管理学考点整理.doc

1、管理的定义：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的载体：组织 本质：合理分配和协调各种资源的过程。 对象：相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源。 职能：信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新。 目的：为了实现既定目标（仅凭个人力量是无法实现的，这也是建立组织的原因）2、管理的职能：法约尔：计划，组织，指挥，协调，控制3、管理的资源有形资源：土地，资产无形资源：知识，资信，企业形象，信息，组织气候，团队士气，人力资源用度管理的范围市场营销的管理；生产技术的管理；财务管理；物料管理（物流管理）；行政管理管理目标：盈利管理者的技能：技术技能（做事的技术性技能） 人际技能（沟通，合作） 概念技能（决策性）对于高层管理最重要管理理论形成的重要条件：社会化大生产与经济条件 社会条件劳资关系，二战 科学条件工业心理学，劳工组织，福利，社会学4、古典管理理论泰罗科学管理之父 （1）工作定额 （2）标准化 （3）能力与工作相适应 （4）差别计件工资制 （5）计划职能与执行职能相分离 法约尔组织管理理论 主要是他对管理职能的划分和管理原则的归纳（1）企业的基本活动（六种） 技术活动（生产，制造和加工） 商业活动（采购，销售和交换） 财务活动（资金的筹措、运用和控制） 安全活动（设备的维护和人员的保护） 会计活动（货物盘点，成本统计和核算） 管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制） （2）管理的原则 分工；权利与责任；纪律；统一指挥；个人利益服从集体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神。5、决策与决策方法 决策的定义：围绕组织目标的达成，从两个以上的备选方案中选择一个令人满意的方案的过程。 主体：管理者。 本质：一个过程。 目的：解决问题或利用机会。 决策的重要性：贯穿了管理的全过程；决策正确与否关系到企业生存发展；决策能力是衡量管理者水平的标志。 西蒙绝对理性：对所选方案的后果无所不知；对计算有无限估算的能力；有一贯的优先顺序。 决策过程：诊断问题；明确目标；拟定方案；筛选方案；执行方案；评估效果。 决策的影响因素： 环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位 组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式。 决策问题的性质：紧迫性；重要性。 决策的主体因素：个人对待风险的态度；个人能力；个人价值观；决策群体关系融洽程度。 头脑风暴法：（创始人：英国，奥斯本） 特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路畅所欲言，追求多种解决思路。 原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考、奇思妙想； （4）可以补充完善已有的建议。 德尔菲法：由兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。 步骤：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家； （2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独自发表自己的意见，并写成书面材料； （3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论，否则管理者分头与专家联络。6、计划与计划工作 计划的核心：制订计划 概念：（1）名词意义上说，计划是指用文字和标志等形式所表述，在未来一定时期内组织以及组织内部部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式的管理文件； （2）从动词意义上说，计划是指为了实现决策确定的目标，预先进行的行动安排。 计划的要素：目标，目的，战略，责任，时间，范围，评估 计划与决策的关系：既相互联系又相互区别 联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的。 区别：决策是对组织活动的方向、内容、方式的选择；计划是对组织内部不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 计划的性质：（1）计划工作为实现组织目标服务； （2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础； （3）计划工作具有普遍性和秩序性； （4）计划工作要追求效率。 计划的类型： 按时间长短长期（5年以上） 短期（1年以内） 按职能空间业务计划（组织的主要计划） 财务计划 人事计划 按综合性程度战略性计划（规定总体目标如何实现的细节计划，为组织较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划） 战术性计划（长期性与整体性） 按明确性（性质）具体性计划 指导性计划 按程序化程度程序性计划 非程序性计划 计划的层次：目的或使命；目标；战略；决策；程序；规则；方案；预算 计划的编制过程：确定目标；认清现在；研究过去；预测并有效的确定计划的重要前提条件；拟定和选择可行性行动和计划；制定主要计划；制定派生计划；制定预算，使计划数字化7、战略性计划与计划实施 战略计划：对总体情况的说明； 提出阶段性目标； 提出行动计划和项目； 创新资源配置； 系统的协调性 应急计划 战略环境分析&企业价值链（P128） 目标管理：定义：通过自我控制和自主管理的一整套制度和技能的关系总和，目的在于实现组织目标。基本要义：（1）组织高层参与制定目标；（2）中下层员工必须参与实践；（3）目标管理取得成效的条件。性质：层次性，网络性，多样性，可考核性，可接受性，挑战性，伴随信息反馈性。8组织设计：组织的定义：组织是两个人以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 组织及构成要素：a.组织目标一总体目标为核心的目标网络，有层次性要求。b.机构设置 c.权责划分 d.职位配置 e.人员结构 f.运行程序 组织功能及合理化：目标一致性；目标具体、明确、可行；目标要整合组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中个部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构：组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。（复杂性、规范性和集权性）组织设计的原则：专业化分工的原则；统一指挥原则；控制幅度原则；权责对等原则；柔性经济原则组织设计的影响因素：环境的影响：一般环境和特定环境战略的影响：过去战略、正在执行的战略必须服从战略要求 技术的影响组织规模与生命周期的影响组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则分工和协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式：职能部门化；产品与服务部门化；地域部门化；顾客部门化；流程部门化；矩阵型结构；动态网络型结构（以项目为中心，以契约和合同为纽带） 组织的层级化 为人力管理做准备：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效地管理幅度，需要根据组织集权化的程序，规定纵向各层级之间的关系，最终形成一个能够对外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式9、人力资源管理（了解）分析组织外部：政府需要、社会期望、劳动市场、经济条件组织外部：工作性质、质量、群体关系，管理者，雇员具体活动内容：编制人力资源开发规划；雇员计划；就业机会平等；职务设计；招聘；选择；职业生涯设计；绩效；培训开发；薪酬；劳资关系；安全和保健；晋升管理效果绩效评价，员工绩效，组织绩效（P190-191)10、组织变革定义：组织根据内外环境的变化，及时对组织中要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求根本目的：提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利的成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。动因：（1）外部环境因素：顾客、资源供应者、竞争者、科技进步者、政府及相关收益者。 （2）内部环境因素：员工素质、决策层、战略需求、自我成长目标：使组织更具环境适应性；使管理者更具环境适应性；使员工更具环境适应性程序：全面诊断、制定方案、执行计划、评价效果领导含义：（1）名词：领导者的简称 （2)动词：领带行为的简称，指领导者所从事的活动作用：领导是指挥、带领、引导和鼓励为实现目标而努力的过程领导者必须具备的三个要素：领导者必须有部下或追随者；领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人具有的影响力；领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。激励概念：通过影响他人的内在需求及动机而引导、维持及加强其行为的活动或过程双因素理论：又叫保健-激励理论 美国心理学家弗雷德里克.赫兹伯格于20世纪50年代后期提出 研究重点：组织中个人与工作的关系问题沟通概念：两个系统彼此交换信息的过程。11、控制与控制过程：定义：是在管理中确定目标，衡量绩效，纠正偏差，实现目标的一项职能行使活动。实质：纠正偏差基础：确定标准控制的必要性：环境的变化；管理权利的分散；工作能力的差异控制的基本原理：确保目标实现，针对未来活动，职责要明确，注意经济效率，直接控制效果好，组织保证，具体信息反馈，标准明晰，关注例外情况，控制要灵活。控制类型：（一） 根据确定控制标准Z的方法（1）程序控制（2）跟踪控制（3）自适应控制（4）最佳控制（二） 根据时机、对象和目的的不同(1) 前馈控制（2）同期控制（3）反馈控制控制过程：（一）确立标准：（1）确定控制对象；（2）选择控制的重点；（3）制定标准的方法（二）衡量成效：通过衡量成绩，检验标准的客观标准的客观性和有效性（三）纠正偏差：找出偏差产生的主要原因（评估其危害程度）；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施（使纠偏方案双重优化）；充分考虑原先计划实施的影响；注意消除人们对纠偏措施的疑虑）12、控制方法 （一）预算控制： 预算的编制：预期收益、预期费用等进行估算，分项预算编制（项目、部门） 详见书P295 预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算 （二）生产控制： 对供应商的控制；库存控制；质量控制 （三）财务控制：（为战略控制做准备） 比率分析：财务比率（流动比率、速动比率、负债比率、盈利比率）；经营比 率（库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的比率） （四）审计控制： 外部审计：是对外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况 进行独立的评估。实际是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要的 系统的检查。 优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，不需看企业 经理得眼色行事，只需对国家、社会和法律负责，因而可以保 证审计的独立性和公正性 内部审计 管理审计（核对企业财务记录的可靠性和真实） （五） 标杆控制： 步骤：确定标杆控制的项目；确定标杆控制的对象和对比点；组成工作小组、 确定工作计划；资料收集和调查；分析比较、找出差距、确定最佳纠偏做法；明确改进方向， 制定实施方案；沟通与修正方案；实施与监督；总结经验；进行再标杆循环。 （六）平衡积分卡控制： 优点：将企业的战略置于核心地位；是战略在企业上下进行交流和学习，并与各部 门和个人的目标联系起来；使战略目标在各个经营层面达成一致。 （P310的图）13、管理的创新职能创新职能的基本内容：目标创新；技术创新；制度创新；组织机构和结构创新；环境创新创新的过程：抵制创新的原因：（主要是员工抵触情绪）（1）个人利益；（2）缺乏了解；（3）评价差异；（4）惰性；（5）团体心理压力创新活动的过程：（1）寻找机会；（2）提出构想；（3）迅速行动；（4）