管理学第04 战略计划与计划实施.ppt

管理学 讲授 毕德春辽东学院信息技术学院信息管理系 2020 1 5 第2页 管理活动与管理理论的发展 管理学的使命 管理学的基础 管理学的职能 道德与社会责任 全球化管理 信息与信息化管理 决策与计划 战略性计划与实施 决策与决策方法 计划与计划工作 组织 组织设计 人力资源管理 组织变革与文化 领导 领导概论 激励 沟通 控制 控制与控制过程 控制方法 创新 管理的创新职能 企业技术创新 企业组织创新 主要影响 次要影响 信息反馈 第四讲战略性计划与计划实施 第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施 战略愿景和使命陈述 愿景和使命陈述回答的是 我们想成为什么和我们的使命是什么 内容包括两部分 愿景和使命陈述 战略愿景和使命陈述 续 核心价值观 CoreValues 它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由 随趋势和时尚的变化而变化 甚至也不随市场状况的变化而变化核心目标 CorePurpose 是企业存在的理由和目的 不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力 它不仅描述公司的产出或目标顾客 而且表达了公司的灵魂 战略愿景和使命陈述 续 10 30年的宏伟的 大胆的 冒险的目标 10 to 30 yearBHAG 有强大的吸引力非常明确 能够使人受到鼓舞一目了然 几乎不用任何解释生动逼真的描述 vividdescription 如果把战略比作是硬件 那么愿景描述则是软件 是组织的梦 愿景 使命 价值观与战略目标逻辑框架 愿景 企业未来想要达成的模样和境界 愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是我们未来要达到的图景愿景不是短期的期望 不是关于我们明年要成为怎样一个企业 而是企业的终极目标愿景在一定时间段内可以变化 愿景的实例 摩托罗拉的愿景 化不可想象为现实TurningUnimaginityIntoReality 愿景的实例 福特汽车的愿景 成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司 愿景的实例 索尼五十年代的愿景 成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor qualityimageofJapaneseproducts 目前 股份的愿景 移动通信综合解决方案提供商 未来 集团的愿景 提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案的领航地位 使命 企业经营之业务定义及范围 使命是我们赖以生存的方式使命是目前我们所经营之业务的描述使命也是我们未来想要经营的业务的描述 使命的实例 摩托罗拉的使命 保持长期企业增长和盈利能力并持续和适当地投资于技术以维持领导地位 使命的实例 福特汽车的使命 我们是一个拥有悠久传统的世界性家属 献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业 使命的实例 目前 股份的使命 专注于移动通信领域 实施主从架构 致力于不断改善人民的移动通信品质 努力实现从一流的移动通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供应商的转变 使命的实例 未来 集团的使命 建立世界级移动通信产品研发和生产基地 致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的移动通信产品和网络解决方案 并成为中国移动通信运营商优选的业务合作伙伴 价值观 企业经营之基本理念 价值观是企业文化的重要组成部分价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点 价值观实例 摩托罗拉对质量的沉醉 不妥协的道德准则和对人的尊重迪斯尼质量 想象力和客户服务通用电气无界限的行为 速度和伸展性麦当劳质量 服务 整洁 价值和乐趣 价值观实例 目前 的价值观 超越自我 挑战极限 价值观实例 未来 集团的价值观 务实创新不断追求产品 技术 服务 机制和管理创新团队合作齐心协力 共求满意以人为本人才先导 尊重信任追求卓越持续和全面提升企业 战略目标 企业经营活动的期望值 战略目标实例 一个优质食品生产厂家 成为新口味和新产品开发的领导者提高生产效率 同时维持产品的高质量强化在美国及海外的分销渠道改善公司的财务状况为提高员工和我们工作的社区的生活质量作出贡献 战略目标实例 一家通信技术厂商 发展反应迅捷的服务能力及时发运高质量及创新的产品扩展全球意识和承诺 的战略目标 优化业务投资组合加强产品研发能力降低营运成本与费用健全销售网络 加强市场渗透增强员工技能并加强团队精神建立客户关系管理系统 知识管理和电子商务加强政府关系管理强化与摩托罗拉之间的关系 综合案例二 A对外贸易公司 战略目标 到2015年 A公司将成为一家以B产品内 外贸为主 业务组合健康 且在B产品设计及相关产品研发 销售网络管理等关键环节形成优势的 业务规模达200亿元人民币的贸工技一体化企业集团 2011 2015年销售成长 亿元 目标制定依据 B产品作为战略业务 到2015年内外贸应该达到55 的比例 总体销售收入达到200亿元人民币 由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱 成长性较低 作为主要业务 5年后规模略有增长 达到40亿元 但比重降低到20 其他产品业务比重降低到15 业务规模达到30亿元人民币 以保持公司经营多样化 满足客户的不同需求 新业业务作为末来产业支柱 5年后业务比重应达10 即20亿元业务规模 2011年 2015年 26亿元 43 16亿元 27 18亿元 30 A产品 B产品外贸 B C产品 40亿元 20 80亿元 40 30亿元 15 30亿元 15 20亿元 10 6亿元 27 pa A产品 B产品外贸 其他业务 B产品内贸 新兴业务 综合案例一 A对外贸易公司 战略目标 综合案例一 东信集团 战略目标 关键绩效指标 产品开发至上市时间研发费用占总收入比例新产品收入占总收入比例 建立世界级通信产品研发和生产基地 致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案 并成为中国移动通信运营商优选的业务合作伙伴 愿景 使命 价值观 提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案的领航地位 务实创新团队合作以人为本追求卓越 加强产品研发能力 降低营运成本与费用 健全销售网络加强市场渗透 增强员工技能并加强团队精神 制造成本管理费用占总收入比例 员工流动率员工满意度 营运收入利润市场份额品牌知晓度销售费用占总收入比例应收帐款周转率 建立客户关系管理系统 知识管理及电子商务 客户满意度内容贡献电子商务收入 优化业务投资组合 投资收益率 加强政府关系管理 强化与摩托罗拉之间的关系 制造成本管理费用占总收入比例 组织及协办政府活动的次数 战略环境分析 外部一般环境概念 在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容 政治 社会 经济 技术 自然五个方面 社会文化环境 scoial cultural 文化传统 价值观 宗教信仰 社会结构 教育水平 人口变动趋势等 政治环境 political 政治 法律 政策 政治事件等 技术环境 technological 技术创新速度 新技术的影响 产品寿命周期等 企业 经济环境 economic 经济署期 经济指标 经济基础设施等 PEST分析图 政治制度 体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法 企业 经济 社会 技术 GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资 物价控制可任意支配收入行业需求市场需求 国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化 生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化 企业战略环境对企业的影响 1 企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的 2 企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的 3 企业战略环境是动态的而不是静止的 战略环境分析 续 行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特 michaelE Porter 提出了著名的五力模型 波特五力模型 供应商 代替品 潜在进入者 购买人 现产业中的竞争者 供应商的交涉能力 新入者的威胁 代替品的威胁 购买人的交涉能力 准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护 规则各国之间的资本流动关税 外汇向竞争对手提供的帮助 竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定 或存储 成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制 替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值 供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量 成本与利润的贡献信息的掌握程度 买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度 战略环境分析 续 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位 从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化 战略环境分析 竞争对手 一般来说 竞争对手可以从以下的群体中辨识出来 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质 竞争对手对各不同战略可能做出的反应 以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 竞争者分析 是对竞争对手的系统化分析 目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应 从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 现有竞争者 潜在竞争者 数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析 发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略 数据分析 情报分析 竞争对手的四导向分析表 竞争对手的总体情况竞争对手是否满意目前位置竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手的薄弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些 竞争对手的动力是什么 1长远目标各管理阶层的目标和综合目标 4假设关于自己及关于产业的假设 3能力优势与弱点 竞争对手的能做什么 在做什么 2现行战略企业当前如何竞争 经营单位目标母公司与经济单位的目标 对自身的假设对行业的假设判断 核心能力增长能力快速反击能力应变能力 宏观环境与行业环境 政治和法律环境 技术环境 社会环境 人口环境 经济环境 制造业 证券业 零售业 广告代理业 在当今的商业社会 各个行业都存在着价值链 价值链理论作为一种帮助企业战略分析的方法 易于了解客户的需求 以快速确定项目的方向 战略环境分析 续 MIS 模式 虚拟企业 动态联盟 行业价值链 公司价值链 运营价值链 涉及项目 战略供应商 成本分析 行业划分 竞争差异化 流程再造 成本分析 竞争差异化 价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标 以下以A公司非口岸城市空运出口业务为例 做价值链解析 最终成果 1 公司的主要活动是什么 2 哪些是关键的活动 3 哪些是关键活动提供最大的机会 二十世纪八十年代初期 价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的 随后也不断产生的 供应链 产业链 等概念 经过二十年的发展 最终完善了价值链理论 战略环境分析 续 通过价值链分析来发现利润区和战略控制点 战略环境分析 续 企业自身 通过价值链分析来发现竞争优势的来源 在公司层面 分析竞争优势的来源灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素这些差异化要素 是公司的竞争优势来源推进价值链相关的各部门间联系 以强化差异化要素的作用计量并管理差异化的边际利润 即分析差异化的边际成本和边际收入 价值链 不仅存在于企业内部 而且存在于企业之间 比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系 价值链案例A 效率来自系统 上海宜家的价值链的系统图 宜家90 以上的效率来源于系统 总体优势不仅仅从部分经营活动中来 更重要的是从全部经营活动的整合中来 价值链案例B 价值取向 在理解价值链的时候 对价值的理解比对链的理解更重要 而价值取向 最终将决定价值链的方向 麦肯锡关于价值管理的逻辑图 麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值取向重视的一个重要表现 麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面 即选择价值 交付价值 沟通价值 价值链案例C 耐克的外包策略 很多公司开始意识到在一个产业价值链上 他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力 但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的 十几年来 耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位 对于耐克而言 营销和新颖的设计是其专长 而对于制造 耐克则采取外包策略 耐克还外包部分财务运作 制造环节仅占总价值的5 其中人工成本4美元 利润仅3美元 还未计入对环境的影响 每台iPod的加工贸易导致中国对美顺差增加约150美元 根据顾国达教授数据 Apple第五代iPod 销售价约300美元 利益分配 单位 美元 物料成本 144 4 Apple公司 设计 与技术 80 美国批发 物流 和零售商 65 6 大陆制造商 加 工装配 7 微笑曲线 产业价值链 附加价值 高科技岛 全球运营管理中心 附加值高替代性低 市创研设调新发计 发展知识型服务业 制造 裝配 物流 行服销务 品牌 高附加值产品制造中心 传统产业 产业微笑曲线图 金融 全球运营中心 创新研发中心 美国星巴克韩国三星电子奢侈品牌行銷获取高知识财富 美商创新研发 专利授权毛利高达90 价值链案例D 实际应用 A公司的一位客户 在亚洲地区有4家工厂 生产不同规格的产品 而他们的客户往往需要采购多种型号的产品 因此 原有的物流线路是这样的 工厂 客户 这种模式使得客户物流成本很高 并且给销售 发货 收款等环节带来了很多的麻烦 价值链案例D 实际应用 通过客户分析 得知这家工厂是通过设在香港的销售公司来协调发货的 而我公司在香港也有分公司 根据这样的情况 我们设计了如下的结构 A司的香港公司提供收货 仓储服务 并按照客户的指令 将产品分装 打包和发货 工厂 客户 价值链案例D 实际应用 通过这种方式 使A公司成功的融入了客户的价值链当中 稳固了公司业务 并且获得更过的航线业务 价值链的整合 简化了客户的运作流程 加快了销售周期 也降低了物流成本 战略环境分析 续 顾客 目标市场 总体市场具有不同需求的消费者群体的的集合体 目标市场具有相同需求的群体 企业选择目标市场的原因 企业资源的有限性 限制条件 企业经营的择优性 追求目标 市场需求的差异性 可行条件 顾客 目标市场 企业顾客研究的主要内容是 总体市场分析 市场细分 目标市场定位和产品定位 可以用下图表示 科学地选择细分指标 从多个维度定义客户 人口和社会因素 地理区域因素 心理因素 客户利益 客户价值和周期 产品和服务要素 西装 家居装 休闲装 传统服装 服装市场 运动休闲装 新潮休闲装 一般休闲装 10 30岁主要目标 大学生 左丹奴的市场细分 正统休闲装 战略性计划选择 基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习 尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力 G Hamel C K Prahalad 企业核心能力的五项检验防御性战略以退为进 以迂取直 一份哈佛大学关于目标对人生影响的跟踪调查 3 的人有清晰且长期的目标 10 的人有清晰的短期目标 60 的人目标模糊 27 的人没有目标 25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标 始终朝着同一个方向努力 25年后 几乎都成为了社会各界的顶尖成功人生 其中不乏创业者 行业领袖 社会精英 大都生活在社会的中上层 共同特点是 那些短期目标不断被达成 生活状态不断上升 成为各行业不可或缺的专业人士 如医生 律师 高级工程师 高级主管等 几乎都生活在社会的中下层 他们能安稳地生活与工作 但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层 他们的生活过得不如意 常常失业 靠社会救济 且常常抱怨他人 抱怨社会 抱怨世界 25年后 目标 目标管理 1954年 彼德 德鲁克 PeterDrucker 在 管理实践 一书中 提出了一个具有划时代意义的概念 目标管理 ManagementByObjectives 简称为MBO 它是德鲁克所发明的最重要 最有影响的概念 并已成为当代管理体系的重要组成部分 他认为 企业的使命和任务 必须转化为目标 他在2002年获得布什授予的 总统自由勋章 目标管理的定义和含义 1 定义2 三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 由此决定上下级的责任和细化目标 并使其在目标实施中实行自我控制 以努力完成目标的现代管理方法 1 共同商定目标 参与 2 目标分解 目标体系 3 自我控制 授权管理和自我评价 目标管理的过程 三个共同 组织的整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 XYZ公司 消费品事业部 工业产品事业部 生产部 销售部 客户服务部 市场部 研究部 开发部 目标分解 自上而下 目标分解 自上而下 企业目标管理 企业总目标 具体目标 关键因素 领导运用权力的程度 下属的自由度 上司容许下属在一定 组织职权 范围内自主决定 上司制定决策 向下属推销 向下属说明决策方案的英明之处 上司提出决策草案 交由下属讨论后可修改 上司提出问题 广泛征求下属意见和建议后决策 上司提出决策 下属执行 理解的执行 不理解的也要执行 只要他们照着剧本演出而能带来票房收益 我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人 彼得 德鲁克 自我控制 授权管理和自我评价 目标管理 续 目标管理的性质目标表示最后结果 总目标需要由子目标来支持 这样 组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征 目标管理的层次性 经 理 在 5 个 工 作 日 内 处 理 销 售 发 票 应 收 帐 款 期 限 不 得 超 过 5 个 月 每 周 催 收 应 收 帐 款 1 区 销 售 经 理 在 两 个 小 时 内 答 复 客 户 的 询 问 完 成 1 2 万 件 销 售 定 额 每 4 周 拜 访 一 次 大 客 户 自 动 机 主 管 停 机 时 间 低 于 7 废 品 率 争 取 低 于 3 或 更 低 战 略 目 标 战 术 目 标 作 业 目 标 2020 1 5 第83页 目标的网络性 包装设计规划 销售规划 广告与推销规划 广告实施规划 产品的商品化 已核准的产品设想 产品研究规划 生产工程规划 制造规划 分配和仓库储存规划 市场调查规划 招聘推销员规划 推销员培训规划 开展销售规划 目标管理 续 目标管理的过程孔茨认为 目标管理是一个全面的管理系统 它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程 制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环 目标管理 续 目标管理的过程 滚动计划法 基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划有机地结合起来评价最突出的优点是计划更加切合实际 并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划 中期计划与短期计划相互衔接 短期