第3章 决策与决策方法.ppt

第3章决策与决策方法 1决策与决策理论2决策过程3决策的影响因素4决策方法 决策的定义 续 定义 决策是管理者识别并解决问题的过程 或者管理者利用机会的过程决策是为了实现某一个特定的组织目标 在两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程 2 决策过程 诊断问题 识别机会 取决于信息的精确程度 明确目标 长期 中期 短期 拟定方案 整体详尽 相互排斥 Delphi BS 名义组织技术 筛选方案 使用预定的决策标准评价方案的成本 收益 风险和不确定性 进行排序 遵循满意原则 执行方案 配置资源 合理组织协调 评估效果 动态调整 决策方法 根据决策所采用的分析方法可把决策方法分为 定性决策方法定量决策方法及定性定量相结合的方法根据决策所采用的分析工具 可以分为 采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法 5 集体决策方法 头脑风暴法针对解决的问题 相关专家或人员聚在一起 在宽松的氛围中 敞开思路 畅所欲言 寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则 各自发表自己的意见 对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑 越多越好鼓励独立思考 奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维 时间一般在1 2小时 参加者5 6人为宜 6 名义小组技术 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员 并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气 独立地思考 提出决策建议召集会议 让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票 产生大家最赞同的方案 并形成对其它方案的意见 提交管理者作为决策参考 7 德尔菲技术 用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是 根据问题的特点 选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家 请他们各自独立发表自己的意见 并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后 将综合意见反馈给各位专家 请他们再次发表意见如此反复多次 最后形成代表专家组意见的方案 8 经营单位组合分析方法 由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上 决定了企业的销售量 销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度 影响投资的回收期限 9 有关活动方向的决策方法 BCG矩阵 市场增长率 相对市场占有率矩阵是20世纪60年代后期由美国波士顿咨询团 BostonConsultingGroup 提出的 称为波士顿矩阵 BCG矩阵 基本思想 市场增长率和相对市场份额两个构成维度 通过分析相关业务之间现金流量的平衡问题 找到内部资源与外部环境结合的适当业务战略 它适合多元化经营的企业分析各种业务的地位及其相互关系 从而规划各种业务结构 1 基本结构 两个维度 市场增长率 本期总销售额 上期总销售额 上期总销售额 市场增长率高低的参照点 行业平均增长率 GDP增长率 相对市场份额 企业某业务单位在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 分界线为1 2 各项业务的销售收入 以圆圈面积表示 说明该业务在公司所有业务总的相对地位和对公司的贡献 12 高相对市场份额低 高市场增长率低 明星 问号 现金牛 瘦狗 市场增长率 相对市场占有率矩阵 大量负现金流 适量的正或负现金流 大量正现金流 适量的正或负现金流 3 业务分类 问号 2 9 在高速增长产业中有较低的相对市场份额 这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力 但地位较低 属于待开发业务 企业需要投入大量资金提高市场地位促使它向明星类转化 但也可能退出 但是需要分析其盈利潜力以决定是否值得投资 明星 3 9 具有较高的市场增长率和较高的市场占有率 具有很好的长期机会 但要投入大量资金以保持持续优势 促使其转化为金牛产品 金牛 2 9 具有较低的市场增长率和较高的市场占有率 有力的市场地位且盈利高 不需要过多投资反而为企业提供大量资金以支持其它业务 瘦狗 2 9 市场增长率和市场占有率都低 不但不能为企业提供资金反而需要更多资金投入 若不能自我维持则应该收缩甚至退出 瘦狗型 经营单位市场份额和业务增长率都较低 只能带来很少的现金和利润 甚至可能亏损 采取收缩甚至放弃的战略幼童型 经营单位业务增长率较高 目前市场占有率较低 需要大量现金有前途 投入必要的资金 使其向 明星 型转变无前途 忍痛割爱 及时放弃该领域金牛型 市场占有率较高 而业务增长率较低 为企业带来较多的利润 同时需要较少的资金投资 产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型 市场占有率和业务增长率都较高 不失时机地投入必要的资金 扩大生产规模 15 BCG的战略建议 问号 若有潜力则追加投资以扩大市场占有率 明星 挖掘潜能 优先提供所需资源 金牛 维持最低投资以尽可能收割资金 瘦狗 短期没有起色则清理退出 BCG的启示与评价 应用与启示 首先 帮助企业制定与资源分配有关的决策 收获搜狗类 投资明星类 维持金牛类 在产业增长率下降之前给问号类一个机会 其次 管理层必须使得各个象限的业务组合保持平衡 以避免成为净现金使用者或净现金生产者 再次 多元化经营时非常需要该方法辅助战略思维 假定 内部融资 忽略了资本市场的有效性 业务独立 忽略了各项业务之间的相关性 由于这些假定过于简化 只能作为一种战略指导思想 不能机械地以此分配资源和进行业务组合 政策指导矩阵 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用一个3 3的类似矩阵的形式表示 18 GE矩阵 行业吸引力 竞争力矩阵 1 基本结构行业吸引力 竞争能力矩阵的实质是将企业的外部环境和内部实力归结在一个矩阵中 并以此进行经营战略的评价分析 行业吸引力取决于外部环境因素 不可控的外部因素 如市场容量 市场增长率 竞争结构 进入壁垒 盈利能力等 分为高 中 低3个档次 竞争能力取决于企业内部的各项可控因素 如销售增长率 市场占有率 产品质量 分销网络 生产能力 生产效率 单位成本 研究与开发 地理位置 商誉等 分为高 中 低3个档次 两个维度构成9象限的矩阵 企业的每个经营单位可在其中一个象限中 总体而言 企业经营单位归结为3类 采取相应的策略 行业吸引力 竞争能力矩阵 GE 维持 回收 回收 扩张 维持 回收 扩张 扩张 维持 强中弱 强中弱 竞争能力 行业吸引力 区域9 业务代表大好的机会 应该确保足够的资源 优先发展区域7 经营单位市场前景虽好 但竞争能力弱 要根据企业的资源状况区别对待区域5 经营单位市场前景和竞争能力均居中等 要分配给这些单位足够的资源 推动其发展区域3 经营单位竞争能力较强 但市场前景不容乐观 这些业务不应继续发展 但不要马上放弃 可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1 经营单位竞争能力和市场前景都很弱 应尽快放弃此类业务 以免陷入泥潭 21 战略建议 扩张类 较强的竞争地位 行业有发展前景 可采取扩张战略 即通过多投资加速发展 巩固地位 绿灯区 维持类 中间状态 通过市场细分 选择性投资 纵向一体化努力维持现有地位 黄灯区 回收类 都低 采取回收战略 即有计划降低市场占有率以回收资金 如提价 降低库存 减少营销费用 减少研发投入 对于有利润的业务 抽资转向 不盈利又占用资金的业务 放弃 红灯区 GE矩阵的应用步骤 找出关键影响因子 行业吸引力 市场成长率 市场容量 利润率 竞争度 产品生命周期 企业实力 MS 质量 品牌 声誉 生产能力 生产效率 研发投入等 确定因素的测量方法 一般用5级里克特 Likert 法 1 很不吸引人 5 很吸引人 数字越大 吸引力越大 计算行业吸引力和竞争能力的等级值 确定关键要素 赋予权重 要素加权值 总加权值 确定各个经营单位的位置以及相应的战略 确定型决策方法 确定型决策 指决策面对的问题的相关因素是确定的 从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划 非线性规划 动态规划等等例 某企业可以生产A B两种产品 生产单位产品A和B所需要的机器 人工 原材料的数量 每天可用资源总量和各种资源的价格 都在下表中给出 已知产品A的售价600元 B的售价400元 市场需求旺盛 问 如何安排生产能使企业的利润最大 24 定量决策方法 不确定型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的 对一些随机变量 连它们的概率分布也不知道 这类决策问题被称为不确定型决策例 某企业打算生产某产品 根据市场预测分析 产品销路有三种可能性 销路好 一般和差 生产该产品有三种方案 改进生产线 新建生产线 外包生产 各种方案的收益值在下表中给出 25 不确定型决策的准则悲观准则乐观准则后悔值准则 风险型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素 它虽然不是确定型的 但我们知道它们的概率分布 这类决策被称为风险型决策例 某企业打算生产某产品 根据市场预测分析 产品销路有三种可能性 销路好 一般和差 各种情况出现的概率分别为0 3 0 45 0 25 生产该产品有三种方案 改进生产线 新建生产线 外包生产 各种方案的收益值在下表中给出 27 风险型决策的准则最大期望收益准则最大期望效用准则多阶段问题的决策树分析方法计算机模拟决策 simulation决策模拟演练 模拟 Simulation 是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术 又称蒙特卡罗方法计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的 Excel里提供的函数足够一般模拟之用 29 计算机模拟决策方法 企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境 供模拟参加者进行经营决策的练习 适合学校进行管理教学和企业进行