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管理学笔记第一章管理活动与管理理论第一节：管理的定义;1、本书对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。解释：1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标2、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新各种管理职能的关系：各种管理职能不是孤立的1) 决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行驶其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。2) 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。3) 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。各职能的表现形式： 决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织机构的设计和人员的配备表现出来，控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的跟新和完善以及其他的管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。3、亨利明茨伯格提出管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督人、传播者、发言人）和决策角色（企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）4、罗伯特卡茨提出管理者的技能：1技术技能2人际技能3概念技能第二节中外早期管理思想1、外国早期管理思想：亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点他认为，分工是增进劳动力的重要因素，原因是：分工可以使劳动者准们从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；分工可以使劳动简化，是劳动者 的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。第三节管理理论的形成与发展1、古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论（1）泰罗的科学管理理论：工作定额标准化能力与工作相适应差别计件工资制计划职能与执行职能相分离（2）组织管理理论：法约尔提出：A 企业的六种基本活动：1)技术活动，指生产、制造和加工2）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。B 管理的14条原则：分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益 报酬合理 集权与分权 等级链与跳板 秩序 公平 人员稳定 首创精神集体精神巴纳德提出：A 经理人员的职能：建立并维护一个信息系统使组织中每个人都能做出贡献明确组织的目标B 正式组织存在及发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通2、人际关系学说（梅奥的霍桑试验）工人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系3、行为科学：马斯洛的需要理论、麦格雷戈的XY理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等4、数量管理理论：1运筹学2系统分析3决策科学化5、全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，包括关注顾客注重持续改善关注流程精确测量授权于员工6、20世纪90年代的管理理论新发展：A 学习型组织在对待变革的态度上（若不变革就不管用了）在对待新观点的态度上（如果是产生于此时此刻就拒接它）在关于谁对创新负责上（创新组织中每位成员的事）主要担心不学习不适应学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势管理者的职责是调动别人、授权别人B 精益思想C 业务流程再造D 核心能力理论 企业核心能力必须满足的条件不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合不是物理性资产必须能创造顾客看重的关键价值与对手相比，竞争上具有独特性超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道第2章 管理道德与企业社会责任第一节管理与伦理道德第二节几种相关的道德观第三节道德管理的特征和影响道德管理的因素1、道德管理的特征1 合乎道德的管理不仅把遵守职业道德规范作为组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的意向责任；2 合乎道德的管理不仅从组织自身的角度更应从社会整体的角度看问题；3 合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工内部的关系；4 合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的；5 合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就；6 合乎道德的管理具有自律的特征；7 合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。2、管理者道德行为的影响因素 1) 道德发展阶段a. 最低层次前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断b. 中间层次惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望c. 最高层次原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则有关道德发展阶段研究表明：人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段，多数成年人的道德发展处于第4阶段。2) 个人特性管理者的个人特性（个人价值观、自信心 、自控力 ）对组织的管理道德有着直接的影响 3) 组织结构组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督组织内部有无明确的规章制度，上级管理行为的示范作用，绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。4) 组织文化有无诚信、包容的组织文化 5) 问题强度所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度 道德问题强度会直接影响管理者的决策，具体有六个因素。第四节改善企业道德行为的途径改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手 1) 挑选高道德素质的员工 2) 建立道德守则和决策规则 3) 管理者在道德方面领导员工 4) 设定工作目标 5) 对员工进行道德教育 6) 对绩效进行全面评价 7) 进行独立的社会审计 8) 提供正式的保护机制第5节 企业的社会责任1、企业的社会责任的定义：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。2、企业社会责任的体现：1 办好企业，把企业做强、做大、做久；2 企业一切经营行为应符合道德规范；3 社区福利投资；4 社会慈善事业；5 自觉保护自然环境。第3章 全球化与管理第1节 全球化内涵第2节 全球化与管理者1、作为全球化管理者，应该具备的几个方面的能力作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境和任务环境，以及理解这些环境对管理的影响。其次，需要理解与掌握一些全球化管理者必须具备的关键能力。1） 全球化管理的环境因素l 一般环境：a) 政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境b) 经济和技术环境：经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施。c) 文化环境：权利距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向。l 任务环境：供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会2） 全球化管理者的关键能力a) 国际商务知识b) 文化适应能力c) 视角转换能力d) 创新能力第3节 全球化与管理职能1、 全球化经营的进入决策：出口、非股权安排、国际直接投资2、全球化经营的组织模式在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。这就需要企业在全球化和当地化之间进行权衡，选择恰当的组织模式。 a) 全球一体化的压力 （产品需求的同质性 降低成本；全球战略协调的竞争对手的出现）b) 当地化反应的压力 （不同国家的习惯不同；不同国家之间分销渠道和销售方式的差异；东道国政府在经济和政治上的要求）从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式： 1) 国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展 2) 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营 3) 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营 4) 跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化 第四章信息与信息化管理第一节信息及其特征1 管理科学中通常认为：数据经过加工处理就成了信息。2 数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。3 信息：由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。4 不值得管理者获取的信息：a信息的收益较高，但其获取成本更高；b信息的获取成本较低，但其收益更低。5 信息评估的关键：在于对信息的收益和获取成本进行预先评估，即进行成本收益分析。6 管理者有用的信息特征：1高质量2及时3完全和相关的7 质量：是有用信息最重要的特征。第二节信息管理工作1 信息的采集：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜索并占有各类信息的过程。 衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用。 管理者为采集有成效的信息应：a明确采集目的；b界定采集范围；c选择信息源。 信息源：a文献信息源；b口头信息源；c电子信息源；d实物信息源。2 信息的加工：指采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、标准化的过程。 信息的加工有：a鉴别；b筛选；c排序；d初步激活；e编写。 鉴别的方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法。 筛选的步骤呢：a真实性筛选；b实用性筛选；c精约性筛选；d先进性筛选。3 信息的储存：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。 信息存储的含义：a用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；b对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；c对数据库进行日常维护，时信息及时得到更新。 信息的存储工作由归档、登陆、编目、编码、排架等环节构成。 信息存储环节中应注意：a准确性问题；b安全性问题；c费用问题；d方便性问题（第一层含义是指使用方便，信息的存储要便于人们检索；第二层含义是指更新方便）。4 信息传播的特点：a目的更加具体；b控制更加严密；c时效更加显著。 导致信息畸变的原因：a传播主体的干扰；b传播渠道的干扰；c传播的客观障碍的存在。5 信息的利用：资料编码传播接收译码反馈。信息的利用过程步骤的a管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；b对组织目前拥有的信息资源进行梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；c如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。 管理者为更好利用信息应努力做到：a善于开发信息；b为信息价值的充分发挥提供组织上的保证；c用发展的眼光看待信息的价值。 管理者为更好的利用信息应尽量避免：a信息孤岛；b信息过载。6 信息的反馈第3节 信息化管理1、 信息系统的基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制。2、 开环的物料需求计划和闭环的物料需求计划MRP、制造资源计划MRP3、 企业资源计划ERP第五章 决策与决策方法第一节 决策与决策理论一、决策的定义本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。）；决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。四、决策理论1、古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设。作为决策者的管理者是完全理性的决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。行为决策理论的主要内容：1 人的理性介于完全理性和非理性之间。即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想像力和计算力是有限的。2 在识别发现问题中易受知觉上的偏差影响。而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。3 由于受决策时间和可利用资源的限制。决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。4 在风险型决策中。与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。5 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：l 决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性只满足于在现有的可行方案中进行选择。l 决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择。l 评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。 行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性主张把决策视为一种文化现象。例如，威廉大内在其对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。3、渐进决策理论第二节决策过程一、识别机会或诊断问题二、明确目标三、拟定方四、筛选方案五、执行方案六、评估效果第三节决策的影响因素一、环境因素具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场中的地位。3、环境的稳定性：环境较稳定的情况下，决策由组织的中低层管理者进行而在环境剧烈变化额情况下，决策由组织的高层管理者进行，4、市场结构：垄断程度较高的市场，易使组织形成以生产为导向的经营思想竞争程度较高的市场，易使组织形成以市场为导向的经营思想5、买卖双方在市场的地位：卖方市场条件下，组织作为卖方在市场居于主动、主导地位，以生产条件与能力为出发点买方市场条件下，组织作为卖方在市场居于被动、被支配地位，以市场需求为出发点二、组织自身的因素1、组织文化：保守型、进取型、具有伦理精神、不具有伦理精神2、组织的信息化程度：高信息化有利于提高决策的效率和质量3、组织对环境的应变模式：这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动等三、决策问题的性质1、问题的紧迫性：时间敏感型决策、知识敏感型决策2、问题的重要性：对决策的影响是多方面的重要的问题可能会引起高层领导的重视 从而保证决策得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策因此更全面，决策质量更高越重要的问题越需要决策者慎重四、决策主体的因素1、个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型2、个人能力：对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策获取信息的能力越强，越有可能加快决策速度并提高决策质量沟通能力越强，提出的方案越容易获得通过组织能力越强，方案越容易获实施，越容易取得预期的效果3、个人价值观：通过影响决策中的价值成分来影响决策4、决策群体的关系融洽程度：影响较好行动方案被通过的可能性影响决策的成本第四节 决策方法一、定性决策方法（一）集体决策法1、头脑风暴法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：1）对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内；2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。时间为12小时，参与者以56人为宜。2、名义小组技术：小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。3、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见关键：1）选择好专家；2）决定适当的专家人数（1050人）；3）拟订好意见征询表。（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组织分析法（BCG法）1）标准（指标）：A、销售增长率=本期销售额（量）上期销售额（量）上期销售额（量），以10%为界。B、相对市场占有率=本企业某产品在某市场的销售额（量）该产品在该市场上的最大竞争对手的销售额（量），以1为界2）基本思想：A、2个以上经营单位B、相互区分的产品市场片C、为每个经营单位确定方向3）矩阵图4）应用解释：2、政策指导矩阵：1）标准（指标）：A、市场前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种。B、相对竞争能力，取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等应素，分为强、中、弱三种。2）矩阵图3）应用解释：二、定量决策方法（二）风险型决策方法1、风险：可以预知一种行为会出现多种结果，并且每种结果出现的概率已知，但具体出现哪种结果未知的现象。2、决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。3、期望收益E=每个自然状态下的损益值相应概率，取E最大者。4、基本符号：，决策点；，方案枝；，状态点；，概率枝。(四)风险型决策方法：1、最大收益期望准则2、最大期望效用准则3、面对小概率事件需要注意的问题4.、多阶段决策问题与决策树三、计算机模拟决策方法第六章 计划与计划工作第一节计划的概念及其性质一、计划的概念：计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。 计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。 进程、时间和重要的计划编制前提计划必须清楚地确定和描述这些内容（5W1H）：What做什么？目标与内容。Why为什么做？原因。Who谁去做？人员。Where何地做？地点。When何时做？时间。How怎样做？方式、手段。二、计划与决策决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。三、计划的性质（计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策逻辑延续，为决策所选择的目标活动的事实提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内部不同部门、不同成员行动的依据）1、计划工作为实现组织目标服务2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3、计划工作具有普遍性和秩序性4、计划工作要追求效率第二节 计划的类型一、计划的类型1时间长短（长期计划、短期计划）2职能空间（业务计划、财务计划、人事计划）3综合性程度：涉及时间长短和涉及的范围广狭（战略性计划、战术性计划）4明确性（具体性计划、指导性计划）5程序化程度（程序性计划、非程序性计划）2、 计划的层次体系： 哈罗德孔茨和海因茨韦里克从抽象到具体把计划划分为一种层次体系：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算。第三节 计划编制过程一、确定目标二、认清现在三、研究过去四、预测并有效的确定计划的重要前提条件五、拟定和选择可行性行动计划六、制定主要计划七、制定派生计划八、制定预算，用于算是计划数字化第七章 战略性计划与计划实施第一节战略环境分析一、 外部一般环境指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天”。其大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然二、 行业环境（波特的五力竞争模型）一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。A现有企业间的竞争研究；现有竞争者的数量和力量产业增长速度固定或库存成本产品特色或转移购买成本生产能力增加状态竞争对手类型战略利益相关性退出成本 b入侵者研究；某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济产品差别化转移购买成本资本需求在位优势政府政策。c替代品生产商研究；判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁d买方讨价还价能力研究：影响因素主要有买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入买方是否采取“后向一体化”的威胁买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息e供应商讨价还价能力研究：要素供应方行业的集中化程度。要素替代品行业的发展状况。本行业是否是供方集团的主要客户？要素是否是该企业的主要投入资源？要素是否存在差别化或转移成本是否低？要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？3、 竞争对手研究四、企业自身1按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:输入物流，与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；输出物流，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。2辅助活动主要包括：企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。五、顾客1总体市场分析2市场细分3目标市场确定4产品定位第二节 战略性计划选择第三节 计划的组织实施一、目标管理（一）目标管理基本思想1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。2、目标管理是一种程序，使一个组织中的各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此责任作为知道业务和衡量各自贡献的准则。3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（二）目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。（三）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。1 制定目标2 明确组织的作用3 执行目标4 评价成果5 实行奖惩6 制定新目标并开始新的目标管理循环二、滚动计划法（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。（二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际； 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接； 滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。三、网络计划技术的评价第八章组织设计第一节 组织与组织设计一、组织与组织工作：1、组织：正式的有意形成的职务结构或职位结构二、组织设计的必要性分析1、组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。 组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。 单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。 组织设计应采用系统、动态权变式的观点。即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。三、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务1、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2、组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技能和信息所作的制度性安排。3、组织结构的特点：复杂性、规范性和集权性。4、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：1）纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系（有明确的方向性和连续性）。2）横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关系。3）职务说明书要求明确：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。5、理想的组织设计需完成以下工作：1）职能与职务的分析与设计2）部门设计3）层级设计（二）组织设计的原则1专业化分工原则2、统一指挥原则， 3、控制幅度原则，4、权责对等原则5、柔性经济原则四、组织设计的影响因素分析（一）环境的影响。组织设计者提高组织对环境的应变性的原则性方法：1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整。2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。5）通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。（二）战略的影响战略发展四个阶段1、数量扩大阶段2、地区开拓阶段3、纵向联合发展阶段4、产品多样化阶段梅尔斯和斯诺考虑环境对战略的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型、探险者型、分析者型、反映者型。（三）技术的影响1、技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行，因此组织的设计需要因技术的变化而变化。特别是技术规范和模式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。2、技术以及技术设备水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且活作用于组织活动的内容、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。3、伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术伍德沃德的结论：随着技术复杂程度的提高企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。4、佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架。1）佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，工作的多变性和可分析性。2）工作的多变性：是指技术在工作过程中发生以外变化的概率情况。3）工作的可分析性：是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。4）根据上述两项标准，可以将技术划分为四种类型：常规型技术；工艺型技术；工程型技术；非常规型技术佩罗的结论：组织内部技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。（四）组织规模与生命周期的影响1、布劳等人的贡献。大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别：1）规范化程度2）集权化程度3）复杂化程度4）人员结构比率3、组织生命周期各阶段特点1）创业阶段：起初，组织是小规模、非官僚制的和非规范化的。2）集合阶段：组织发展的成长期。3）规范化阶段：组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。4）精细阶段：成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。；第二节 组织的部门化部门化的标准：业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等，这些标准可以变化。一、组织部门化的基本原则1、因事设职和因人设职相结合的原则；2、分工与协作相结合的原则；3、精简高效的部门设计原则；二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式1、职能部门化1）优点：能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。2）缺陷：由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工2、产品或服务部门化1）优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的知道和调整。2）缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。3、地域部门化1）优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险2）缺陷：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。4、顾客部门化1）优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。2）缺陷：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，肯能是企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。5、流程部门化1）优点：组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。2）缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。6、矩阵型结构1）优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。2）缺陷：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，着同样会影响组织效率的发挥。7、动态网络型结构1）优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，与组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的靠电子商务来协调处理，组织结构可以经一部扁平化，效率也更高了。2）缺点：可控性太差。第三节 组织的层级化组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。一、组织的层级化和管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性1、管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。2、组织规模、管理幅度和组织层级的关系。3、两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构：优点由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构：优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。（二）管理幅度设计的影响因素1、工作能力 2、工作内容和性质1）主管所处的管理层次2）下属工作的相似性3）计划的完善程度4）非管理事务的多少3、工作条件:1、助手的配备情况2、信息手段的配备情况3、工作地点的相近性4、工作环境二、组织设计需要解决的主要问题：集权与分权（一）权力的性质与特征一、权力的性质与特征职权：组织内部授予的指导下属或及其行为的决定权。职权分三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。传统观念组织顶层巴纳德组织的底层现代观念有三个方面：1、在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；2、由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权； 3、由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。职权的划分：直线职权、参谋职权、职能职权。（二）组织层级化中的权力来源与分配权力：一种能够影响决策的个人能力。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力。职权是权力的部分集合。法兰西和雷温等人将权力分为五种：强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力。三、组织中促进分权的因素1）组织规模的大小；2）政策的统一性；3）员工的数量和基本素质；4）组织的可控性；5）组织所处的成长阶段。授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。 （三）组织层级化设计中的集权与分权集权与分权是相对的，因此，将集权与分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。戴尔提出的判断一个组织分权程度的标准：1、较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大。2、较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大。3、较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度越大。4、较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。（四）组织层级化设计中有效授权1、授权的含义及其有效性授权：是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。授权的含义：分派任务；授予权力或职权；明确责任。2、有效授权的要素：1）信息共享；2）提高授权对象的知识与技能；3）充分放权；4）奖励绩效。3、授权的原则：1）重要性原则；2）适度原则；3）权责一致原则；4）极差授权原则。第十章 组织变革与组织文化第一节 组织变革的一般规律一、组织变革的动因1、组织变革：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求（唯一不变的是变化）。“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”2、组织变革的动因：1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源的变化；竞争观念的改变。2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型按变革的程度与速度分：渐进式与激进式按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革按组织所处的经营环境分：主动性与被动性按组织变革的不同侧重：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革（二）组织变革的目标1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性三、组织变革的内容1、对人员的变革、2、对结构的变革、3、对技术与任务的变革第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程解冻阶段变革阶段再解冻阶段（二）组织变革的程序1诊断组织现状，发现变革征兆2分析变革因素，制定改革方案3选择正确方案，实施变革计划4评价变革效果，及时进行反馈二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。原因是传统的价值观念和组织惯性，对变革不确定后果的担忧。1、个人阻力：利益上的影响和心理上的影响 2、团体阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响（二）消除组织变革阻力的管理对策1、客观分析变革的推力和阻力的强弱 2、创新组织文化3、 创新策略方法和手段