管理学 第三篇 决策与计划.ppt

管理学Management 主讲人 广西财经学院工商管理系张昳 第三篇决策与计划 学习目标主要内容 1 了解计划的类型 理解计划职能的程序 2 掌握环境分析与界定问题的基本模型 3 掌握创造性思维与创新方法 4 掌握决策的分类 程序与方法 5 理解目标体系的构成 掌握政策的制定与管理的基本要求 返回 学习目标 1 分析和界定管理问题的能力 2 培养创新能力 3 培养决策能力 4 编制计划书的能力 主要内容 第一节决策与决策理论第二节计划第三节目标与目标管理 返回 第一节决策与决策理论 本节点睛走进管理讲授与训练案例分析单元小结思考与训练 管理的核心是决策 最大的失误来自于决策的错误 正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙 主讲教师的话 讲授与训练 一 决策的概念二 决策的类型三 决策的程序四 决策的方法 一 决策的概念 一 什么是决策 决策是指人们为实现一定的目标 从多种可以互相替代的方案中 选择一个合理方案的分析判断过程 决策的概念 续 决策的主体是管理者 因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会适量的信息是决策的依据 决策遵循的是满意原则 而不是最优原则因为执行最优决策所带来的效益的增加通常不足以弥补做最优决策所耗费的成本 决策的概念 续 决策要达到最优必须满足下列条件 容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在 并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到 决策的概念 续 二 决策必须具备的条件决策必须有明确的目标 决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案 选择方案遵循的原则是 满意 或 合理 决策要通过科学的分析 评价进行选优 二 决策的理论 一 古典决策理论基于 经济人 假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用 14 决策的理论 续 二 行为决策理论 有限理性 标准和 满意度 原则 西蒙 影响决策的不仅有经济因素 还有决策者的心理与行为特征 如态度 情感 经验和动机等 15 三 决策的类型 一 按决策层次划分 1 战略决策 指事关企业未来发展的全局性 长远性的重大决策 2 管理决策 指为实施战略决策 在人 财 物等方面做出的战术性决策 3 业务决策 指在日常生产经营活动中旨在提高效率的决策 决策的类型 续 二 按决策问题出现的重复程度划分 1 程序性决策 即所解决的是经常出现的问题 已有处理经验 程序和方法 可按照常规和惯例来解决 例如 饮料洒在顾客身上 涉及程序 规则和政策 决策的类型 续 2 非程序性决策 解决的问题不是经常出现的 还没有取得处理的经验 完全要靠决策者的判断和信念来解决 这类问题是新颖的 不经常发生的 信息模糊的和不完整的 具有唯一性和不可重复性 例如 是否对一项新的尚未证明的项目进行投资 是否关闭一家亏损的事业部等等 决策的类型 续 三 按决策分析的方法划分 1 确定型决策 是指各种可行方案的条件都是已知的 并能较准确的预测它们各自的结果 易于分析 比较和抉择的决策 2 风险型决策 是指各种可行方案的条件大部分是已知的 但每个方案的执行都可能出现几种结果 各种结果的出现有一定的概率 决策的结果只有按概率来确定 决策存在着风险 非确定型决策 是指每个方案的执行都可能出现不同的结果 但是各种结果出现的概率是未知的 完全凭决策者的经验 感觉和估计作出的决策 决策的过程 续 诊断问题 识别机会 决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确 可依赖的信息明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题 23 决策的过程 续 筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性 并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本 收益 不确定性和风险执行方案调动各种相关资源 以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较 看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程 24 实例作证 企业的一辆轿车坏了 这给日常的经营活动带来干扰 同时上年收入尚有多余 买新车 买二手车修理旧车租车 产生的方案 管理者必须进行方案的可行性分析过程Acura极品Chevrolet雪弗兰Honda 本田Hyundai现代Mazda马自达Nissan尼桑Plymouth普利茅斯Pontiac庞迪亚格ToyotaCamry丰田佳美Volvo富豪VolkswagenPassat大众帕萨特 评价方案 各方案的优劣评价确定评价标准分派各标准的权重分析方案 思考 1 以下何类决策最不适合采取程序性决策法 A 车间作业的安排B 常规物资的订购C 财务报表的分析D 组织结构的改变2 某电视机厂厂长从报纸上看到某地农民持币待购电视机的消息 立即打破正常销售渠道 果断地组织车辆把本厂产品送到各个村就地销售 很快这个地区成为 电视村 结果不但直接扩大了销售额 还通过记者报道做了一次不花钱的宣传 这一决策销售方式属于 A 非程序化决策B 程序化决策C 战略决策D 业务决策 思考 有家牛奶公司最近推出了送奶上门的服务项目 平均来说 每个服务人员每天要负责临近10个街区住户的送奶任务 交通工具目前仅为三轮车 为减轻送奶员的不必要负担 公司有关人员想预先为他们安排好最短的驱车路线 计划中发现 每个送奶员实际上平均有128条可行的路线可供选择 在这种情况下 送奶路线安排问题属于 A 不确定型决策B 确定型决策C 风险型决策D 纯计划问题 与决策无关 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位 组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度 五 决策的影响因素 决策的影响因素 续 32 环境因素 1 环境的稳定性环境比较稳定情况下 决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下 决策一般由高层管理者进行 2 市场结构垄断程度高 以生产为导向竞争程度高 以市场为导向 3 买卖双方在市场的地位卖方市场 以生产条件与能力为出发点买方市场 以市场需求为出发点 决策的影响因素 续 组织自身的因素 1 组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神 2 组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量 3 组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题 如何选择行动方案等 33 决策的影响因素 续 决策问题的性质 1 问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策 2 问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的 引起高层领导的重视 得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策 对问题的认识更全面 决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策 越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱 34 决策的影响因素 续 决策主体的因素 1 个人对待风险的态度风险厌恶型 风险中立型和风险爱好型 2 个人能力对问题的认识能力 获取信息的能力 沟通能力 组织能力 3 个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 4 决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本 35 六 决策的方法 一 主观决策法 二 定量决策法 三 计算机模拟决策法 一 主观决策法 也称经验判断法或非计量决策法 利用人们的知识 经验和能力 在决策的各个阶段 根据已知情况和现有资料 提出决策目标 方案 参数 并做出相应的评价和选择 适用于受社会经济因素影响大 所含因素错综复杂的综合性经营决策 1 集体决策方法 1 头脑风暴法针对解决的问题 相关专家或人员聚在一起 在宽松的氛围中 敞开思路 畅所欲言 寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则 各自发表自己的意见 对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑 越多越好鼓励独立思考 奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维 时间一般在1 2小时 参加者5 6人为宜 38 2 名义小组技术 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员 并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气 独立地思考 提出决策建议召集会议 让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票 产生大家最赞同的方案 并形成对其它方案的意见 提交管理者作为决策参考 39 集体决策方法 续 3 德尔菲技术 用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是 根据问题的特点 选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家 请他们各自独立发表自己的意见 并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后 将综合意见反馈给各位专家 请他们再次发表意见如此反复多次 最后形成代表专家组意见的方案 40 集体决策方法 续 练习 小型案例分析 在一大型写字楼里上班的白领觉得很郁闷 因为他们每天不得不花很长的时间等待搭乘电梯 为此不少租用此楼办公的公司扬言要搬走 1 你如何解释出现的这些问题 什么原因导致这个问题的出现 2 请从写字楼出租方的角度寻找最可能实施的解决办法 经营单位组合分析方法 由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上 决定了企业的销售量 销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度 影响投资的回收期限 42 2 有关活动方向的决策方法 43 有关活动方向的决策方法 续 瘦狗型 经营单位市场份额和业务增长率都较低 只能带来很少的现金和利润 甚至可能亏损 采取收缩甚至放弃的战略幼童型 经营单位业务增长率较高 目前市场占有率较低 需要大量现金有前途 投入必要的资金 使其向 明星 型转变无前途 忍痛割爱 及时放弃该领域金牛型 市场占有率较高 而业务增长率较低 为企业带来较多的利润 同时需要较少的资金投资 产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型 市场占有率和业务增长率都较高 不失时机地投入必要的资金 扩大生产规模 44 有关活动方向的决策方法 续 政策指导矩阵 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用一个3 3的类似矩阵的形式表示 45 有关活动方向的决策方法 续 政策指导矩阵 46 有关活动方向的决策方法 续 区域9 业务代表大好的机会 应该确保足够的资源 优先发展区域7 经营单位市场前景虽好 但竞争能力弱 要根据企业的资源状况区别对待区域5 经营单位市场前景和竞争能力均居中等 要分配给这些单位足够的资源 推动其发展区域3 经营单位竞争能力较强 但市场前景不容乐观 这些业务不应继续发展 但不要马上放弃 可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1 经营单位竞争能力和市场前景都很弱 应尽快放弃此类业务 以免陷入泥潭 47 有关活动方向的决策方法 续 1 确定型决策方法 确定型决策 指决策面对的问题的相关因素是确定的 从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划 非线性规划 动态规划等等例 某企业可以生产A B两种产品 生产单位产品A和B所需要的机器 人工 原材料的数量 每天可用资源总量和各种资源的价格 都在下表中给出 已知产品A的售价600元 B的售价400元 市场需求旺盛 问 如何安排生产能使企业的利润最大 48 二 定量决策方法 1 适用于确定型决策的本量利分析法 也叫盈亏平衡分析法 适用于确定型决策 盈亏平衡分析法 是一种广泛应用的技术 它是根据业务量 产量 销售量 销售额 成本 利润三者之间的相互依存关系 进行综合分析 用以预测利润 控制成本的一种数学方法 当一个组织的全部销售收入刚好等于它的全部成本时 该组织即达到了盈亏平衡 而全部成本包括两个部分 固定部分和变动部分 固定成本是不随销售量变化的成本 如设备折旧 保险金 变动成本是与销售量成比例变化的成本 如原材料成本 人工成本 盈亏平衡分析图 平衡点 产量 销量 0 Q o A R 成本 销售 额 总固定成本 盈利 总成本 销售 额 图3 6盈亏平衡分析基本模型图 亏损 盈亏平衡点产量 销量 法公式 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法 其基本公式为 式中 Q为盈亏平衡点产量 销量 C为总固定成本 P为产品价格 V为单位变动成本 要获得一定的目标利润B时 其公式为 例题 某厂生产一种产品 其总固定成本为200000元 单位产品变动成本为10元 产品销价为15元 求 1 该厂的盈亏平衡点产量应为多少 2 如果要实现利润20000元时 其产量应为多少 盈亏平衡点销售额法 公式 R为盈亏平衡点销售额 其余变量同前式 当要获得一定目标利润时 公式为 下一页 作业题 某企业拟生产一种新产品 据测算 当产量为2000件时 支付固定成本100万元 变动成本100万元 产品定价为600元 件 求 1 盈亏平衡点产量 2 实现目标利润100万元时的产量 返回 2 不确定型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的 对一些随机变量 连它们的概率分布也不知道 这类决策问题被称为不确定型决策例 某企业打算生产某产品 根据市场预测分析 产品销路有三种可能性 销路好 一般和差 生产该产品有三种方案 改进生产线 新建生产线 外包生产 各种方案的收益值在下表中给出 57 定量决策方法 2 适用于不确定型的决策方法 小中取大法 悲观法 大中取大法 乐观法 最小后悔值法 例 请分别用悲观法 乐观法 最小后悔值法进行方案选择的决策 58 3 风险型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素 它虽然不是确定型的 但我们知道它们的概率分布 这类决策被称为风险型决策例 某企业打算生产某产品 根据市场预测分析 产品销路有三种可能性 销路好 一般和差 各种情况出现的概率分别为0 3 0 45 0 25 生产该产品有三种方案 改进生产线 新建生产线 外包生产 各种方案的收益值在下表中给出 59 定量决策方法 3 适用于风险型决策的决策树法决策树法的含义 就是以图解方式分别计算改革方案在不同自然状态下的损益值 通过综合损益值