第三章 人力资源规.ppt

第三章人力资源规划HRP 第一节人力资源规划概述 在整个人力资源管理过程中 HRP起着基础性和指导性的作用 它是人力资源管理所有活动的基础和起点 HRP概念 广义 狭义 指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化 合理的分析预测组织对人力资源的需求和供给情况 并据此制定出相应的计划和方案 以保证组织在适当的时候获得适当数量 质量和种类的人员补充 满足组织和个人的需求 实质 根据组织的战略目标 通过确定组织中人力资源的数量和质量来实现组织目标 人力资源规划 狭义 含义 人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 人力资源规划在实现组织目标的同时 也满足个人利益 人力资源规划的目标 总体目标 尽可能有效的配置人力资源 为实现组织目标服务 具体表现 P70 人力资源规划应解决的基本问题 组织人力资源现状 数量 质量 结构组织为实现战略目标对人力资源的要求如何进行人力资源的预测如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距 HRP的作用 是组织战略规划的核心部分是组织适应动态发展需要的重要条件是各项人力资源管理实践的起点和重要依据有助于控制人工成本有助于调动员工的积极性 第二节HRP的内容与程序 人力资源规划种类 1 按规划的时间跨度划分 短期规划 未来3年中期规划 未来5年长期规划 未来10年2 按规划的适用范围划分企业人力资源规划 适用整个企业部门人力资源规划 适用部门3 规划的内容划分 战略性人力资源规划 企业未来人力资源配置应采取的策略 战术性人力资源规划 具体的人力资源供需预测和供需平衡 HRP的内容 两方面入手 一 现状分析二 趋势预测 两个层次 一 总体规划二 具体规划 人力资规划 具体规划 包括的内容 岗位职务规划人员配置规划 包括 人力分配规划 晋升规划 调配规划 招聘规划 退休解聘规划 人员补充规划教育培训规划 对内培训 对外挖墙脚 薪酬激励规划职业生涯规划 个人层次 组织层次 人力资源规划的原则 兼顾性原则 内外兼顾 应急机制 合法性原则实效性原则发展性原则 人力资源规划的流程 阶段 分析阶段 包括 a 对组织的内外部环境进行分析 b 分析组织现有人力资源状况 制定阶段 包括 a 预测人力资源需求 b 预测人力资源供给 c 制定人力资源供求政策 d 制定人力资源的各项规划 评估阶段 包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估 第三节人力资源规划的预测技术 人力资源需求预测 定义 常用技术 一 人力资源需求的预测方法 德尔菲 Delphi 法 又叫做专家评估法 经验判断法 趋势分析法 比率分析法 散点分析法 回归预测法 计算机预测法二 人力资源内部供给预测的常用方法 管理者继任模型 马尔科夫法 Markov 档案资料分析影响组织人力资源需求的因素有 1 组织外部环境因素2 组织内部因素3 人力资源自身因素 人力资源需求预测分为 1 现实人力资源需求预测2 未来人力资源需求预测3 未来流失人力资源预测 人力资源需求的预测方法 1 德尔菲 Delphi 法 又叫做专家评估法2 经验判断法 是一种主观预测的方法3 趋势分析法4 比率分析法5 散点分析法 scatterplot 6 回归预测法7 计算机预测法 德尔菲法 专家评估法 德尔菲法 是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见 经过几轮征询 使专家小组的预测意见趋于集中 最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论 德尔菲法又名专家意见法 是依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即团队成员之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生关系 以反覆的填写问卷 以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见 可用来构造团队沟通流程 应对复杂任务难题的管理技术 实施步骤 1 成专家小组 按照课题所需要的知识范围 确定专家 专家人数的多少 可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定 一般不超过20人 2 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求 并附上有关这个问题的所有背景材料 同时请专家提出还需要什么材料 然后 由专家做书面答复 3 各个专家根据他们所收到的材料 提出自己的预测意见 并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的 4 将各位专家第一次判断意见汇总 列成图表 进行对比 再分发给各位专家 让专家比较自己同他人的不同意见 修改自己的意见和判断 也可以把各位专家的意见加以整理 或请身份更高的其他专家加以评论 然后把这些意见再分送给各位专家 以便他们参考后修改自己的意见 5 将所有专家的修改意见收集起来 汇总 再次分发给各位专家 以便做第二次修改 逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节 收集意见和信息反馈一般要经过三 四轮 在向专家进行反馈的时候 只给出各种意见 但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名 这一过程重复进行 直到每一个专家不再改变自己的意见为止 6 对专家的意见进行综合处理 优缺点 优点 1 能充分发挥各位专家的作用 集思广益 准确性高 2 能把各位专家意见的分歧点表达出来 取各家之长 避各家之短 同时 德尔菲法又能避免专家会议法的缺点 1 权威人士的意见影响他人的意见 2 有些专家碍于情面 不愿意发表与其他人不同的意见 3 出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见 缺点 过程比较复杂 花费时间较长 趋势分析法 选取变量分析变量与员工关系预测 人力资源供给预测 影响人力资源供给的因素可以分为两大类 1 地区性因素2 全国性因素组织人力资源供给来自两个方面 1 组织内部2 组织外部 第四节人力资源信息系统HRIS HRIS的建立程序 建立人力资源信息数据库建立信息的收集 整理 分析 评价等子系统对数据归类运用系统分析规划及时更新信息数据 HRIS的内容 人力资源规划的种类以及总体框架内部信息 工作信息 员工信息 外部信息 经济发展状况及行业信息 劳动力市场信息 技术信息 政策法规信息 HRIS的功能 1 为组织战略的制定提供人力资源数据2 为人事决策提供信息支持3 为组织人事管理效果的评估提供反馈信息4 为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持 建立人力资源信息系统时应注意的事项 1 组织整体发展战略及现有的规模2 管理人员对有关人力资源信息掌握的程度3 组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量4 人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度5 其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况 第五节弹性人力资源规划 人力资源规划理念的转换概念内容 人力资本理论 有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源 人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益 教育投资是人力资本投资的主要部分 人力资本的理论是经济学的重大问题等 人力资源管理的理论基础 人本管理理论 人本管理是以人为本的管理 强调员工是企业的主体 关注员工的个体需求 注重员工的个性发展 人性假设理论 经济人假设 认为人的本性是自私的 工作动力来源于个人利益最大化 X理论社会人假设 认为人除了追求经济利益 还追求社会和心理的需要自我实现人假设 最有动力的是自我价值的实现而不是经济利益的获得 Y理论复杂人假设 各种人性假设的综合 超Y理论文化人假设 员工的行为取决于企业文化 Z理论 双因素理论 20世纪50年代 美国心理学家赫兹伯格提出 对激励而言 存在两种不同类型的因素 1激励因素 与工作内容有关 如工作富有成就感 挑战性 工作成绩得到社会认可 在职业上得到成长和发展 2保健因素 与工作环境或外部事物有关 如企业的政策与管理 人际关系 薪酬待遇 工作安全保障 期望理论 激励水平 M 期望值 E 效价 V Motivation是调动人的积极性 激发人的内在潜力的程度 它决定着人们在工作中付出多大的努力 Expectancy反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大小的判断 其数值变化范围在0 l之间 Valence是人们对所预期目标的重视程度或评价高低 公式表明 激励水平是期望值和效价这两个变量的乘积 目标的效价越高 实现目标的可能性越大 对人的激励也越大 公平理论 报酬对积极性的影响不仅来自于绝对报酬 而且还来自于相对报酬美国心理学家 亚当斯1967年提出 研究工资报酬的合理性 公平性对职工的影响 报酬报酬 自己的 别人的 贡献贡献 强化理论 强化手段 正强化中止惩罚负强化强化理论为