容： 一、职能设计的含义 二、基本职能的设计与调整 三、关键职能设计一、职能设计的含义（一）相关含义 职能：通常把企业中各个部门或各个员工所承担的工作或所发挥的作用称为职能。 职能设计：指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有关理论或原理，以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为设计企业的组织结构（包括确定企业组织的部门、职务和岗位等）提供客观依据。企业所具有的各项职能设计是否科学合理，对整个企业组织能否有效地运转起来并顺利实现其目标将产生决定性影响，因此，职能设计是整个企业组织设计全过程的前提和基础，也是开展企业组织结构设计的首要工作。企业及其所属部门或机构的职能是由企业自身的生存和发展及其外部环境的需要决定的，是与企业的战略和目标紧密联系在一起的，具有客观性，不以人们的主观意志为转移。如果企业所处的内外环境发生了变化，那么企业的战略和目标就需要进行相应的调整，企业的各项职能也应随之发生改变。（二）职能设计的作用职能设计是组织设计过程的第一道工序，在组织设计中起到承上启下的桥梁作用。 1、 使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。企业战略的制定、计划的落实，需要组织上的保证。职能设计就是把实现企业战略、目标和计划所需要的各项管理职能特别是其中的关键职能加以明确，并通过进一步的职能分解，落实到各项具体的管理工作上，为企业战略和目标的执行提供管理组织上可靠保证。 2、 为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。企业管理组织的各个层次、部门、职位和岗位，不过是企业各项职能和业务的载体，组织管理必须因事设立机构。只有先正确地确立企业的各项职能及其合理机构，才能科学的规定管理层次、部门的规模和结构。因此，职能设计是科学地设计企业组织框架的基础和前提。（三）职能设计的内容1、基本职能设计 2、关键职能设计 关于职能设计的这两项内容，我会在后面做详细重点的介绍。3、职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为二级职能、三级职能等，为各个管理层次、部门、管理职务及其岗位规定相应的职能。在职能分解过程中，要注意确定各职能之间的分工及其联系和制约关系，避免职能脱节和重叠。二、基本职能的设计与调整虽然是基本职能的设定，但每个企业的具体情况各有不同，在进行基本职能设计的时候，也要根据组织设计的有关权变因素，如环境、战略、规模等特点加以调整，确定本企业所应具备的基本职能。1、按行业特点进行设计与调整 一般而言，每一个企业都归属于某个行业，而每个行业的基本特性又各不相同。无论是人财物等各种资源的投入方面，还是产供销等生产经营的各环节方面都有很大的不同，由此使得处于不同行业的企业之间具有不同的职能结构。因此，根据行业的不同，在进行企业职能分析时要考虑一下几个问题。分析考虑： 是否有必要增加新的职能？ 各行业企业的基本职能的侧重点不同，甚至某些特殊行业还需要增加一些特殊的基本职能。（举例，课本P76） 是否有必要细化某些基本职能？针对某些行业经营过程中某阶段的业务活动特别多，且差别很大的情况。（举例，课本P76） 是否有必要简化某些基本职能？ 与上个相反，是由于某阶段业务工作较为简单，工作量也少。（举例，课本P77） 是否有必要强化某些基本职能？该行业的某项基本特性决定了虽然某一基本职能于其他行业大体相同，但存在特殊之处，只有强化才能满足其特殊需要，才能保证企业的生存与发展。（举例，课本P77）2、按企业的技术特点进行设计和调整我们知道，不同的物质技术基础决定着企业的不同的生产方式，从而要求企业采用不同的经营管理方式；同时，生产技术的不断发展还未企业管理提供了许多新的管理手段和工具。无论是处于不同行业的企业，还是处于相同行业的企业，生产技术上都会存在一定的差别。这些差别都直接影响着企业的职能结构。 企业生产技术特点的差异一般反映在： 技术类型 技术水平 技术更新速度 技术实力 技术系统在生产经营中的地位对同行业的企业而言，技术水平和技术实力的不同对职能结构的影响尤为显著。这是因为： （1）技术水平的提高将引起企业基本职能的增加和细化。 （2）技术实力的强弱对企业的某些基本职能提出不同的要求。企业技术实力的强弱，主要去取决于其技术资源的数量和质量。所以，我们在进行企业的基本职能设计时，要充分考虑企业的技术特点以做出科学地设计和调整。3、按外部环境特点进行设计和调整（1）分析企业在外部环境的作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能。 伴随着市场经济的发展，企业与外部环境的联系日益广泛和密切起来，外部环境包括政治、经济、技术、文化、社会活动各个领域，以及来自所有者、资源供给者、生产协作者、竞争者和消费者等各个方面的影响因素，是企业对外联系的内容叫过去有了很大的扩展，也提出许多新的要求。因此，企业在进行基本职能设计时，绝对不能忽视外部环境的影响，而应该要充分全面地考虑各方面因素对企业的影响，仔细斟酌是否应该加强对外联系的基本职能。（2）分析各项基本职能应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系与协调。伴随着外部环境对企业影响因素的增多和作用的扩大，企业原有的基本职能，要相加入过去所没有的业务工作，才能提高企业认识、利用和改善外部环境的能力，增加企业的适应力和竞争力。4、按其他生产要素进行设计和调整（1）企业规模的影响 （2）企业组织形式的影响 经过上述几个方面对基本职能的分析和调整，最后应列出企业基本职能的全部清单。这一成果既是指导下一步有关管理层次和部门设计的依据，也是全部组织设计工作完成后，评价设计方案的标准之一。只有全面履行这些基本职能的组织结构，才是科学合理的。三、关键职能设计企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所必不可少的，但由于重要性的不同，区分为关键职能和非关键职能。 彼得 德鲁克管理任务、责任、实务把企业组织结构比喻为一幢建筑物。各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能则是建筑物中负荷量最大的那部分构件。进行职能设计，就是要在企业的各项基本职能中找出关键职能，明确其中心位置。 企业的经营战略决定企业的关键职能。 通过企业战略与关键职能相关分析法来确定企业关键职能。l 组织设计人员应思考的问题：1、为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩？ 2、什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？ 3、企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么?上述三个问题提醒我们，某项职能是否应列为关键职能，不在于它需要多少人员和资金才能维持运转，决定性的依据是它在实现企业战略任务和目标中的关键作用。实际工作中，企业常把以下四种职能作为关键职能，从而形成不同类型的组织结构： 1、 以质量管理为关键职能的组织结构；有的企业，其外部环境和内部条件决定了其实行以优质取胜的经营战略，质量管理便成为关键职能，构成以质量为中心的组织结构。如大多数电视机厂。TQC指综合性的质量管理机构。其地位比其他职能部门要高一个层次，是直属厂长的决策性机构，对其他职能机构的绩效评价拥有质量否决权。全厂质量保证两个反馈（厂内反馈和厂外反馈）的中心。 2、 以技术开发管理为关键职能的组织结构；生产电子计算机、精密电子仪器等高技术产品的企业，市场开拓和市场占有率的保持和提高，主要取决于企业能否开发出技术上更先进的换代产品。和具有潜在需求的新产品。 技术开发成为关键。3、 以市场营销为关键职能的组织结构； 许多日用消费品以及小五金类简单工具的生产，运用的是常规技术，容易掌握，生产厂家多，市场供过于求，竞争中不容易建立质量和价格优势，市场营销显得尤为重要。4、以生产管理为关键职能的组织结构。油田、煤矿、发电厂等能源企业，其产品在我国国民经济中属短线产品，供不应求，战略重点在于搞好生产，大力提高产量。以生产管理为关键职能。以上是几种关键职能设计的常见模式。实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以某种职能为中心，而是一种并列的结构。原因肯有二：一是企业的发展战略还没有明确，或各项职能的重要性相似，不存在特别重要的关键职能；