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项目七决策思维训练 模块二自我管理能力训练 西蒙 决策是管理的心脏 管理是由一系列决策组成的 管理就是决策 古代有 献妙策者 赏银千两 的说法 一个好的决策能救活一个企业 一个差的决策会损害一个企业 一个坏的决策能够毁掉一个企业 孙子兵法 用兵司法 十则围之 五则攻之 倍则分之 敌则战之 少则逃亡 不敌则避之 知己知彼 百战不殆 不知彼而知己 一胜一负 不知彼不知己 每战必殆 关于决策的一些重要论述 假设给每个团队10万元或1万元 请为投资项目作出决策一 策划项目名称与目标二 简要环境分析三 主要创意及决策方案 通过头脑风暴法来征集方案 要同时介绍头脑风暴会议的情况 四 上述创意的评价与分析五 行动方案及选择本方案的理由六 备选方案 决策的含义及作用决策类型决策的程序头脑风暴法 知识链接 决策的含义及作用 决策 就是 作出决定 拍板 决策是为了达到一定的目标 从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程 决策 按重要程度 按重复程度 按可靠程度 战略决策 管理决策 业务决策 程序化决策 决策的分类 非程序化决策 确定型决策 风险型决策 不确定性决策 战术决策 按参与程度 个人决策 群体决策 战略决策 管理决策 业务决策 程序化是指那些经常重复出现 有一定结构 可以通过一定的程序 运用一定的规则和标准进行决策的问题 非程序化决策是指那些尚未发生过 不容易重复出现 结构不清晰的决策问题 这类决策问题具有很大的偶然性和随机性 缺乏现成的解决办法 主要依据决策者的经验和创造性 程序化决策 非程序化决策 程序化决策 非程序化决策 确定型 风险型 不确定型决策 群体决策与个人决策 决策的过程 发现问题 确定目标 拟定方案 选择方案 执行活动 检查处理 问题是什么 应该做什么 准备做什么 决定做什么 实际做什么 做得怎么样 确定决策目标 评价备选方案 拟定备选方案 选择方案 实施方案形成计划 决策的程序 检查评价反馈 只有明确了决策目标 才能避免决策的失误 确定决策目标是决策的首要环节 根据决策目标在决策中的地位和重要程序 一般将其分为三类 即必须达到的目标 希望完成的目标和不予重视的目标 确定决策目标 任何决策都需要信息 任何信息变成决策信息都要经过决策者本人 做任何决策都必须建立前提条件 人生不可逆 人生要交给理性 人生做任何事要给自己一个理由 任何专家的话语都只能作参考 只能让专家待在身边 不能让他骑在头上 反对意见虚心接纳 坦然冷静 拟定备选方案 第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件 积极因素和消极因素 以及决策事物未来的运动趋势和发展状况 第二步是在此基础上 将外部环境和内部环境的各种有利或不利条件 同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合 拟定出适量的实现目标的方案 第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比 从中选择出若干个利多弊少的可行方案 供进一步评估和抉择 由于所拟定的方案是为了实现相同的目标 相互之间必然存在一定程度的互补性 存在着利于或不利于目标实现的因素 因此 在决策过程中 往往是对众多方案进行取长补短的重新组合 形成两个以上新的备选方案 评价备选方案 第一步是看备选方案是否满足必须达到的目标要求 第二步是按期望完成的目标要求 对保留下来的方案进行评估 第三步是按方案在必须完成的目标和希望完成的方案进行评估中的满意程序 对各方案进行全面权衡 从中选择出最满意的方案 评价备选方案 选择方案 选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后 由组织决策者挑选一个最好的方案 方案的选择方式 依决策事务的重要程度不同而有所不同 重要的决策方案 首先要将方案印发给有关人员 准备意见 其次是召开会议 由专家小组报告方案评估过程和结论 最后是决策者集体进行充分的讨论 选择出满意的方案 实施方案 形成计划 决策方案选定以后 就要付诸实施 有了高质量的决策方案 未必能够保证取得成功 因为决策的成功还取决于有效地执行决策 执行决策往往是决策过程中最困难的一步 现实中有多少决策 就是由于执行不力而没有收到应有的效果 人们常说 雷声大雨点小 光打雷 不下雨 这些都是对 只决不行 情形的形象描述 所以 使决策生效和得以实施是决策过程中的一个重要环节 任何不生效的决策都是没有实际意义的 为了是有效的决策得以强有力的执行 无论从理论还是实务的角度都必须形成严密科学的计划 有关执行力和计划制定的相关内容将在后面的训练中进行 边沁快乐数量的七条标准 边沁为此还设计出计算快乐数量的七条标准 依次为 1 强度 即行为带来快感的强烈程度 2 持续性 即快感持续时间的长短 3 确定性 即快感是确实的还是虚假的 4 远近性 即快感是眼前可以获得的还是遥远的 5 繁殖性 即由一个行为带来的快感能否派生出其它快感 6 纯洁性 即行为带来的快乐同其带来的痛苦相较能否占绝对优势 7 广延性 即行为能否不仅为自己带来快乐 也为大多数别人带来快乐 管理寓言 小驴之死 有一头小驴 在一望无际的草原上迷失了方向 走了一天一夜都没有找到回家的路径 眼前是一片枯黄的草地 饥饿使它四肢无力 它不得不坚持着一边朝前走 一边寻找食物 找啊 找啊 终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草 草叶在微风中飘动着 叶上的露珠在阳光下闪闪发亮 它高兴极了 朝这两堆救命草狂奔而去 然而 它并没有立即吃掉这两堆草 而是站在草堆跟前 用鼻子嗅了好一阵 又用眼睛瞧了好一阵 却久久难以启齿 为什么 此刻它脑子里突然出现了许多疑问 这里为什么会出现两堆青草 这两堆草有没有毒 这两堆草为什么没有被其它的动物吃掉 经过一番否定之否定 最后 它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草 然而 当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候 脑子里又出现了一道难题 既然这两堆草都是上等的好草 先吃哪一堆草好呢 就这样 小驴在长时间的犹豫 徘徊 选择中 最后饿死在草堆旁 小驴之死带给我们的启示 追求 万全之策 追求 最优方案 最后不得不将到手的项目放弃 而坐失良机 创业者选择项目固然重要 但不能因其重要而过分谨慎 市场经济充满了风险性 偶然性与不确定性 任何项目都有利弊 且前途未卜 智者千虑 也有一失 一个决策的高手 只能在险中求稳 劣中求优 矮中求长 或 两利相衡从其重 两害相权从其轻 若面对项目优柔寡断 举棋不定 势必走向 小驴之路 切忌当断不断 优柔寡断 淮海战役 亮剑 李云龙 美军攻占巴格达 希斯菲尔德 为什么用满意原则而非最最优原则 最优决策往往只是理论上的幻想 因为它要求 决策者了解与组织活动有关的全部信息 决策者能正确地辨识全部信息的有用性 了解其价值 并能据此制定出没有疏漏的行动方案 决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果 在实际中 最优原则的这些条件常常受到限制 主要表现在 1 组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息 2 对于收集到的有限信息 决策者的利用能力也是有限的 这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案 3 任何方案都需要在未来实施 而人们对来来的认识能力和影响能力是有限的 目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别 上述情况说明人们难以作出最优选择 只能根据已知的全部条件 加上人们的主观判断 作出相对满意的选择 返回 这六样是你的珍爱吗 人生归依 生命理由 你做得如何 你做过什么 你忽略了什么 今后应该为 珍贵无比的六样 做些什么 怎么做 在管理决策中 许多人认为只要选取满意方案即可 无须刻意追求最优的方案 对于这种观点你认为的解释最有说服力 A 现实中不存在所谓的最优方案 所以选中的都是满意方案B 现实决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案C 由于管理者对什么是最优方案无法达成共识 只有退而求其次D 刻意追求最优方案 常常会由于代价太高而最终得不偿失 某企业运用原有技术优势 开发了一种固定资产投资极大的新产品 投产后很畅销 几家竞争对手看到了该产品有巨大潜力 也纷纷跃跃欲试 这时 有人从资料中发现该产品完全可以通过其他途径加以合成 而投资仅为原来的1 5 该企业顿时陷入手忙脚乱的境地 分析计划过程 该企业最有可能在个环节上出了问题 A 明确计划的前提条件B 估量机会 确立目标C 拟订派生计划D 提出备选方案 经比较分析 确定最佳方案 企业决策一般都将主观决策法与计量决策法结合使用 具体操作时两种方法有主有辅 目前 企业面临战略转移 对开拓新市场进行决策 此时应A 以计量决策法为主辅之以主观决策法B 以主观决策法为主辅之以计量决策法C 以董事长的意见为主D 以总经理的意见为主 某企业经营一种产品 单价为60元 单位产品变动成本为40元 企业固定成本总额为300万元 生产能力为30万件 若企业要实现50万元的利润目标 则产量应为 A 17 5万件B 30万件C 15万件D 20 5万件 德尔菲法是一种集中各方面专家的意见 预测未来事件的方法 最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的 例如 对我国经济形势预测要求征求意见的问题明确具体 问题不可过多 如实反映专家意见 问题不能夹杂主观倾向性 德尔菲法 德尔菲法的应用步骤 1 选择专家 确定问题 设计问卷 将问卷寄交各成员 2 每位成员背靠背地独立完成第一组问卷 提出相应的方案 3 将第一组问卷回收 将问卷中的想法和方案进行编辑 誊写和复制 4 每位成员收到壹份问卷结果的复制件 5 看过复制件之后 再次请他们提出方案 6 重复3 4 5步 直到取得大体上一致的意见 1 选择成员组合成一个群体 在讨论之前将拟讨论的问题交给成员 每位成员独立地写下他对问题的看法及提出方案 2 所有成员开会 每位成员将自己的想法提交给群体 直