日本顶级工程承包企业信息化观察-清华马智亮.docx

日本顶级工程承包企业信息化观察清华大学土木系教授 马智亮 前言 上世纪80年代，日本大成建设公司以标的价格一半的投标价承包了我国鲁布格水电站工程并取得了成功，引起我国建设领域上下的极大震动，让我们看到了“向管 理要效益”的潜力之大。以此为契机，我国开始重视工程项目管理，广泛地推广项目法施工，从而大大地提高了工程项目管理的效率和水平。企业信息化是企业管理 的重要手段和工具，企业管理水平的提高离不开企业信息化。近年来，我国施工总承包企业逐步开始认识到企业信息化的重要性，有的施工总承包企业成功地实施了 企业信息化，并取得了明显的成效。但是，很多施工总承包企业至今对企业信息化还有很多困惑，例如，企业信息化究竟是否值得去搞？如果值得去搞，应该如何 搞？ 带着这些问题，抱着“他山之石可以攻玉”的想法，作者前往日本走访了两家日本的顶级工程承包企业大成建设公司（以下简称“大成”）和鹿岛建设公司（以 下简称“鹿岛”）的信息化主管人员，了解了这两个公司的信息化状况。这两个企业本身拥有员工数都接近万人，年人均营业额约1.5亿日元（折合1000万元 人民币）。日本共有5家顶级工程承包公司，这些公司不仅历史悠久，规模大，而且技术实力强，人均效益也非常高，在国际上这些公司也具有非常强的竞争力。所 调查的这两家工程承包商就包含在这5家之中。我国目前还没有类似的综合性工程总承包企业，只有综合性施工总承包企业，后者可以说是前者的缩影。因此前者的 经验对后者很有帮助。 以下拟从企业信息化的理念、企业信息化的组织结构、企业信息化的投入、企业信息化的实施方法等方面对这两个公司的企业信息化特征进行归纳，并揭示对我国施工总承包企业信息化的启示。 企业信息化的理念 企业信息化的核心是在企业管理中作为手段和工具使用的信息系统。信息系统对企业来说，究竟有多重要？对信息化的投入是否一种投资？对这两个问题的回答可以反映企业对信息化的理念。对于这两个问题，两个公司给出了几乎完全相同的认识。 关于信息系统的重要性，两个公司的认识归纳成一句话，就是“必不可少”。大成的说法是：企业经营的目标是，以最少的员工数来维持企业的正常、高效运转，为 此企业必须借助高效的信息系统，因为信息系统是实现这样的目标必不可少的手段。鹿岛的说法是，左邻右舍的工程承包企业都拥有自己的信息系统，而且在不断升 级；竞争是激烈的，你不拥有这样的系统，甚至于你不升级信息系统，你就会在关键的方面落后于竞争对手，这就意味着你的竞争力比对手的竞争力低下。目前，两 个公司都拥有集成化的信息系统。 关于对信息化的投入是否是一种投资，两个公司的认识也是相同的：在多数企业广泛应用信息技术的今天，信息化投入已经成为企业管理中的必要支出，就像房租、 电费以及电话费支出一样；另一方面，尽管信息化可以带来企业竞争力的提高，但是这种提高很难换算成经济回报，因此，对信息化的投入难以像投资一样以回报率 对其进行衡量。这种对企业竞争力提高进行衡量时碰到的困难，与衡量使用电力及电话对企业竞争力提高时遇到大困难有相似之处。基于这种认识，企业在信息化方 面的预算每年必列，已经常态化。 企业信息化的组织结构 企业信息化工作需要有组织地、有步骤地进行。走访的两家公司都拥有信息化工作部门，信息化相关人员分为两大类：信息化工作及信息系统管理人员，以及信息化 应用人员。例如，大成有信息企划部，设在社长（相当于我国企业的总经理）室之下；鹿岛下设信息解决方案部，是社长之下的一个独立部门。在两家公司中，信息 化工作部门的主要职责均包括：进行信息系统的规划、设计，组织系统开发，进行信息系统应用的管理和服务。另外，两家公司均在公司的各职能部门及项目部中， 专门设置负责信息化应用的人员，这些人员一边做业务，一边从事推动信息化应用的工作，例如，辅助进行信息系统的应用培训答疑、了解用户对信息系统的应用情 况，及时发现问题以及实际过程中产生的应用需求，向企业信息化工作部门提出意见和建议。 从人数上看，两家公司的信息化工作部门中都有相当数量的专职人员，大成的有30多人，鹿岛有60多人。大成还拥有一个100多人的专业子公司，专门进行本 公司信息系统的开发及维护。加上信息化应用人员，两个公司从事信息化工作的人员数均达到员工总数的约2%。除此之外，两个公司信息系统开发工作所包含的具 体工作，例如编程工作，均通过外包的方式进行，本公司的专职人员在系统开发中，主要进行系统分析和设计，以及关键系统模块的编程。所以，为公司信息化工作 服务的总人数实际上更多。 企业信息化的投入 企业信息化工作离不开资金及人力投入。在日本，企业所称的信息化投入一般既包含了资金投入也包含了人力投入。其中，资金投入用于购买硬件系统和市售软件以 及软件外包等。据日本经济产业省（相当我国国务院下设的商务部）2006年统计，日本150个骨干工程承包企业在信息化方面的投入，年投入额平均占营业额 0.6%。本次走访的两个公司，大成过去5年，最低达到0.4%，鹿岛则一直未低于0.6%。据日本的统计，对于各行业，这个比例与行业有很大的相关性， 不同行业比例的差距可能很大。例如，一般制造业为1.3%，新闻出版业为2.1%，而金融保险业为3.6%。 这两家公司每年决定信息化投入的方法大体相同，首先由各部门上报需求，公司根据需要，并考虑不超过营业额的一定比例的原则来决定。同时，两家公司也在努力 通过改进方法、提高效率压缩信息化投入。大成是一个典型例子。大成在2000年前，每年的信息化投入曾高达到0.8%，公司高层注意到了这一点，并提出， 在不降低信息化服务质量的前提下，5年内消减预算30%的目标。为此，大成的信息化工作部门经过细致的分析，决定从“对现有信息系统进行改进和完善”的工 作方式转变为“对现有信息系统进行重构”的工作方式，结果用了3年多的时间就实现了目标。 企业信息化的实施方法 两家公司的信息化管理是常年积累的结果。两家公司均于上世纪80年代就导入了大型计算机，并在上面逐步开发信息系统。包括财务管理系统、人力资源管理系 统、项目管理系统等多个应用系统先后得到开发，并被集成在一起。随着企业管理模式渐进式的变化，企业对信息系统也不断进行调整，以便适应企业管理的变化。 另外，随着信息技术的发展，企业也根据实际需要，对原有系统进行升级，或开发新的系统。同时，根据需要和可能，两家公司都导入了市售的系统，并集成到自己 的系统中。 两家公司都没有利用市售的、集成化程度很高的企业信息系统ERP（企业资源计划）系统，而是采取以自主开发为主，以购买市场专业模块（系统）并集成到 自主开发的系统为辅的方式，形成企业的信息系统。对信息系统的推广使用，采取了增加一个系统使用一个系统的方式。关于未采用现成的ERP系统的根本原因， 两家公司都提到，这是由于，如果采用ERP系统，需要开展的二次开发工作量过大、因而成本过高。日本的所有顶级工程承包企业都是这样，导入ERP系统的往 往是一些中型企业。 特别值得一提的是，大成从2001年开始用了3年时间实现了企业信息系统重构。如上所述，当时信息化工作部门面临在不降低信息化服务质量的前提下消减信息 化预算30%的目标。经过分析，原来在信息系统的修改和维护上所花费用的比例较高。因为管理在变化，信息技术也在发展，相应地，需要经常地对原有的信息系 统进行修补和改进。为此，有关领导经过测算，做出了“充分利用现有信息技术，通过企业工作流程优化，用3年时间重构企业信息系统”的决定。重构企业信息系 统既需要人也需要钱。为了保证人力，公司将下属的、拥有200名员工的信息化子公司全部抽到公司总部，进行系统的分析和设计工作，并在周密设计的基础上， 逐步进入系统的编程、测试和试用工作。由于措施得力，这3年信息化方面的支出不仅没有上升，反而有一些下降，到第5年，信息化的支出控制为约0.4%，同 时，一个全新企业的信息系统取代了已经沿用并不断升级了近20年的旧系统。新信息完成后，公司将子公司员工的一半人员充实到各职能部门和项目部，以便强化 信息系统应用工作，剩下的一半只从事公司内的信息化工作，不再对外承包信息化项目。总结大成能够在保证工作正常进行的同时将信息化成本降下来的原因，公司 将一部分归功于公司充分利用了以往在信息化工作上积累的经验教训，使得开发工作顺利开展；另外一部分归功于采用了新的信息技术，使得信息系统的开发成本比 过去降低很多。 在两家公司中，信息系统几年前就已经达到了“离开它就不能开展工作”的程度。公司的每个部门以及分公司之间不用说，都用高速网络连接起来了，连每个项目 部，网络也是通的。目前已经实现了每台计算机都联网，公司人均计算机数达到了1.3台以上。有的项目在深山之中，开始的时候连移动通讯都不能利用，这时， 他们往往不得不使用卫星电话来连网，因为如果不连网，则很多工作就无法开展。 对我国施工总承包企业实施信息化的启示 目前，我国具有施工总承包特级资质的企业与上述两个顶级日本工程承包企业在人员规模上是可比的，但在人均效益上还有较大的差距。在企业信息化工作方面，尽 管与日本企业的差距还比较大，他们的经验和教训应该是可以借鉴的。笔者认为，从顶级日本工程承包企业那里，在信息化方面，我国具有施工总承包特级资质的企 业可以得到以下几点启示。 第一，信息化是企业生存和发展的重要手段，而不是权宜之计。前不久，国家建设部发布了施工总承包企业特级资质的新标准，把企业信息化作为必达标条件。不少 目前拥有施工总承包企业特级资质的企业感到了压力，开始有所行动。有的软件开发商就声称，只要购买他们的系统，可以保证企业可以在企业信息化方面达标。施 工总承包企业如果只是这样被动地去做，无疑不能解决根本问题。因为企业信息化伴随着巨大的投入，如果出现这样的情况，到头来这些投入相当是打了水漂。相 反，施工总承包企业如果以此为契机，有效地建立信息化的组织机构，并主动积极地开展有效的信息化工作，就可建立强健的企业信息系统，为提高企业管理水平奠 定基础，而这正是当代施工总承包企业所需要的。 第二，在企业信息化上，不仅需要足够的投入，这种投入还需要继续。有人称“信息化是烧钱工程”，这种看法多少有消极的成分在其中。积极地去看，企业信息系 统是管理手段，因此需要投入，就像现在工作中离不开移动电话一样。如果你不舍得投入，就像不买手机，只是买一个小灵通一样，你将会受到种种制约。这种投入 既包含资金的投入，也包含人力的投入。只投入资金，不投入人力也是不够的。必须有自己的信息化部门，才能有效地筹划企业所需的信息系统，并组织内外资源， 把信息系统建设好、管理好、应用好。上述日本企业的经验是，信息化工作人员需要占到员工总数的2%。据资料，美国的顶级工程承包企业中信息化工作人员的比 例比这个数还高。 第三，信息化需要结合本企业的实际，探索适合企业的发展道路。每个企业都有自己的管理模式和实际情况，信息化工作需要结合这些情况。一些实力雄厚的企业， 拥有高水平的信息化工作人员，并拥有比较成熟的管理模式，则可以靠自己的力量对企业的信息系统进行规划、设计、开发及推广。若企业不具备这些条件，则可以 借用外力，例如，可以和科研机构、高等院校以及软件开发商合作，进