营销管理技能题.doc

营销管理技能部分一、 组织管理1. 卷烟营销组织设置的原则是什么？1. 以客户为中心的原则2. （二）注重组织效率优先的原则（三）管理幅度适宜的原则案例：XX市烟草公司设置品牌管理部门XX烟草公司为了进一步落实培育品牌的要求，加强对品牌的管理和培育，设置了独立的品牌管理科，并制定了旨在把握市场、满足消费、提升品牌价值的职能职责。部门名称品牌管理科直接领导岗位/数量副经理/1部门编码DT-PP-011职责概述：品牌管理科是市局（公司）层面负责品牌管理和品牌培育的专业部门。品牌管理科在国家局、省局（公司）品牌发展战略规划的指引下，制订本市品牌发展中长期规划和品牌发展年度计划；组织开展消费者与品牌的调研、分析和研究，编写市场分析报告和品牌分析报告；定期对商品生命周期进行维护、更新，管理品牌信息档案；创建工商协同营销团队，加强工商互动，不断提高品牌管理水平。部门岗位结构设置部门岗位编制岗位名称科长副科长协同营销管理员品牌管理员部门职责制订本市公司的品牌发展中长期规划和品牌发展年度计划，并监督落实。根据品牌发展年度计划和品牌经营计划，对采购计划提出建议。建立、健全品牌管理体系，定期组织商品评估，撰写评估报告。负责工商协同营销团队的创建和活动开展，向工业企业提供优质、满意的服务。组织开展消费者、品牌的调研、分析和研究，编写市场分析报告和品牌分析报告。定期对品牌信息档案进行维护、更新。协同工业企业、营销管理部门制订品牌的考察、引进、培育、维护和退出具体方案，并策划及开展广告和促销等品牌营销活动。负责定期组织员工及营销人员的品牌培育的培训和指导工作，提高员工能力水平。问题：1.卷烟营销组织设置的原则是什么？这个烟草公司设置了独立的品牌管理科，充分考虑了品牌管理过程中涉及到的品牌管理及工商协同，以及岗位层级间的明确分工，使管理宽度和深度适宜，较好地保证了组织效率。2.试分析这一部门设置的合理性：利用6W1H职责分析工具，对品牌管理科的部门及岗位职责进行了全面梳理，使部门“职责清晰、分工明确，事事有人做，人人有事做”，提高企业整体运作效率。2. 何谓职能型组织？是一般企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。其主要优点、缺点各是什么？主要优点：规章制度、工作程序、工作职责范围、权责清晰、结构垂直、能实现较好的工作控制，管理权高度集中，已实现对企业营销组织的有效控制。主要缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高；按照职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反映比较迟钝；只能专业化分工不利于培养综合管理人才。案例：某省烟草公司为落实培育品牌的目标要求，于2006年就在各地市级公司设立品牌管理科，与市公司营销中心为平级部门。但在品牌引入这个关键环节上两个部门存在信息不互通现象，造成品牌培育工作的协调不顺畅，影响品牌培育的效果。 问题1职能型营销组织的优缺点是什么？（略）2.营销中心与品牌管理科该如何协调？（略）案例：近期，在某地市场上XX品牌出现脱销，客户的实际需求得不到满足，投诉电话打到了地市级公司投诉中心，分管营销的李经理主持召开了由营销中心张主任、采供部王部长和品牌科贾科长参加的会议。李经理：张主任，这段时间XX品牌在我市出现了脱销现象，客户很不满意，这个情况属实吗？张主任：是的，近期我们的市场经理和客户经理经常反应，市场上XX品牌已经陆续断货三次了。李经理：王部长，为什么没有和工业及时反映组织货源？王部长：我们已经反映了多次了，驻我们这里的工业企业营销代表也向他们总部反映，但是工业总部需要我们提供XX品牌的市场状态调研报告，这应该由品牌管理科来提交。李经理：贾科长，这件事情你怎么看？贾科长：李经理，按照习惯，品牌引入都是由营销中心来主导，我们只是起着辅助的作用。再说了，现在我们科对XX品牌在市场上的情况了解的很少，也没有其他的同事告诉我们现在出现这种情况啊！李经理：恩，我明白了。问题：1.职能型营销组织设置的原则是什么？（4分）2.该如何协调营销中心和品牌管理科的关系？采供部和品牌管理科该如何配合？（4分）解决方案：虽然这个地市级公司按照全省统一的部署设立了品牌管理科，但是还没有理顺营销中心与采供部、品牌管理科之间的关系，职能职责不清，沟通协调不足，造成对市场了解不够，影响了品牌在市场上的发展。所以，构建营销组织首先要确立原则，明确部门职能定位，明确营销组织中各部门职责并有效落实，才能保证营销工作有序推进。3. 地区性组织：在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织营销人员。主要优点是：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。主要缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制。4.产品或品牌管理型组织：生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略，及时反映产品在市场上出现的问题。这种组织是培训年轻管理人员的最佳场所。如：某地市级商业公司营销中心，下设品牌采供部，部门内部设置品牌经理，开展卷烟品牌调研分析、需求预测、制定品牌规划、工商协同等。主要缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客服服务等部门之间的依赖过强而被看作是低层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲突；品牌经理不容易熟悉其它方面（如宣传促销等）的业务规范；品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。主要优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好的组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地都市场上发生的问题做出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的积极性。5.市场型组织：市场细分化理论要求根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分，区分对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，建立市场型营销组织。主要优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。主要缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾。6.金字塔型组织：是一种在传统生产企业最常见的一种组织形式。等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。其优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。弊端是：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成了信息传递不畅；权力集中在上层，下层自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。7. 矩阵型组织：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的结构，称为矩阵型组织结构。其核心是垂直和水平两维结构的组合。主要优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。主要缺点：双重领导，过于公权化。8.商业企业营销组织的基本特点：直属化管理、专业化职能、高效与创新、适应化文化、协同化作业。9.卷烟营销组织设计：分析组织环境、确定组织内部活动、建立组织职位、涉及组织结构、配备组织人员、组织评价与调整。10.专业化职能部门的业务流程：任何企业都有自己的价值创造流程，对于商业企业来说，价值创造流程，就是商业企业以“两个至上”行业价值观为前提，按照“按客户订单组织货源”的要求，把握市场真实需求，科学采购适销品牌，公平有效投放货源，实现客我利益双赢的过程。一切经营活动都围绕国家利益至上和消费者利益至来开展工作。在价值创造流程的基础上，企业的核心业务流程的梳理也很重要。商业企业的核心业务流程是由公司价值创造流程衍生出来的，其核心业务流程主要有：信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。通过业务流程的梳理，明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。11、专业化职能部门的职能完善：品牌管理部门职能重点：制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按国家局、省级公司品牌培育工作要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理。加强工商协同营销机制建设，向工业企业反馈有关信息。采供部部门职能重点：对卷烟的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理。对地市级公司月度卷烟合同购进计划进行公布。每月月初按进度计划和市场实际订单需求确定采购卷烟的需求总量。对拟采购商品的总量进行结构性分解，安排采购的时间计划。及时上报信息，征询采供部门领导和营销中心的意见，经过研究后，调整采购计划。与工业企业衔接订货意向，衔接一致后确定采购计划。客户服务部门职能重点：组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为领导决策提供依据。组织调研、收集、传递市场需求信息；制定全市行业的客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩效；组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作；组织开展全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作；组织监督、检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况，提出评估意见，发布情况通报。县级营销部职能重点：品牌、采供、客户服务、县级营销部四个部门之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。12.科学落实部门职能：利用科学的方法将营销职能落实到部门职责中，建立专业化的营销职能部门，是实现营销组织专业化化分工的关键。“八步法”工作程序为例，介绍将营销职能落实到部门职责的思路和方法。按照这种方法，把营销职能落实到各个部门职责中。“八步法”工作程序：第一步：接受指令，根据周期工作要点，下达工作指令。首先要清楚所接受工作指令的要求；其次要提出执行的初步设想，与需要支持的问题。了解领导下达任务的目的，要有完成工作的打算，把目标工作完成的内容、质量和进度做确认。第二步：分解任务，根据指令将工作任务划分成若干子项，具体落实到部门的各岗位上。需要注意：子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员；详细说明子母项之间的关系，各岗共同承担的指令责任。小贴士：任务分解四要素让每位分吃蛋糕的人知道分蛋糕的意义；把子项目说清楚，给目标的完成下确切日期，提出质量要求，人人都有明确的工作目标。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以大礼不辞小让，细节决定成败。”管理者实施分解任务过程中的四个要素：1、系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性；2、共同目标：各负其责，互动合作，成果共享；3、木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长；4、必备美德：己所不欲，勿施于人。第三步：确定目标，包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。第四步：组织实施，集前三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。把握正确的战略之后，战术显得尤为重要；组织的过程，实际上是对组织对象的整合。 第五步：过程跟踪，制定规划时要求设计好跟踪的要件；跟踪是对全过程的阶段目标的调整；日、 周、 月、 季、 年之末，是跟踪的五个关键时间段。对工作目标设定进度检查点：更重要地是要协助团队解决问题； 第六步：结果验收，注意按照任务与目标对工作结果进行全面检查；认真总结实施过程中的经验与不足；把结果归整到指令。第七步：综合评价，对结果优劣的肯定，是适用奖惩的依据。要把握公开、公平、公正，成绩、不足与努力方向；部门和职能列会及一线人员打分相结合。第八步：重新归零，放下功过之争，回归新的起跑线。总结经验，查找不足，接受新指令，制定新方案。13.专业化岗位设置的影响因素：（1）业务流程。业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。比如，某烟草公司按照每120160名零售客户配备一名客户经理，由于客户经理服务所辖零售客户时按照拜访计划进行，一些守法程度高、贡献度高、依存度高的核心客户有了服务需求后得不到及时的服务，就会造成客户满意度下降，后来该烟草公司专门设立首席客户经理，专门为以上的核心客户提供增值服务，工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。（2）技术水平。技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。比如，以前商业企业是通过电话访销进行订单采集，需要配备大量的电话订货员。随着电子商务的发展，各地都开展了网上订货业务，需要设立专职的网上订货管理员岗位，而电话订货员将逐渐减少。技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断应用，比如市场管理部门和人力资源管理部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。（3）客户需求。客户需求对岗位设置产生影响，比如，电子商务广泛应用在卷烟销售网络领域，无论是网上订货平台还是工商协同营销平台都需要有专人维护其正常运行，保证新品牌图片信息维护及时，保证要货需求数据按时传递工业企业，以满足零售客户自主选择品牌，为工业企业均衡发货提供依据，于是各公司设立了系统管理员，专门负责维护网络安全，保障系统高效运行。因此，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。（4）员工能力。理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有些岗位设置只有“超人”才能胜任，因此定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。（5）成本压力。大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。（6）同行做法。即行业优秀企业的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，行业优秀企业的岗位设置经验是现成的老师。3.岗位设置说明在明确了影响营销岗位设置的因素、岗位编制的因素以及核定工作量的方法之后，在这里有必要把岗位设置说明进一步规整，目的就是明确岗位的管理隶属关系，明确工作核心内容、任职资格等关键要素，使每一个营销人员开展管理工作有理有据、有章可循。可参考如下工具箱：【工具箱】 岗位设置“八要素”（1）岗位标识信息。包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。（2）岗位工作概述。就是对岗位核心工作职能进行说明。（3）岗位工作职责与任务。把工作职责逐一罗列。（4）岗位工作关系。具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明。（5）任职资格。包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。（6）岗位工作条件。包括工作时间、运用工具、工作环境等。（7）岗位考核指标。包括指标、权重、考核周期等。（8）岗位遵守细目：包括法律法规、行业制度、社会公德等。15.专业化的人员队伍：（1）建立共同愿景建立高效团队的第一步便是建立团队成员切实可行的共同愿景。在“国家利益至上，消费者利益至上”是烟草行业的共同价值观指导下，各商业企业应建立各具特色的企业文化和企业愿景，用文化来引领员工，用愿景来激励员工，是建立高效能团队的有效方式。（2）选择适合成员在建立专业化营销组织的过程中，部门负责人必须以严谨的态度去挑选每一名员工，并从中选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。（3）制定基本规则显性规则一般是指组织架构、分工、制度、流程、责任书等。显性规则是刚性的，需要言出必行，否则难以用来约束成员，所以，显性规则不要轻易出台，出台就不要随意改变。显性规则的出台就相当于职能部门负责人与成员之间的承诺。高效能的团队需要不断兑现承诺，不仅是职能部门对公司的承诺，个人对部门的承诺，公司对部门和个人的承诺，也是个人对自己的承诺。这些承诺是相互的，不能随便割裂。（4）提升个体效能在选择到合适的人、确立了部门规则后，公司和部门最主要的工作就是提升成员的个体效能。这包括两方面工作：最充分地激发每一个人的才能；从能力与态度两方面提升团队成员，尽量不使一个成员掉队。激励的方式很多，如给业绩突出的成员以经济回报；给有能力的人提供发展空间；以一种积极、充满斗志的企业文化激励每一名员工发挥自己最大的潜力；不惜破格提拔人才；重点关注20%最优秀的人才，让他们发挥领头羊的影响效用等。总之要使整个团队形成生机勃勃的前进气氛，就必须建立团队成员激励回报体系。16、省级公司营销管理部门职责定位：按照中国烟草卷烟营销网络业务规范（修订）要求，省、市、县三级营销管理部门是营销管理的实施部门，而且依照烟草行业为直属管理，省级公司营销管理部门直接对地市级公司营销管理部门进行指导、协调、监督与考核；地市级公司营销管理部门直接对县级营销部进行指导、协调、监督与考核。1定位省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。2职责省级公司营销管理部门的主要职责：卷烟营销经营、网络建设和品牌培育的管理工作，主要由市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等。17.省级公司营销管理部门职能单元：主要由市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理四大类业务单元组成。案例：XX省烟草公司营销管理部门职责“十六条”1、负责贯彻落实国家局、省级公司卷烟销售战略方针及指示精神，并研究制定全省卷烟销售工作的有关政策和规章制度。2、负责全省卷烟经营的宏观管理和协调服务。研究制定年度计划方案，并组织实施、指导、协调、监督、考评等工作。3、负责全省卷烟消费市场调查的组织、采集、分析、指导工作，编辑卷烟市场动态信息；参与建立卷烟销售信息监测与分析系统；承担卷烟市场信息员队伍建设工作。4、负责卷烟市场的预测工作，参与制定卷烟销售计划和监控价格，组织全省卷烟订货及合同履约情况的检查、监督等工作。5、负责对全省行业按客户订单组织货源工作进行指导、监督、考评等。6、负责组织编制、完善全省统一的卷烟经营业务流程和卷烟经营管理流程，并对卷烟经营进行指导、监督和考评。7、负责制定全省行业品牌发展规划，建立全省统一的品牌引进、培育、退出机制。8、负责组织开展与工业企业的协同营销工作，协调工商产销关系，建立工商协同营销信息平台，共同开展品牌评价工作。9、负责对重点骨干品牌开展精准营销工作,制定相关工作标准、实施方案,以及对全省精准营销工作的督导、检查考核。10、负责对全省进口卷烟销售工作进行统一协调管理。11、负责全省卷烟销售网络建设的宏观管理和指导服务。研究制定网络价值提升规划方案，并对深化客户关系管理及推动电子商务工作进行组织实施、指导、监督、考评等。12、负责全省行业基层创优的组织协调工作，制定统一的创优争先实施意见，并对基层创优工作进行指导、监督、考评等。13、负责全省行业营销队伍建设工作，制定营销队伍素质提升规划及实施方案，并组织开展营销人员业务知识、技能比拼活动相关事宜的处理和内部管理以及安全工作。14、负责在处室内部开展思想政治工作、党的建设和精神文明建设等，并协调处理公共关系以及强化内部管理等工作。15、负责组织全省营销创新工作,营造营销创新氛围,及时发现、总结、推广营销创新项目，不断促进全省营销上水平。16、完成省级领导交办的其它工作任务。案例点评：XX省烟草公司按照营销组织职能定位，确立具体的工作职责，分别从卷烟营销、订单供货、协同营销、客户服务、终端促销、队伍建设、基层创优等方面对全省实施管理和指导功能。18地市级公司营销管理部门职责定位：. 1定位地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。2职责在省级公司领导下负责全市卷烟购进、卷烟销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同等工作。19.地市级公司营销管理部门职能单元：地市级公司营销中心承担着卷烟营销商流业务，由市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理四大类业务职能单元组成。案例：XX市烟草公司营销中心职责“二十条”1、制定全市卷烟营销网络建设再提升工作的方案，确定战略目标，参与组织实施，为现代营销体系建设夯实网络基础；2、健全完善新型客户关系管理服务体系，组织开展全市客户细分工作，制定客户服务标准、项目、内容，组织开展阶段性客户服务活动；3、实施全市零售客户的自报需求采集、电话订单采集，网上订货客户订单确认，社会库存的录入；4、落实品牌规划、年度发展计划，按照品牌规划与发展计划，制订并落实月度卷烟销售计划；5、依据品牌管理科半年协议计划，签订半年协议，分解签订月度合同；6、依据合同实施货源衔接，及时组织采购，对商业库存实行预警管理，对商业库存管理负责，确保重点骨干品牌库存不脱销、不断档、不积压，始终将库存指标控制在标准之内；7、努力推行全市“按客户订单组织货源”工作，认真完成市场维度（单元市场需求预测、区域市场需求预测、整体市场需求预测）、订单维度、采供维度的需求预测工作，并进行三个维度需求预测的评估考核；8、负责业务模式的优化升级，扎实推进“网上订货、网上配货、网上结算”的电子商务进程；9、建立市场经理、客户经理、首席客户经理、电话订货员的管理、评价、考核、激励机制，组织营销人员培训学习、技能比拼、争优创先活动，提升自身素质和队伍能力；10、指导、监督、检查各县（区、市）营销部的卷烟营销、网络建设、品牌培育、客户服务等工作，并向市公司督察考核部门提供检查结果，参与营销序列的考核；11、协助品牌管理科做好各项工商协同品牌推广活动规划、协同工业企业制定方案、 组织实施、监控过程、评估效果； 12、制定并执行卷烟营销策略，重点解决卖给谁、卖多少、怎么卖的问题；落实品牌管理科制定的品牌培育方案，协助品牌管理科组织各县（区、市）营销部及目标市场区域开展培育推广活动；13、面向工业企业提供周到、细致的“精励”服务，与品牌管理科、物流中心共同维护好工商协同营销团队；14、组织开展卷烟市场调研活动，重点是对市场容量、各类别、人口、结构、收入等市场基础特征进行调研，协助品牌管理科做好品牌调研活动；15、会同相关部门做好全市价格管理工作；16、组织全市提升信息分析应用水平，组织各县级营销部开展信息收集工作，负责完成信息的收集、筛选、分类和分析，为开展需求预测、制定营销策略提供依据；17、负责营销中心内部管理制度的建设、流程的优化；18、积极进行部门文化宣贯工作，努力创建中国烟草服务品牌；19、负责部门分析、报表的编制与上报工作；20、负责组织实施部门考核工作及销售费用预算分析管理工作。案例点评：此案例充分说明了地市级公司营销管理部门的职能定位，结合了当地的实际，细分了具体的工作项，落实了国家局和省级公司对卷烟营销工作的任务和要求。20.县级营销部营销管理部门职责定位：1定位县级营销部是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。2职责在地市级公司营销管理部门的领导下，建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。案例：XX营销部职责“四条”1、分析辖区卷烟市场销售形势，实时做好阶段性的市场需求预测工作。2、根据地市级公司营销管理部门的安排，组织实施本辖区的卷烟新品培育工作。3、开展卷烟零售客户服务工作，指导卷烟零售客户经营。4、开展营销队伍教育培训和技能比武活动，推进基层营销队伍建设。案例点评：此案例充分说明了县级营销部的职能定位，又结合当地的实际，确立了具体的工作项，落实了省级公司、地市级公司对卷烟营销工作的任务和要求。二.绩效管理1.绩效管理的实施流程：第一步，绩效计划。第二步：绩效实施。第三步：绩效评估。第四步：绩效反馈 第五步：绩效改进。2.绩效计划的准备：绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为三种类型。 1企业信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。 2部门信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务管理部门、人力资源管理部门等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。3个人信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。案例：2011年1月初，XX省公司召开绩效考核专题例会，对各地市开展的年度绩效考核工作进行总结，各考核工作小组分别介绍了对各地市公司的考核过程、考核结果及存在的问题。考核组组长反映这次考核结果差距很大，一是考核组成员对整个考核工作不熟悉，都是“临时抱佛脚”，对考核指标项目把握不准；二是在考核过程中，考核人员发现很多考核指标没有一个统一的测算标准；三是部分考核内容不知道该如何打分。针对以上问题，考核组准备从绩效管理系统设计、实施、检查分析和系统改进等方面重新制定绩效管理体系。 问题:1.绩效管理的实施流程是什么？2、如何进行客观、准确、公正的卷烟营销体系效率评估？3、如何制定绩效管理体系图5-4 XX商业公司年度绩效计划沟通信息信息关于企业的信息关于部门的信息关于个人的信息品牌培育计划沟通信息卷烟销量销售总量销售总量占比低档卷烟销售任务低档卷烟完成比例重点品牌培育三类以上卷烟销量三类以上市场份额重点骨干品牌销量重点骨干品牌市场份额3、绩效计划的沟通：1.工作目标2.绩效实施措施3.目标所需支持4.绩效计划审定和确认4、关键绩效指标：关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。第一：关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解。第二：关键绩效指标是对于绩效构成中可控部分的衡量。第三：关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作活动的反映。第四：关键绩效指标是组织上下认同的。第五：关键绩效指标的设定是动态调整的过程，而不是一成不变的，需要根据企业在实际经营管理过程中，根据营销工作的重点，进行周期性动态调整，使关键绩效指标符合企业经营管理实际，并为之提供专业化的绩效管理决策服务。5.绩效计划过程：岗位工作职责界定，设定关键岗位指标、工作目标设定、权重分配、检验指标、制定能力发展计划。6.绩效沟通：贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的过程。绩效沟通的意义：通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力。通过沟通，员工可以在工作中不断得到关于自己工作业绩的反馈信息。绩效沟通的内容：总的来说，绩效沟通的内容包括阶段工作目标、任务完成情况；完成工作过程中的优良表现，指出需要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制定和确认。在绩效实施阶段绩效沟通的主要内容有：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现手段沟通等。绩效沟通的方式按照沟通的渠道的不同可以分为正式沟通和非正式沟通。7.绩效信息收集：绩效信息收集的内容：与绩效相关的信息，确定绩效好坏的事实依据，找出绩效问题的原因；查明那些绩效突出情况背后的原因。8.绩效辅导：1三种常用的辅导方式方式一：具体指示对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将工作的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方式二：方向引导对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。方式三：鼓励对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。2辅导步骤第一步：强调辅导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。第二步：询问具体情况利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，指导工作也就越有效。可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下自己的理解以确认已对所有事实有清楚了解。第三步：商议期望达成的结果在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属员工。第四步：讨论可采用的解决问题的方法在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：那你将采用什么方法来处理？如果你将怎么办？如果你将怎么说？当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用员工本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。第五步：设定下次讨论时间在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属员工感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。9.绩效信息的收集与分析：内容、信息收集与分析的渠道、信息分析与收集的程序、信息分析与分析的职责分工、关键绩效指标数据收集方式、绩效计划完成效果收集方式、应注意的问题。10、绩效评估沟通：包括：（1）本次评估的结果说明（2）营销人员完成或未完成目标原因分析11. 绩效评估的方法营销绩效评估采用的技术方法是多种多样，在不同的时期，由于营销工作重点不同，营销绩效评估与管理方法大不相同。从评估内容上分为：标杆法、关键指标法、行为观察比较法、关键事件法等；从评估主体客体上分为：述职评估、360度评估等。不同的评估方法对评估效果带来不同的影响，但没有最科学的，只有最适合的。本部分将重点对标杆法、关键绩效指标法在营销绩效评估中的应用进行重点介绍。（1）标杆法标杆管理主要是一个明确努力方向的过程，是发现目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。实现目标的意义在于获得绩效改良的最终结果。对于标杆管理的方法，在具体实施的时候，并不是照搬照抄标杆，而是应该建立一个有明确目标、可达途径、可采用的方法，是可行可信的指导体系，使企业最终实现绩效的改良。针对卷烟营销标杆管理的实施，可采用五个步骤来进行：第一步，确定标杆管理信息以及需求，定义标杆管理条目以及确定和保障需求资源；第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队；第三步，确定收集标杆管理信息的信息源；第四步，收集真实的信息；第五步，依照改善的建议和确立的方法进行实施。随着行业改革发展的深入，标杆法（即“对标”）被引入作为提高行业运营效率、降低成本的重要手段。在2009年国家公布的关于全面开展对标工作的意见中，引入了三大类（效率类指标、卷烟费用类指标、烟叶费用类指标）17个指标开展对标管理，其中“人均劳动效率”、“人均卷烟销售收入”、“卷烟三项费用率”、“人工费用占销售收入比重”、“单箱人工费用”、“单箱卷烟经营费用”、“单箱卷烟管理费用”等指标对卷烟营销绩效提出了直接的要求。（2）关键绩效指标法在公司众多的衡量绩效的标准中一些数量相对少、但对公司发展具有举足轻重的指标就是关键绩效指标。关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，通过对各部门、岗位指标实施情况的考核来落实战略目标，提高企业绩效。关键绩效指标法（简称KPI法）可以使卷烟销售管理部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。因此，它可以衡量卷烟营销战略目标实施的效果，促使企业整体的营销战略转化为内部过程和活动。在实践中KPI考核法不仅是绩效管理的有效工具，更是战略管理乃至组织设计的基础。KPI方法的核心在于关键指标体系的建立，关键绩效指标的建立遵循SMART原则，即明确本次评价的主体目标。KPI方法在具体指标上常常看起来令人满意，但实际上这种方法扭曲了真实的绩效。而最严重的是，KPI在操作中还存在缺口，使有经验的管理人员知道怎样“赌一把”或者修补指标，以令它们被外人看起来满意。所以，KPI方法常与其他方法结合起来使用，比如“平衡计分法”。12.营销运行体系绩效评估目标的确定：评估的原则。评估的内容：卷烟经营业绩、工商协同效果、客户服务效果、营销工作过程、营销工作保障。评估的步骤：评估目标确定、评估指标确定、评估方案设、体系优化提升。13、营销运行体系绩效评估指标的确定：（1）卷烟销售业绩指标（2）工商协同营销活动指标（3）客户服务指标（4）营销过程工作指标（5）基础工作指标案例：临近月底了，XX烟草公司副经理王经理忙得焦头烂额，看着电脑中那张各营销部卷烟销售进度表直犯愁，这个月卷烟销售量同比下滑很厉害，一直找不到原因。这样下去，别说是超额完成了，就连月初制定的营销目标都很难达到。这时电话响了，是公司考核办那边催营销部门赶快把绩效考核结果报过去。放下电话，王经理就开始抱怨：“这不是忙中添乱吗？搞什么绩效管理啊，填这么多的表格，得花多少时间，我们哪还有精力去抓市场，销量怎么可能上得去啊”。抱怨归抱怨，工作还得做。王经理从文件夹里找到了员工的考核表，他转发给部门里每个员工，要求他们尽快完成自评工作。他自己则根据部门员工一个月来的总体表现，利用排序法将所有员工进行了排序，排序是项非常伤脑筋的工作，时间过去一个月了，很多都记不清了。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差，自己还是可以把握。很快大家就把表格都填完了。去考核办交表格时，王经理和他们开了一个玩笑：“下次别整整的这么复杂，浪费时间，没啥用”。问题一：王经理错在哪里？问题二：你认为如何改进？以上所描述案例的情景，估计在很多企业都会发生。在部门领导眼中，绩效管理就是在月底的时候对员工做一个整体的绩效评估，把员工的考核表一填一交，就万事大吉了。尽管案例中王经理的部门也出了绩效问题，销售业绩下滑，但他根本就没去想绩效管理也会导致这样的结果。本节案例中，王经理认为绩效管理就是绩效评估，就是对员工表现的总体评价。很多公司认为做了绩效考核表，量化了评估指标，年终实施了评估，就是做了绩效管理。这种错误的认识，忽略了绩效管理中极为重要的目标制订、沟通管理、绩效反馈等过程。14、营销运行体系绩效评估方案的设计：第一步：明确评估目标及内容第二步：指定评估标准第三步：确定评估方法及步骤第四步：落实工作保障案例：新模式助推新发展XX区局（分公司）创新绩效管理工作说起绩效管理，很多人都认为就是对员工的工作进行考核打分，考核结果与绩效工资挂钩，以激励员工干好本职工作。对此，XX区局（分公司）局长、经理XX有自己独到的见解：“绩效管理不是简单的任务管理，不但要强调结果导向，而且要重视过程管理，激发员工工作热情，提升工作质量和效率，实现员工与企业的共同进步。”今年以来，XX区局（分公司）探索实施了“2+1+X”绩效管理模式。经过近半年的试运行，这种绩效管理模式已有效发挥了奖勤罚懒、奖优罚劣的功能。如今，XX区局（分公司）“讲奉献、比贡献、争一流”的氛围日益浓厚，各项工作有序开展。立足实际 注重实效绩效管理工作关系到员工的切身利益，关系到员工的工作积极性和企业发展活力。为使各项工作严格规范，XX区局（分公司）立足企业发展实际，把绩效管理工作作为工作重点，努力提高队伍活力，夯实企业发展基础。2009年，XX区局（分公司）实行所有员工考核均挂靠各自部门业绩指标的方式，这在一定程度上导致了吃“大锅饭”的现象，部门人员之间收入拉不开差距，还出现了部门之间不平衡的问题。为解决这些问题，XX区局（分公司）围绕当前工作重点和工作实际，通过多次研究、反复论证，于今年年初推出了“2+1+X”绩效管理模式。“2”是指卷烟销量、单箱销售额，“1”是指重点业绩指标，“X”是指日常职责履行和重点工作情况。本着“尊重劳动、尊重效率、兼顾公平、倾斜一线”的原则，XX区局（分公司）对“2+1+X”具体绩效指标所占的权重进行反复研究、讨论，决定对绩效奖励实行二次分配、倾斜一线，每季度拿出5%10%的绩效奖励奖给工作开展得有成效、有突破的部门和工作业绩突出的员工，旨在建立起定性与定量相结合、过程与结果相结合、重要指标与次要指标相结合、岗位贡献与报酬相结合的较为科学的绩效管理模式，充分发挥这一模式激励先进、鞭策后进的作用，调动干部职工的工作热情。“2+1+X绩效管理模式是推进卷烟上水平的重要举措，调动了广大员工做好卷烟营销工作的积极性，推动了整个系统卷烟营销工作的开展，营造了全员关注营销、支持营销的良好氛围。” XX区局（分公司）局长、经理说。分类管理 层级考核针对以往考核制度存在的问题，XX区局（分公司）在推行新的绩效管理模式的过程中，实行分类管理、层级考核，有效解决了“干多干少一个样、干好干坏一个样”的弊端，员工的工作积极性大大提高，各项工作有序开展。为突出绩效管理的公平性，在推行“2+1+X”绩效管理模式时，XX区局（分公司）实行分类管理，将员工分成业务类、普通管理类、操作类和一线管理类，使员工的工资收入与其岗位性质、工作业绩相挂钩，对一线员工侧重工作业绩考核，对机关管理人员侧重职责履行考核。在具体的考核指标及评分标准上，XX区局（分公司）侧重对重点工作任务指标的考核，把最能体现工作业绩的指标作为各部门“2+1+X”中的“1”，并设置了加分最高上限，让各部门在同一起点上进行重点工作指标考核和职责履行指标考核，确保了考核的公平性。同时，为避免重复考核，XX区局（分公司）实行层级考核。绩效管理办公室每月对各部门整体工作进行考核，各部门则对本部门员工进行考