管理学引导案例.doc

引导案例第一章引导性案例问题的提出 -H电脑公司的总经理聘用 H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司总经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。 如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。董事长H（领导层的权威）的看法：1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；2、A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；3、目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度；4、若简单把撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；5、我的意见是设总经理，由我兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A（24岁）我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作，在时宜时，我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。H的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。半年后，H退位，J任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转良好。 在任命之初，为什么董事会没有考虑到仅仅只是一个技术型人才?其实对技术层面上的人运用一直是一个争议性很大的问题。你认为对A的任用主要应该注意哪些关键环节？你从这个案例能否体会到管理者在经营活动中如何把握科学性和艺术性的平衡问题？第二章20世纪初期的波音 波音公司是当今最为著名的飞机制造公司，位于美国西雅图。波音公司在145个国家和地区进行商务活动，雇员有164000多人。目前全球还在飞行的波音飞机共有14000多架，占全球飞机总数的75%。 但你是否知道，波音公司的创始人威廉波音在生产飞机之前原来是一位木材商吗？ 威廉波音祖籍是德国，1881年出生在底特律，他的家庭是一个已经取得成功的木材商。波音的性格十分刚强，在学会了做木材生意后就决定自己独闯天下。1902年，波音在耶鲁大学学习了很短一段时间后就决定去独闯天下。在跑遍了美国后，他把具有大片森林的西雅图定为公司的总部。1914年，刚30出头的波音就已经成为西雅图乃至美国西海岸的主要批发商之一了。1914年，他受朋友汉密尔顿的邀请第一次乘飞机进行了飞行，并引起了波音的极大兴趣。1915年，第一次世界大战正在进行，飞机在战场上初试锋芒。1916年，波音结识了海军军官康纳德韦斯特维尔特，他们认识到飞机具有商业开发的潜力，并联手成立了太平洋航空公司，生产了以他们的名字命名（B&W）的第一架水上飞机。经过测试，美国海军拒绝订购这样的飞机，韦斯特维尔特决定退出公司，但波音依然坚持在他十分热爱的飞机制造行业中。1917年，美国开始参加欧洲战争，波音看准了这个机会，又开始生产水上飞机。这次美国海军订购了50架这样的飞机，这对于已改名为波音公司的企业来说，是个好消息，但到了1918年，由于战争的结束，飞机又无人要了，这对于波音来讲的确是场灾难，1920年公司 亏损达到了30万美元。 波音公司真正的起飞始于1925年。此时的波音放弃了当时毫无希望的客运业务，集中精力开拓邮件的运输业务。在开拓了芝加哥旧金山，西雅图洛杉矶两条空中邮路后，波音公司开始成为一家兴旺发达的企业了。此时的波音已经完全放弃了木材生意，全身心地投入航空工业，他深信飞机制造业也会经历像汽车工业那样的转变与发展。1926年他建立了自己的航空公司波音空运公司（BAT），并开始承担客运业务。1931年波音航空公司成为美国最大的航空公司，后更名为联合航空公司。由于波音认识到服务的重要性，1929年波音航空公司率先在客运航班中提供空姐服务。波音同时也认识到飞机制造工作的重要性，他对工程师们提出的口号是：“革新，永远革新。”人们认为，威廉波音对实验与革新倾注的热情是波音公司取得成功的主要原因之一。 20世纪30年代初，波音公司的业务从设计制造飞机到承担航空运输，无所不包。只用了15年的时间，这位爱好飞行的木材批发商就成了世界航空工业的巨子和美国的巨富之一。 读完这个案例你可以对20世纪初美国工业发展的状况有所了解，可以感受到当时美国的现代工业也才逐渐开始起步。如何管理这些新的现代工业，如何管理逐渐膨胀、扩张的生产就成了当时人们需要考虑的问题了。第三章从不利因素中，发现有利因素山西九州制衣有限公司创建于1988年，当时山西有70%以上的服装企业已处于停产半停产的滑坡状态。他们带着如何振兴山西服装的战略问题，进行了多方面的走访，调查，了解到80%以上的服装产品是外省产品，表明本省的服装行业产品落后，没有占领市场。经过认真细致的分析后认为，山西服装行业还有很大的潜力可挖，于是确定了创办服装厂的经营想方针： （1）寻求本省最薄弱的环节突破，决定成立专业服装生产厂。 （2）尽可能采取先进的设备去适应服装市场形势。 （3）结合山西人的着装心理，联系山西能源化工基地情况及山西风沙大的气候特点去适时地生产专业服和风雨衣。 （4）结合山西的实际，把先进技术水平和科学管理方法引入服装生产中，经过两年半的努力，由“白手”起家，几年时间就发展成为有一定规模的中外合资企业，产品花色品种有上千，固定资产300万元，总产值近千万元。 像九州风雨制衣厂一样，带着振兴企业的战略目标，进行多方面的走访，调查，利用了环境-本省服装行业创造值仅占到市场需求的20%的市场环境，发挥决策者的领导企业发展战略方针，管理方针的聪明才智，在激烈的市场竞争中，从不利因素中，发现有利因素，并进行扩大之。 可见，不利因素并非不可改变的，从一定意义上来说，认为“谋道”则可创造有利因素，企业经济发展正是有利条件与不利因素的对立统一。 将孙子所讲的环境变化和敌我双方的“五事”，运用到企业管理，可概括为五大原则：“道”为经营的基本方针战略，目标；“天”为天时与机会；“地”为客观条件，地理位置，劳动力，市场，资源等;“将”位领导人，人才；“法”为组织管理制度。五方面中“将”属人为因素，其余四条均为敌我双方所处的环境。一个好的企业的决策者，必须了解这些环境，并善于“五事”并重。第四章 决策理论与方法可口可乐公司 可口可乐公司是在1886年的5月8日以当地药房的矿泉苏打饮料起家的，现在则成了全球最受欢迎的软性饮料。可口可乐的广告词众所周知，而且拥有商业历史上最受人推崇的注册商标，全球各地的人们大多认同这个品牌。可口可乐公司明显触动了世界各地每个人的基本需求，那就是休息一下、清凉地补充和尽情地享受。满足这个需求是可口可乐全球性成功的核心所在不管昨天、今天或者明天，都是如此。可口可乐公司是全世界最大的软性饮料糖浆和浓缩汁制造商与经销商。可口可乐通过世界各地超过195个国家的灌装商、批发商和经销商来出售它的产品。在1994年，该公司的产品大约占了全世界碳酸软性饮料消耗量的46%。此外，可口可乐也成为果汁和果汁饮料产品界中最大的营销商和经销商(其中产品有MinuteMaid、Hi-C、Bright&Early和Bacardi热带水果调酒饮料)。然而，该公司的软性饮料产品净占了全部收益的89%和全部营业额收入的97%。 可口可乐公司管理上的首要目标就是增加股票持有人的股票价值，这也是它已经做到的事实。如果你在1919年的时候买到价值40美元的可口可乐股票，到了1994年它的市值已高达135美元。如果你当初购买了800股，经过配股之后，现在就会有2304股。在过去五年来，每1股在持续交易下所赚利润以平均每年18%的复利利率增长，而共同产权也从39.4%上涨到52%。该成长的主要因素在于全球性业绩的扩张结果。事实上，美国和加拿大的软性饮料业绩只占了所有业绩的32%，另外的68%则来自于国际市场的贡献。该公司的董事会主席和最高行政长官BobertoGoizueta出生在古巴，在他的领导下，该公司90年代的目标就是把它的全球性企业系统向外扩张，以便触及更多数量的消费者。 向全球市场进军并以加拿大作为全球市场的第一站的决策始于20世纪初。在1906年的时候，古巴和巴拿马等地就设立了装瓶工厂。但是到了1932年，才决定了要让可口可乐在世界各地都随手可得，这项创意十足的决策奠定了可口可乐今日的成功。但是，即使可口可乐曾作过一些差劲的决策，例如推出全新配方的新可乐(NewCoke)，它的冲劲仍然十足，因为可口可乐一直遵守着游戏规则，而且不管外在环境如何变化，它的执著仍旧。(更多的信息可见可口可乐公司网站：) 然而并不是所有企业都如可口可乐公司一样成功、顺利，许多公司正在遭受失败或曾经失败过。可以说，组织的成功很大程度上取决于决策的正确性和及时性，但怎样才能进行正确的决策呢？ 孙子兵法中说“多算胜，少算不胜”。从企业管理的角度看这里的“算”是不是一种决策问题？你认为这里的“算”主要包括哪些内容呢？第五章 计划工作与目标管理第五章引导性案例问题的提出计划的重要性 孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 历史上，战争是国家的大事，除了关系到人民生死，国家存亡，还涉及到政治，经济，文化，法制等社会各个方面。所以，运筹谋划是一个领导者决定战争胜负的首要因素和前提条件。 春秋末年，越王攻灭吴国之战，就全面体现了谋划的重要性。公元前494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委屈求和保存国土，以谋东山在起。并根据本国国情和吴国情况，制定了一系徐国复兴，转败为胜的战略，即“破吴七计”。勾践卑言慎行，忍辱负重，一方面收买吴过重臣，麻痹夫差；一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴。同时利用外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子虚之间的关系。最后，知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年之久的灭吴计划。 一个领导者在战前对战争的谋划同管理学原理中的计划职能是一致的。孙子以计篇作为十三篇之首，且计划是管理中具有首位性的基本职能之一，可见计划的重要性。 计划是有预见性的，计划周密，条件充分，胜利的可能性就越大。“多算胜，少算不胜”，“知己知彼，百战不殆”。计划要收集信息，调查对方，考察己方；制定行动方案，明确方案实施的措施，要合理配置资源，符合实际，顺应民心，调动全体人员的积极性，为目标而努力。 计划为什么对组织会如此重要？怎样制定对企业促成重大成功的计划？本章将会系统地介绍有关的内容。第六章 组织原理与组织设计现实管理中的问题 指定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。格里和莉洛利兹是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，他们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作的相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作。出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到尽2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。 CMP出版公司的例子说明，选择合适的结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。CMP公司在发展初期组织结构为直线型，职权高度集中，缺乏弹性，逐渐不适于发展规模逐渐增大的CMP公司。在公司改组后，组织结构适用于公司的发展，从而大大提高了管理的效率，具有较高的稳定性，目标性统一。因而CMP公司获得了巨大发展，取得了很大的收益。 摘自（美）斯蒂劳P罗宾著管理学（第四版）第七章 领导理论与领导方法新廉蔺列传 李山和王野是同一所名牌大学的classmate，大学伊始，李山就被选为班长，王野成为了团支书。李山是一个不多言的人，但是每遇到一件事情，他总能想出切实可行的办法，所以在班上他的威信不错，是个名副其实的班长。王野是个特外向的人，喜欢和别人交朋友，遇到认识的人总是热情的打招呼，是个出了名的热心人，所以，干起团支书这一职务来，真是得心应手，深得人心。 他们就这样在大学里干了四年，学校里的优秀几乎全被他们班得过了。使得他们在学校里的名声大噪。毕业那年，被学校直接推荐去了某家大型企业。 李山依然那样沉默，但在他心中，总能清醒的对某些事情做出正确的决定，但他总不想在领导面前表现自己，这就是他错过了许多升职机会。 王野依然那样的热情的与领导和同事相处。一年之后，王野得到了升职，回头看看昔日自己的顶头上司（班长）正举步艰难的在自己工作岗位上努力，此时他有一种快乐的感觉，因为他终于可以证明自己并不比班长差。 但过了不久，他也想明白了，班长以前的精明领导时时在他脑中浮现，班长的确是一个不可多得的人才。为了公司的利益，他向主管提出了意见，说服主管认识到班长是个不可多得人才。 过了一段时间后，李山也升职了，和王野平起平坐，原因是主管发现他对公司的未来有这美好的计划，而且这些计划都很具体，有一种运筹全公司的气魄和能力，他还决定把他推荐给总裁。果然，春节过后，李山成了部门经理，位居王野之上。 这时轮到王野恼火了，没想到主管会作此决定，当时他就傻了，难道要在他的手下干一辈子？想当初还是我帮他的呢！想起自己不辞辛劳的跑上跑下，组织下属工作，开展活动；他，啥事不干，有什么了不起的。从此两人像仇人一样。当然李山也明白其中的道理，面对王野，想每次都他难堪，他总是很不介意。最后还是主管分别找他们说话，特别是对王野讲了许多道理，分析了管理者的素质，他说：“李山对任务心里有底，适合做决策人员；而你是个组织的好材料。如果真吧你弄去做决策，未必你能做得好。”王野终于明白了。于是新时代的廉蔺列传中的“负荆请罪”上演了。 这个故事介绍的李山和王野代表了两种不同领导风格的管理者。李山有运筹全局的能力和气魄，但值得注意的是作为一个好的领导者也应具有王野像那种基本的组织技能。 这个故事值得我们思考的是：一个杰出的领导者应该具备哪些特质？在管理活动中如何把握领导方法呢？第八章 个体行为与激励理论分粥制度及其思考 有7个人组成的小团体，每天分一大桶粥，粥每天都是不够的，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法。 方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家都认为这种办法造成了资源浪费。 方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。 方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常常提出种种议案，而分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。 如果以分粥制度暗喻组织中的分配制度，请观察一下企业界往往采取的是哪一种方法？一般正在倡导和试行的又是哪一种方法？我们能不能从管理有效性角度分析这些激励模式的利弊呢？第九章 控制职能和控制方法戴尔电脑公司遇到的问题 戴尔(DELL)电脑公司是1984年由年仅19岁的麦克戴尔