策划管理组织架构最新版本.doc

管理架构与职能说明写在前言的话 作为太过于自我的此类人，也就是我，本来是不太适合管理的；而作为策划，在基于专业分析和风险运作时，自我的秉性又是事业拓展、精细操作最主要的素质要求，如此对立的挑战决定着有着此类自我秉性的人要认清局限性和优势潜力。 既然不能从管理中厘清情绪的干扰，还不如从管理本质出发，即经济效益和社会效益的理性原则，暂且称之为管理策划效益概念，以此作为公司运作的准则，来推动业务板块和专业人才协调的效率空间。交叉业务整合轨迹主营业务板块物业管理业务板块地产策划营销板块纯业务发展轨迹住宅物业方案策划商场物业方案策划专业市场物业方案策划酒店物业方案策划确定物业管理项目组建团队和实施物业管理前期型项目规划投资策划和研究住宅、商业、招商、专业市场全程策划和可行性研究推广型项目营销策划和销售代理业务结合部项目规划研究可行性方案项目土地财务可行性方案项目开发申请报告营销策划方案和广告策划组建团队营销管理项目开发财务可行性方案前期型的策划和投资分析项目物业前期策划方案确定物业管理的项目推广型项目营销策划和销售代理策划项目转化到物业物业管理项目转化到营销代理前期策划外包的建筑设计公司推广营销外包的广告设计公司策划项目转化到物业物业前期策划方案原则一：合理区分业务板块之间的生态系统原则二： 以静态成本支撑核心业务和专业团队 按照管理效益优化的要求，成本要投入到公司核心业务的人才团队中来，因为目前的市场竞争主要来自专业核心人才的竞争，而且还要在乎核心人才带领团队的工作能力。所以对于策划型的策略公司，不但要建立业务生态循环系统，还要在主营业务板块中找到合乎要求的业务带头人。因此，对于这样的团队组织，一定是少而精的团队组合。同样，对于成本和效益的均衡，既要求做到开源截流，又要求广开拓展渠道，用管理优化的效益总结：就是先设立系统和岗位，再按照岗位的需要，引进核心的专业人才。 物业部副总经理策划部副总经理总经理按业务团队组合架构物业经理工程经理策划经理销售经理业务有交叉时可以整合后进行业务转化策划部副总经理总经理按静态成本组合架构策划经理营销经理财务部财务会计财务出纳物业部副总经理物业经理工程经理文员助理总经办一、静态成本支出明细综合职务工资（元/月）年月支出年支出比率总经办总经理7,00084,0008,20098,40017.05%文员助理1,20014,400财务部会计3,50042,0006,50078,00013.51%出纳3,00036,000策划部副总经理5,00060,00012,500150,00025.99%策划经理4,00048,000营销经理3,50042,000物业部副总经理5,00060,00012,800153,60026.61%物业经理4,00048,000工程经理3,80045,600租金6,00072,00012.47%管理费6007,2001.25%办公费1,50018,0003.12%合计48,100577,200100%1、按静态支出月总费用在4.8万元，静态费用均衡点的年现金流应保持在58万元内，其中以上没包含税费在内。2、按上述业务组织结构的组合，有继续增加静态成本支出的可能，在有限的成本基础中，一旦没有业务开拓的基本能力和创新能力，则会出现数月亏损的风险。3、从静态的业务平衡结构中来划分单纯的业务组织和公司架构，对两个业务部门的利益分配和风险承担无法形成对等的关系；二、结论：我们认为一个策略型的地产服务公司，静态成本应和动态成本相结合。1、策略型的公司必须明确业务主攻方向，一旦明确主攻方向，则静态成本要倾向于主攻业务板块；也就是不能量化的前期业务是可以明确成本的，如项目策划、投资分析、市场分析等可以在市场中收取专业服务费，作为短期策略服务行为，相对成本而言也是短期盈利，但对长期的物业管理、销售代理、招商代理接单却具有长期后续的经营能力；所以，一个专业的策略公司的静态成本应在可控制的范围对策略团队中不能量化成本进行长期倾斜，这样可以形成一个以专业策划人才为基础，长期在市场竞争中保持创新、持续、拓展的专业公司形象。2、作为可以量化的成本实际上就是动态成本，可量化成本主要指一个长期经营业务被确定后，在锁定利润基数后这个项目每月正常支出的费用；动态成本指的是多个长期经营业务被确定后的总成本，换句话讲就是公司业务年增长模式。3、为了更合理的确定增长模式，需要对房地产的产业进行线性分析，以此划分出产业链中，主营业务板块和辅助业务板块之间的对接模式，从而保持市场竞争的优势。原则三： 静态成本和动态成本的结合是资源最大化管理的主要途径房地产的产业链线性路径图前期业务介入链土地招标投资分析规划方案设计分析规划报建路径预算和开发申请报告市场调查趋势分析项目财务投资分析广告方案及预算外包物业管理方案介入项目风险评估项目分析报告中期业务介入链静态成本多个市场前期项目接单总汇循环系统只承接分析转入可开发的项目转入开发报建、营销策划、物业管理业务体系前期策划专业能力注定了业务接单能力的多少和业务规模，前期以静态成本来拉动中后期业务链。营销推广概念方案和商业招商方案项目风险评估项目策划报告静态成本与动态成本下的合同循环系统按接单预算平衡转入合同预算平衡的业务转入营销体系以及建立营销团队物业合同预算平衡转入实际物业操作阶段动态成本下的合同执行循环盈利系统营销操作系统组建营销团队设计销售绩效考评流程设计营销管理执行制度物业操作系统组建物业团队设计物业绩效考评流程制定管理管理执行制度后期业务介入链中后期的业务系统，物业的接单能力受到其局限性作用，其人员成本只保留一般构架和现有项目专业人员参与就能截流前期静态成本的费用。结论：从以上结构中看到，策略型公司只要把握住静态成本中的最佳成本和人才结构，对每个项目作出正确的风险评估，其业务规模和增长点就容易走上效率之路，所以一旦人才组织结构形成，只要合理控制静态的支出，就可以在竞争、创新、可持续、操作执行力上有所作为。静态成本下的固定人员组合总经理财务部策划副总物业总经办财务会计财务出纳策划经理营销经理总经助理文员动态成本下的项目组人员组合项目营销组策划副总销售经理销售顾问销售顾问销售顾问销售顾问项目物业组总经理或总经理助理物业经理物业主任保安主管清洁绿化部门员工以一定规模的静态成本来支撑专业操作空间，以求获得中后期获得更好的接单能力，从而创造多项目的持续盈利能力，从结构上讲前期只具备部分盈利能力，主要是：1、 方案服务费的收取标准。2、 方案在获得认同后，可以为今后留下业务板块的接单潜力。3、 静态成本是公司的财务均衡点，策划方案费只能作为成本补充，接单操作的执行项目才是所有成本的来源。动态成本取决于前期策划的接单能力以及项目在操作过程中的执行力；从结构上讲，中后期的操作执行力就是增长模式和规模上的盈利，所以从成本上讲，具有操作项目实施才有成本的发生也才有盈利的发生，主要是：1、 动态成本只有在项目风险评估后，设立项目组运作后才能发生，这是节省成本的优势所在。2、 以操作项目为依托，可以提高抗风险能力，提高多个项目的操作能力，既发挥公司的接单效率又反过来刺激策划的专业能力和充实人才结构。一、静态和动态成本组合的整体组织架构二、静态成本支出明细部门职务工资（元/月）年计月支出年支出比率（%）物业总经办总经理6,000 72,000 10,700 128,400 27.94%总经理助理3,500 42,000 文员1,200 14,400 财务部会计3,500 42,000 6,500 78,000 16.97%出纳3,000 36,000 策划部副总经理5,000 60,000 12,500 150,000 32.64%策划经理4,000 48,000 营销经理3,500 42,000 租金6,000 72,000 15.67%管理费600 7,200 1.57%办公费2,000 24,000 5.22%合计38,300 459,600 100%1、静态成本实际就是公司的盈亏点，按以上推算公司盈亏点每月在3.8万元内，年运营总费用在46万元之间，其中以上没包含税费在内。2、策划部运作费用每年在15万元内，如按方案费的接单能力，可以超过20万；其他各部门成本总计为26万，需要其他已经操作项目的分成来填补成本费用，也就是说一个可操作项目的利润要上缴2.2万元/月才能达到公司静态成本的平衡，第二个项目的利润才可以为公司创造利润业绩。3、对于动态成本的费用，有可操作项目才能实施，并且是在策划部给出项目财务风险评估后报财务部才能执行，不然则会对公司的静态成本造成压力。4、物业管理项目可操作方案应由物业总经办、物业项目组出项目财务风险评估，报财务部才能执行。结论：从上述三个方案中评估，第三个方案以静态和动态相结合的组织系统比较合理。方案原则三的岗位管理职能和权限按照管理原则三的理念解释1、从“道”的循环原则出发1生2 - 2 生 3 - 3 生无限作为策略公司的根本，就在于策略1能否在产业链中找到产业中第1的策略要素，从专业中找到整合业务，也就是跳出房地产行业来经营房地产的整合业务，进而找到产业中“多”业务的过程。2、从产业链的生态环境中出发 作为策略公司的竞争，首要条件就是有限的成本要用在策略资源上，以专业人才和制度量化的管理途径，做对两件事：a) 以专业策划为基础，争取多接前期类没有开发而待开发的资源型项目，建立业务营销渠道，相对而言就是做多个“一”的项目前期策划的积累；同样相对发展商而言，前期的策划“一”的开头，就是业务无限“多”的筹备，俗话讲，有话语权的策划项目就已经赢得一半了。b) 现场执行操作力一定要量化，因为量化管理就是制度化的管理，在现场的操作执行力的好坏靠的就是制度能否贯彻下去，换句话讲也就是人家透过你的执行力来评价你公司的品牌，关键的要素就是你公司在行业的口碑如何。一、岗位工作职责总经理岗位职能本职工作：主持公司房地产各个项目的可行性研究、报建、市场调研、策划、营销、融资、物业、工程协调全面工作，并监督策划、物业的业务管理。 负责参与项目前期策划、工程投资策划、初步市场调研、项目可行性研究工作、项目融资、规划设计策划、联络设计单位对总体规划设计、规划报建的全过程操作。 主持、组织公司项目的策划、营销、广告工作，制定年、季、月工作计划。 参与设计、策划、销售、广告、招商、物业管理等招、投标合同，经财务部和专业人员审议并签字审批。负责评估策划、物业、营销、招商、人员组织安排等工作。尤其对物业管理业务全程管理。物业总经办：总经理助理岗位职能（直接上级总经理）本职工作：负责参与公司现有项目物业管理协调工作，协助总办理完成对各项业务的审批工作，熟悉物业报建主管部门的办事流程。协助物业、策划参与公司项目的规划、立项、合同、业务交接的初步管理及协调工作；审核各个项目物业管理工作的实际情况并进行监督和指导， 参与物业入伙时的管理工作，审议物业管理公司招、投合同工作，选择及审定物业管理方案。协助物业管理对建筑、设备、设施技术交底，并建立该物业的技术各类归档文件。 协调各个物业经理的管理量化制度的落实与否，负责执行公司的决议，严格执行预结算的审批工作，协助财务部审议物业的付款情况。物业部经理岗位职能（直接上级为总经理）本职工作：负责对所辖的物业实施一体化综合管理，协调各岗位的分工与协作；负责组织各部门对供方进行审、制定并及时调整“公司合格供方一览表”对各部门制定“部门合格供方名单”的情况进行监督检查。协调所管辖区内与物业管理有关的部门如：（供水、供电、街道、城管）等联系，对安全保卫管理工作监督检查，协助处理安全保卫问题及突发性事件；起草相关质量管理体系文件。 负责市政设施维修工程的委外承包方的审定及市政管理及工程审批验收，提供物业经营的管理预算，并在月、季、年度中制定物业费用使用计划和费用明细帐务，及时向公司和业主委员会进行通报。策划副总经理岗位职能（直接上级总经理）本职工作：主持项目整体定位策略，负责项目开发、策划、市场调研、广告、销售等统筹实施；前期工作面负责项目的规划报建、设计、可行性分析和营销和运营策划；中期工作面主要参与项目形象定位思路及阶段性营销报告，制定代理发包的工作流程，其中包括价格方案、租售方案的制定、市场推广的广告表现及投放安排的组织，制定营销部的日常费用和广告费用的预算，配合其它部门和其它对接公司的业务协调。直接责任主要为公司决策层提供风险投资的决策意见。主持营销部销售运作管理，负责组建销售队伍，制定销售部管理制度，包括人员薪金、提成比例、录用、奖罚的相关细则实施，并以此上报公司决策层，并由公司决策层授权给营销部负责人，以便开展营销工作。 制定合同签订流程和销售交接流程，协助财务部完成按揭、合同的服务工作，协助财务部制定合同转接和贷款的交接流程。直接责任主要为公司开发项目快速回笼资金。相关工作面，配合公司总经理完成公司相关项目的策划工作、包括规划设计、报建流程和其它相关单项工作的操作流程，为总经理提供决策依据。策划经理岗位职能（直接上级策划副总经理）本职工作：1、每月的市场调查报告，主要针对项目区域的竞争对手的市场分析，为项目营销决策提供依据；2、制定价格体系和销售策略，合理跟进推广方案来制定价格节奏建议；3、制定阶段性折扣优惠方案和优惠执行流程，并报部门经理核准；4、制定销售阶段性营销方案报告和建议；5、严格执行销售折扣权限和价格流程，并监督和指导销售顾问按流程执行；6、制定销售答客问（一百问），并协助经理开展销售人员培训工作；7、协助完成各种操作流程的制定（包括：价格方案、折扣、销售政策、销控、合同等各项流程的制定），严格按照部门行政、管理制度和销控流程执行，并监督和指导销售顾问按制度和各项流程执行；8、协助经理完成对员工奖罚制度的制定，协助经理合理的对销售顾问业绩进行综合考评；9、参与策划推广方案的落实，根据推广中广告表现和广告投放安排的节点，每周、月汇总编制销售周报表、月报表的广告跟进分析报告；10、根据销售顾问的报表，每周、月汇总编制销售周报表、月报表的销售报告；11、负责现场销售资料和营销推广的准备工作，不得散布营销部尚未形成的决策（包括人员去留、奖罚决定、折扣权限、公司决策层未形成的决策消息。）12、监督销售接待、签约、回款执行过程的组织、监控及协调工作；财务部（直接上级副总经理）本职工作：制定公司财务制度，并经公司总经理通过，监督公司财务部门管理制度的执行，按照公司财务制度协调财务工作的的执行，直接工作面负责对各项目代理费用的收取，制定代理费用款项的交缴和转让流程、二、营销部管理组织架构策划副总经理销售经理销售顾问销售顾问销售顾问销售顾问销售顾问销售顾问销售顾问销售顾问1、管理架构2、岗位工作职责策划副总经理岗位职能：主要工作面已经在部门管理岗位职责中已注明，此岗位主要针对营销部经理的执行职责进行管理与分工。第一个工作面：制定价格销售策略和价格体系，明确折扣优惠的执行权限流程；1、价格销售策略和体系：销售经理均按公司确定的销售价格流程执行。价格体系住宅价格体系商铺价格体系住宅销售策略商铺销售策略销售策略经销售经理报公司审核签字执行营销部经理存档策划部经理存档2、销售折扣优惠权限流程住宅折扣优惠权限层级权限管理营销经理：发展商经理：销售顾问：折扣优惠申请确认单发展商的财务部经理按折扣确认单确认收取楼款定金和盖章。第二个工作面：制定销售中心现场销控管理流程，确定部门各个人员的销售业绩的考评，并制定阶段性销售任务。1、销售控制管理流程客户电话接听流程管理层级权限销售顾问上岗轮流接听记录表销售经理对电话接听记录分析销售经理审核签字每周汇总销售经理确定跟进人的权属销售经理汇总确认销售经理汇总提供周、月电话分析报告客户上门来访流程管理层级权限销售顾问上岗轮流接待并登记来访表销售经理对来访客户登记分析销售经理审核签字销售经理理每周汇总销售经理确定跟进人的权属销销经理汇总确认销售经理汇总提供周、月来访分析报告2、制定销售业绩考核标准优秀销售代表评定标准： 部门制度管理执行考核标准第三个工作面：建立营销成本控制机制，确定营销业绩与提成挂钩的激励机制，依据营销管理制度和销售管理制度，对部门管理之招聘、试用、辞退、提升、奖励、处罚等用人制度实行能者上、庸者下的管理原则，在项目公司指导原则下实行部门承包制，并报请公司管理层审核批准实施。1、销销部制度报请公司管理层核准，实行部门承包制，对部门销售人员非法人招聘方式，便于保持销销部销售队伍的不断更新，实施高效率的作业团队；负责营销团队运作的监控协调；2、向公司管理层推介优秀的营销管理人才，成绩优秀者可以与公司签订正式用人合同和其他待遇；3、代表公司并协助公司开展工作，本着维护公司利益的原则，积极协调与营销外发包项目之关系单位的谈判，向公司决策层提供相关经营建议和解决方法。 4、全面负责销售人员的培训、考核、聘留、奖惩及调配，及时发现问题并提供解决方案。销售经理岗位职能：（直接上级-策划副总经理）本职工作：在策划副总经理和策划销经理的指导下开展销售管理工作，主要工作面；1、负责物业销售/招商价格审核及销售优惠政策的监督执行；2、负责跟进合同合约签署、整理归档、按揭手续办理；3、负责接受和处理客户投诉个案，收集客户意见；4、负责现场办公设备、销售物料的管理和领发；5、严格执行销售折扣权限和价格流程，并监督和指导销售顾问按流程执行；6、严格执行销控表格的管理、审核和权属确认；7、严格执行销销部行政、管理制度，指导和监督销售顾问是否按销售管理流程的工作；8、负责主持销售前台的日常工作例会及销售人员的考勤等行政管理；9、负责安排和指导销售人员进行跟踪、洽谈、成交等事宜；10、负责客户资料档案管理；制定销售答客问（一百问），并协助经理开展销售人员培训工作；11、负责有关销售报表的登记、统计和呈报。12、协助负责副总经理完成对员工奖罚制度的制定及对销售顾问业绩进行综合考评；13、定期为销售顾问培训接待礼仪、行为、着装等，依据公司营销部的行政制度，监督和指导销售顾问按制度和各项流程执行并由此而执行奖罚决定；14、每月中制定人员工资、业绩提成、奖罚报告，经副总经理审核后报公司管理层核准通过。15、每月制定员工集体活动及费用安排；并审批员工的请假、事假等事宜；16、负责现场销售资料和营销推广的准备工作，不得散布销售部尚未形成的决策（包括人员去留、奖罚决定、折扣权限、公司决策层未形成的决策消息。）17、严格控制销售部管理费用，根据实际需求要求申报办公费用和其他费用，并报策划副总经理审核批准。销售顾问岗位职能：（直接上级-销售经理）本职工作：在策划经理和营销经理的指导下开展销售管理工作，主要工作面；1、负责现场接待、介绍和成交事宜；2、负责促销活动的执行；3、负责销售现场行政作业及执行；4、负责客户合同的签订及协助催款；5、负责客户关系维护和拓展工作。6、严格按照部门层级管理流程工作，遵守部门制度、严格按照销售折扣流程、销售管理流程执行；三、销售部薪酬制度制度原则：建立营销成本控制机制，确定营销业绩与提成挂钩的激励机制，依据销售管理制度，对部门管理之招聘、试用、辞退、提升、