海问--北大科技园组织流程激励机制和财务管理.ppt

北大科技园发展规划与融资项目 此报告仅供客户内部使用 未经本公司的书面许可 其它任何机构及个人不得擅自传阅 引用或复制 机密 北京海问投资咨询有限责任公司2002年7月 组织 流程 激励机制和财务制度 报告内容 组织结构调整组织结构包含的内容公司组织结构现状及存在的问题组织结构调整原则组织结构调整建议管理流程战略规划流程投资决策流程高层管理人员激励制度高层管理人员绩效考核流程高层管理人员绩效考核内容高层管理人员主要激励手段财务管理制度财务管理制度设计的基本目的财务管理制度设计的基本原则财务管理制度设计的基本思路财务管理制度设计的主要内容 广义上讲 公司的组织结构包括管理结构 投资结构和治理结构 是围绕公司战略建立的 公司战略 管理结构 治理结构 投资结构 管理结构反映了公司内部各单位的管理权力及责任 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理结构的控制是通过业务汇报线 业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织机构是公司业务运作和战略实施的重要保证 管理结构 投资结构反映了公司的资产拥有权及控制权 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构投资结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的对子公司投资数额及股权比例反映了该子公司及其从事的业务在整个公司中的地位 投资结构 治理结构反映了公司股东 董事会及管理层之间的制衡关系 根据公司所有者和经营者对公司享有的权利和负有的责任而划分的组织结构治理结构通过建立董事会 监事会等机构协调股东与管理层的关系治理结构是在现代公司所有权和经营权分离的情况下 解决委托 代理问题的重要手段 治理结构 管理层 股东大会 董事会 监事会 专业委员会 以公司整体战略为基础 我们采用以下步骤为北大科技园建设开发有限公司建立管理结构 投资结构和治理结构 分析组织结构现状及存在问题 指出组织结构调整原则 提出组织结构调整建议 公司管理结构的现状 资料来源 公司内部资料 副总经理 管理部 经营部 合作部 孵化器部 北达燕园公司 信息工程部 博雅燕园网络公司 规划建设部 财务部 总经办 资本运作部 合同部 总建筑师 总经理 董事会 副总工程师 总会计师 总会助理 总经理助理 监事会 北大博雅投资公司 北京成府敬业企业策划服务有限公司 公司主要业务部门职责现状 北大科技园建设开发有限公司 管理部 经营部 合作部 孵化器部 北达燕园公司 信息工程部 博雅燕园网络公司 规划建设部 财务部 资本运作部 合同部 北大博雅投资公司 成府敬业企业策划公司 共享客户 资源或技能的业务 资料来源 公司内部资料 访谈 公司主要职能部门职责现状 北大科技园建设开发有限公司 经营部 孵化器部 北达燕园公司 信息工程部 博雅燕园网络公司 规划建设部 北大博雅投资公司 成府敬业企业策划公司 管理部 合作部 合同部 财务部 资本运作部 业务部门职责 资料来源 公司内部资料 访谈 公司管理结构存在的主要问题 1 2 资料来源 海问分析 业务规划不清晰 重点不明确 表现 主要业务分散在各业务部门 职能部门和子公司 没有明确的业务单元概念 缺乏统一发展规划 没有明确的发展战略及发展重点 业务部门与职能部门划分不清晰 未对业务部门和职能部门进行明确划分 部分职能部门承担了业务部门的工作 如经营部既负责整个公司经营计划制定 又参与房地产业务的开发经营销售 职能部门划分不尽合理 有关人力资源的职能分散在经营和管理两个职能部门 有些职能部门划分过细 可以合并 有些职能部门 如资本运作部 缺乏实质性工作 公司管理结构存在的主要问题 2 2 一些重要的职能和职能部门缺失 表现 缺乏战略规划及投资管理相应职能部门 未建立独立的人力资源管理部门 缺乏公司内部IT支持管理部门 管理层次过多 责权划分不清 组织结构图显示 在公司规模不大的情况下 从总经理到部门经理要经过4 5个管理层级 对高层管理人员的责任和权力划分不清晰 考核和激励机制缺乏 存在一定的交叉管理和多头管理 职能部门和业务部门的职责存在一定的重叠 不利于业务管理和业绩考核 组织结构图显示 孵化器业务处于多头管理状态 资料来源 海问分析 公司目前的投资结构及投向的主要业务 北京大学 北大科技园建设开发有限公司 北大资源集团 中关村信息股份公司 北大博雅投资有限公司 博雅燕园网络技术服务有限公司 北京实创科技园开发建设有限公司 中国技术创新有限公司 北京归谷园有限责任公司 30 0 9亿 70 2 1亿 主要业务 北达燕园孵化器公司 3 1500万 10 1086万 0 33 100万 90 54万 80 8000万 5 500万 资料来源 内部访谈 57 1414万 北大科技园建设开发园区服务 公司投资结构及业务投向存在的主要问题 对外投资是否基于公司发展战略 表现 公司目前有较多的对外投资 其中既有投向核心业务的 也有投向非核心业务和作为未来业务的基础 这些投资具备一定的战略考虑 但随着战略的调整 业务投向 投资额和股权比例也应相应调整 对外投资资金是否到位 部分投资由于资金不到位 没有实质性效果 带来了产权不清晰的问题 对投资企业是否能有效控制 由于资金不到位 公司将难以对一些子公司 包括控股子公司 实行有效控制 资料来源 海问分析 公司目前的法人治理结构 资料来源 公司内部资料 董事会 管理层 监事会 股东会 公司法人治理结构存在的主要问题 存在股东缺位现象 表现 两大股东北京大学 应投入资本金2 1亿 和北大资源集团 应投入资本金0 7亿 资本金均未到位 股东直接干预企业经营 作为名义大股东的北京大学直接干预公司经营 规定公司不得向校外机构出让土地 影响了公司业务的开展 公司高层管理人员兼职现象普遍 资料来源 公司内部资料 海问分析 公司组织结构的调整将遵循以下原则 1 集中精力搞好主营业务 建立核心竞争能力 严格控制对外投资数目和金额 2 对外投资应有战略考虑 应致力于公司未来长远发展需要 3 以业务为基础划分组织结构 将有资源相关性或共享技能的业务归入同一业务单元 统一管理 4 减少组织中的管理层次 提高管理效率 5 职能部门和业务部门划分清晰 明确各自的权责 资料来源 海问分析 公司组织结构的调整将遵循以下原则 6 完善公司的组织结构 建立战略规划 人力资源等对公司发展至关重要的职能部门 7 基于公司目前的规模 减少职能部门数量 将部分职能相近或相关的部门合并 8 尽量避免交叉管理和多头管理 9 保持公司产权结构清晰 避免股东缺位现象 保证经营权和所有权分离 10 建立相对独立 相互合作 相互制衡的董事会 监事会和管理层 资料来源 海问分析 业务单元是公司组织结构的关键组成部分 典型企业结构 内涵 业务单元1 业务单元群 业务1 业务2 围绕根本财务资源和产权结构构建的业务单元组合 围绕共同客户 产品 资源 技能 地域构建的业务组合 以期实现内部合作和协同作用 产品或服务的自然组合 绝大多数功能性资源 包括对竞争优势至关重要的资源 控制在此级 公司 业务单元2 应当围绕业务单元构建高效的组织结构 建设开发 孵化及投资 园区服务 业务内容 客户 资源 技能 建设开发 孵化及投资 园区服务这三个业务单元之间在业务内容 客户 资源及技能方面有着较大的区别 在各业务单元内部 却存在相当程度的共享 业务单元和公司总部的职责分工应该非常明确 关键角色 职责 注释 公司总部 业务单元 业务 基于公司目前的规模 公司总部可以承担一部分各业务单元共有的职能 建设开发 孵化及投资 园区服务 可以由公司总部承担的共有职能 应该由业务单元承担的职能 在业务单元规模较小的情况下 职能共享一方面可以降低公司总运营成本 提高效率 另一方面可以促进各业务单元的信息交流 公司调整后的管理结构主要由三个业务单元组成 人力资源部 经营部 财务部 总经理 董事会 财务总监 监事会 规划投资部 信息部 孵化及投资业务单元 建设开发业务单元 园区服务业务单元 总经理办公室 副总经理 副总经理 副总经理 三个业务单元的主要业务内容 园区服务业务单元 建设开发业务单元 孵化及投资业务单元 这个业务单元是关于直接投资的业务 包含孵化器 风险投资以及产业投资三种业务位于同一种产业链 分享相同的资源与能力平台 故划归于同一业务单元目前公司的另一个发展重点为大力开展孵化器业务 逐步开展产业投资 与知名风险投资机构建立战略同盟 未来在条件成熟后 将业务延伸到风险投资领域 这个业务单元是关于建设开发的业务 包含北大科技园区开发 其他园区开发 高校住宅以及未来可能的房地产开发业务这些业务分享相同的资源与能力平台 故划归于同一业务单元目前公司的发展重点为建设开发北大科技园区 这也是目前最核心的业务 通过良好的经营管理 务必将北大科技园建设为国内一流科技园区 这个业务单元是关于支持科技园区各项服务功能的业务 例如信息工程建设 人力资源服务以及一些外包服务的管理等等这些业务不是公司的核心业务 但对科技园发展有重要的支持作用 可归于同一业务单元 这些业务将来有可能成为独立子公司 有可能只是跟其他专业机构合作 视未来发展而定 主要职能部门的职责范围 经营部 财务部 规划投资部 信息部 人力资源部 总经办 岗位目的 总经理岗位职责说明 岗位技能要求 岗位职责 岗位资格要求 岗位目的 副总经理岗位职责说明 岗位技能要求 岗位职责 岗位资格要求 岗位目的 财务总监岗位职责说明 岗位技能要求 岗位职责 岗位资格要求 建设开发业务单元负责人 副总 岗位职责说明 岗位目的 岗位技能要求 岗位职责 岗位资格要求 孵化及投资业务单元负责人 副总 岗位职责说明 岗位目的 岗位技能要求 岗位职责 岗位资格要求 公司的投资结构应该与公司战略和业务规划保持一致 公司 核心业务 非核心业务 战略投资 公司对外投资结构的几点建议 采取等价有偿方式 将博雅投资的房地产业务并入建设开发业务单元将北达燕园孵化器公司以及博雅投资除房地产以外的投资业务归入孵化及投资业务单元 分别负责创业投资和产业投资 同时引入风险投资 形成 孵化器 风险投资 产业投资 这样一个完整的产业环节核实公司对外投资资金到位情况 对符合公司发展战略的投资 要保证资本金及时到位 对没有明确目的的投资 应尽快退出博雅燕园网络技术服务有限公司在目前业务较少的情况下 可以暂时承担信息部的功能 但从长远来看 作为业务的信息服务和作为职能的公司信息系统建设应当逐步分离由公司规划投资部统一协调管理战略投资业务 保证对外投资产权清晰 目的明确 控制有效 公司对外投资调整方案 北大科技园建设开发有限公司 中关村信息股份公司 北大博雅投资有限公司 博雅燕园网络技术服务有限公司 北京实创科技园开发建设有限公司 中国技术创新有限公司 北京归谷园有限责任公司 主要业务 北达燕园孵化器公司 园区服务业务单元 建设开发业务单元 孵化及投资业务单元 战略投资 中的有关投资需要进一步证实和调整 公司的治理结构主要由董事会 监事会和管理层组成 构成部分 主要职责 人员组成 监事会 董事会 管理层 好的董事会是公司治理结构的关键 资料来源 MckinseyQuarterly1997Number3 美国一家著名咨询公司与 机构投资者 的一项联合研究发现 许多大型私营基金管理人员 特别是那些寻求长期回报的管理人员 都愿意为有良好的独立的董事会治理的公司付出高的股价 对50位负责着大约850亿美元资产的基金管理人员的调查显示 他们愿意为良好的公司治理支付平均11 的溢价 设计董事会应当遵循的几项原则 公司董事会的职责 监督管理层而非日常管理 公司治理结构建议方案 董事会 股东大会 海问分析 管理层 股东代表2 职工代表1 投资方董事3 内部董事2 独立董事2 董事会及监事会人员名单 海问分析 报告内容 组织结构调整组织结构包含的内容公司组织结构现状及存在的问题组织结构调整原则组织结构调整建议管理流程战略规划流程投资决策流程高层管理人员激励制度高层管理人员绩效考核流程高层管理人员绩效考核内容高层管理人员主要激励手段财务管理制度财务管理制度设计的基本目的财务管理制度设计的基本原则财务管理制度设计的基本思路财务管理制度设计的主要内容 合理的管理流程是公司高效运作的基础 业务流程为客户创造价值 管理流程整合内部决策 专业人才开发获取客户知识技能管理战略联盟 兼并 整合 员工 客户 公司及业务单元 建设开发 土地开发房屋 写字楼及住宅 建设房屋出租出售 孵化及投资 科技孵化风险投资产业投资 园区服务 信息服务人力资源服务其他服务 高级管理层 建设开发业务单元 孵化及投资业务单元 园区服务业务单元 战略规划 投资决策 经营计划 人力资源 对公司来说 战略规划和投资决策是最重要的管理流程 目的 制定公司以及各业务单元未来五年左右的战略发展目标 包括进入哪些市场 发展哪些业务以及如何进行竞争 制定量化的经营目标 财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询 指导各业务单元的战略发展方向 保持业务单元发展战略与公司总体战略的协调一致 战略规划流程 目的 通过自上而下的投资计划 把公司的大量资金投入到支持公司总体战略和资产组合的管理流程 衡量业务单元对投入资金的使用效率 并建立权责 有效地计划 分析 审批 执行 监管和评价项目通过自下而上的投资预算 使流程到位 系统化地保证资金投入到合适的项目中 完成公司的目标 建立支持总体预算和财务系统的体系 投资决策流程 战略规划流程 目的制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标 包括进入哪些市场 发展哪些业务以及如何进行竞争 制定量化的经营目标 财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询 指导各业务单元的战略发展方向 保持业务单元发展战略与公司总体战略的协调一致 原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化 是对将来的展望公司总经理及业务单元负责人 拥有 各自的战略规划总经理及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询 以确保目标的可行性 高度及整体协调性公司战略规划部门提供公司高层领导和业务单元在规划过程中的支持 而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正 以适应市场变化的需要 3 总部质询 批准业务单元战略规划 2业务单元 下属公司制定部门战略 1 公司总部制定 确认公司战略 战略议题分析及解决 主要内容 以业务单元规划为例 1 业务单元发展宏图及五年战略目标概述2 宏观经济环境及行业发展分析 及对业务单元的影响分析3 本业务单元现状分析4 公司面临的主要竞争对手分析 国内外竞争者 5 本公司五年战略 方案 6 公司五年财务目标预测7 配合公司战略的主要资源需求预测8 和前一年战略规划的差异及总结 董事会最终批准战略规划 业务单元 下属公司制定部门发展战略 质询 批准 公布战略规划 战略规划程序流程 战略会议 质询会 质询会 战略议题分析及解决 公司总部制定 确认公司战略 形成公司及各业务单元战略规划文本 发现 关注新问题 组织战略规划工作小组深入调查或解决 重新评价公司发展宏图 向各业务单元下达公司战略规划 建议各业务单元应特别关注和解决的议题 对各业务单元战略规划逐一质询 提供方向性指导 公司最高领导层 进行状况分析 发现公司战略新问题 在总裁领导下起草公司战略规划 汇总 收集业务单元负责人意见 参与质询会 向公司领导提供分析及技术支持 公司战略规划部门 解决部分战略问题 质询 修改 批准公司规划 为业务单元的战略规划提供必要的建议 发现 关注与业务单元相关的新问题 组织深入调查或解决 提供建议 在业务单元有关部门的支持下 起草 制定业务单元的战略规划 陈述本业务单元战略规划 进行规划之必要修正 业务单元负责人 进行现状分析 发现本业务单元战略新问题 提供技术分析支持 参与质询会议 提供领导分析及技术支持 业务单元有关人员 解决新问题 制订本公司的战略发展规划 输入至业务单元的整体战略规划 参与质询会议 陈述本公司之战略规划 业务单元下属公司 提供输入 不断进行 双月 九月 十月 十一月 董事会 公司总体战略规划主要内容 主要内容 1 公司发展宏图及五年战略目标2 宏观经济环境及行业发展分析 及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3 本公司现状分析各业务单元及下属公司情况 业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势 弱点 4 公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点主要战略举措关 停 并 转合资 兼并5 公司财务目标预测总收入投资资本回报 ROIC 6 主要资源需求预测资本投资人才7 和前一年战略规划的差异及总结 业务单元战略规划主要内容 主要内容 1 本业务单元发展宏图及五年战略目标2 宏观经济环境及行业发展分析 及对本业务单元及下属公司影响的评估今后三内年国内 外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3 本业务单元现状分析本业务单元及下属公司近年业绩及发展趋势本业务单元及下属公司主要竞争优势及弱点4 业务单元及下属公司面临的主要竞争对手分析 国内外竞争者 竞争对手近几年业绩分析 和自身比较 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对自身的潜在威胁 5 本业务单元五年战略 方案 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争 主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户 渠道的建立6 本业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总收入市场份额投资资本回报 ROIC 7 配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8 和前一年战略规划的差异及总结 年度战略规划质询会 会议议程及目的 会议目的 为公司年度最重要的管理会议 对各业务单元及下属公司的战略规划进行质询 提出修改意见 以确保其严谨性及可行性 参加人员 总经理 副总经理 财务总监 公司战略规划 财务 人力资源部门负责人 业务单元负责人 及各业务单元下属公司总经理 只在质询本业务单元规划时出席 时间 九月上旬 三天 在公司以外的会议地点 以避免干扰 年度战略规划质询会 会议规则 需提前准备的材料 材料战略规划部门负责人下达的会议议程及规则 材料要求战略规划部门负责人下达的公司总体战略规则 初稿 各业务单元战略规划 提前量3周4 5周1周 会议规则 各业务单元及下属公司的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事 不对人与会人员对各业务单元规划有质询权 总裁对修正要求有终决权 会后后续活动 规划部门负责人总结 分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点 规划完成时间表责成修改 战略规划部门跟踪进度 总裁最终审批 投资决策遵循的原则 以战略为导向 项目投资应当适应公司发展战略的需要 建立适合公司发展规划的资本组合 要从战略的高度控制投资的方向 规模 时机以及形式以规划为基础 对投资项目尤其是长期投资项目进行统一规划 使投资决策权明确统一 从公司总体层面保持各项目间的协调一致以制度为保证 建立系统的投资计划 投资分析 投资审批 投资过程控制以及投资效益评估制度 明确相关部门 人员的权利及责任以效益为标准 建立投资绩效考核体系 以投资的经济效益和社会效益为标准 制定相应的考核指标 并依据这些指标对投资项目进行评价 投资计划和投资预算程序的目标 把公司的大量资金投入到支持公司总体战略和资产组合的管理流程衡量业务单元对投入资金的使用效率 并建立权责有效地计划 分析 审批 执行 监管和评价项目 使流程到位 系统化地保证资金投入到合适的项目中 完成公司的目标建立支持总体预算和财务系统的体系 投资计划 投资预算 投资计划程序流程 主要活动 负责人 制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标 包括进入哪些市场 发展哪些业务以及如何进行竞争 制定量化的经营目标 财务目标及资源需求预测高级领导层审核 批准 根据公司及各业务单元战略 确定公司的资产组合放弃哪些行业进入哪些新业务领域哪些业务将是增长的重点哪些业务将保持稳定根据资产组合的不同形式 估算各种资产 业务的投资需求 公司投资及计划财务部门对各业务单元投资计划的分析进行质询 审查 并对投资项目的预期收益 风险状况 战略协同性进行排序确认本年度可支配资金的数额高级领导层召开投资计划会议 最终确定投资计划方案 各业务单元根据投资计划方案 对战略规划做出相应调整各业务单元制定投资预算公司计划财务部门负责根据总体投资计划制定总体投资预算方案 各业务单元 下属公司规划投资部 各业务单元 下属公司规划投资部 经营部 规划投资部总经理办公会各业务单元 下属公司经营部财务部 经营部财务部各业务单元 下属公司 主要活动 预算流程 投资预算流程 理解公司目标和总体战略规划制定业务单元战略 以支持公司目标开始进行初步资本分析 为每个项目建立自下而上的年度预算提供经济证明预计损益表提供对比 以证明不可自由决定的项目开支水平 定义改善方案的 需求 和 希望 估算不可自由决定项目的成本 对设想进行提问进行所需资源的权衡和重新排序 进行定期的回顾研究获取经验 改善资本管理 基于总体公司目标 收到 锁定 分配的资本 业务单元驱动预算流程 根据以下各项选择项目样本做业绩评估战略重要性投资规模细分项目所涉及的时间在一般规划流程中加进业绩评估部分 将原来的资本申请报告与每年的数据对比 做出差异分析现金流量利税前收入资本支出时间如果需要的话进行现场访谈让项目小组作出澄清 解释 总结评估结果最终用户要求取得的战略性利益有问题的地方与重大议题整体项目业绩总结与业务单元和项目小组讨论假设预测技巧市场与业务状况的改变未来的改善措施需要时 作出修正 业务单元与项目小组的薪酬与项目业绩与公司整体的业绩挂钩 资本投入后的业绩评估流程 报告内容 组织结构调整组织结构包含的内容公司组织结构现状及存在的问题组织结构调整原则组织结构调整建议管理流程战略规划流程投资决策流程高层管理人员激励制度高层管理人员绩效考核流程高层管理人员绩效考核内容高层管理人员主要激励手段财务管理制度财务管理制度设计的基本目的财务管理制度设计的基本原则财务管理制度设计的基本思路财务管理制度设计的主要内容 公司高层管理人员是公司管理层核心部分 为公司短期业绩和长期发展负责 建设开发业务单元负责人 副总 规划投资部经理 财务部经理 总经办主任 经营部经理 人力资源部经理 信息部经理 总经理 主管级别岗位 一般员工 副总经理 孵化及投资业务单元负责人 副总 财务总监 高层管理人员 中层管理人员 员工 公司高层管理人员的考核与激励由公司董事会负责实施 考核与激励过程中各种角色的担当者 考核时间 一般在每年元月的最后一个星期进行对公司高层管理人员的业绩评价与考核 公司高层管理人员的绩效考核包括三个部分 其中关键业绩指标 KPI 考评是核心部分 业绩考评 态度考评 能力考评 绩效考核 KPI考评 软指标 上级评分 同级评分 下级评分 上级评分 同级评分 硬指标 KPI是绩效考核的重点 态度和能力考评作为参考 绩效考核与激励流程 时间 二月 二月 次年元月 次年二月 内容 根据公司总体和各业务单元的目标确认公司各个高层管理岗位上的关键价值驱动因素根据这些价值驱动因素 召开包括董事会和高层管理人员在内的研讨会 设立关键业绩指标 KPIs 综合关键业绩指标及定性的经营指标 设计 更新业绩合同召开业绩合同设定会 讨论指标和权重 最终签订业绩合同 制作年度业绩报表根据年度实际业绩 对比业绩合同进行财务评估开展态度及能力考评召开绩效评估会议 综合业绩 态度 能力因素对高层管理人员进行评级 并结合实际情况做适当调整 根据绩效评估结果和业绩合同得出公司高层管理人员的薪酬水平对完成 超过业绩指标的高层管理人员实施激励 对未完成业绩指标的高层管理人员进行处罚 制定关键业绩指标的 最佳做法 每个高层管理人员设定3 5个目标 指标的实现要保持一定的难度 又不能脱离实际情况制定过高的指标同业务单元的业绩驱动因素和目标挂钩用量化的措施加以体现 其中包括当年的具体目标业绩成果和举措 项目结合起来自上而下和自下而上的流程结合在一起 将高层管理人员的个人目标与公司整体目标及业务单元目标联系起来平衡长期和短期利益 例如 短期利润和长期资产效益 综合资产的业绩评估和人力资源的发展 关键业绩指标的制定流程 根据需要加以修改 列出目前的业绩衡量标准对比加以审核确定应采取的方法准备出关键利润驱动因素的初步想法 通过小规模选出的小组制定最初的一般的关键业绩指标找出关键业务驱动因素确定关键业绩指标 列出目前的业绩衡量标准 奠定基础 确定关键业绩指标 找出数据要求 设定初步目标 制定关键业绩指标并请董事会加以审核 确定关键业绩指标所需的数据按需要制定消除数据差距的计划制定关键业绩指标的历史时间框架 设定积极的目标确定积极并且可行的目标确定可行的控制范围找出外部参照标准与最佳做法参照比较业绩 确定有关关键业绩指标数据收集的流程同董事会一起进行审核获得他们的认同 必要时加以调整 纳入管理流程 建立制定关键业绩指标的机制落实到日常工作和核心管理流程中 例如 财务预算和业绩评估 签订业绩合同的 最佳做法 把业绩合同做为高层管理人员与公司 董事会的 管理契约 董事会依据业绩合同对高层管理人员进行业绩评估业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标量化的财务目标应基于各关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制订业绩合同做为业绩评估和实施奖励 处罚措施的重要输入 业绩评估的 最佳做法 绩效考核以业绩考评为主 参考态度考评和能力考评评估个人业绩对灌输权责观念和促进发展很重要业绩通常是成果和竞争力的结合需要总体评估评分体系 以与个人沟通其业绩表现及对公司的影响评估评分系统可以采用多种形式 但必须针对个人进行明确的信息沟通遇到意外事件对业绩造成影响时 可根据实际情况适当调整业绩评估结果 但必须争得董事会同意 业绩后续管理中的 最佳做法 可通过多种途径提供奖励 薪酬对公司高层管理人员而言 奖励 薪酬必须能够激励他们作出超出一般水平的表现对业绩严重落后于市场平均水平 公司应有表现的高层管理人员 必须加以一定的处罚因为薪酬与目标和评估紧密相联 所有在设计评估体系的同时决定薪酬与目标的这种关系的联系是非常重要的必须保证按照业绩合同的规定以及评估结果对高层管理人员实行奖励 处罚 使之成为一种严肃的制度 高层管理人员KPI 总经理 高层管理人员KPI 副总经理 高层管理人员KPI 财务总监 高层管理人员KPI 建设开发业务单元负责人 副总 高层管理人员KPI 孵化及投资业务单元负责人 副总 工作态度考评 1 工作态度考评表 由直接领导 同级及直接下属填写 得分从1 5共5档 5为最好 工作态度考评 2 工作态度考评汇总表 3 工作态度评审表 工作态度考核得分 工作态度评级 工作能力考评 1 工作能力考评表 由直接领导及同级填写 得分从1 5共5档 5为最高 工作能力考评 2 常用的关键能力指标 不同岗位选择使用 工作能力考评 3 工作能力考评表汇总 工作能力最终得分 不管是物质性还是非物质性奖励 通常任何奖励最重要的因素都是它所代表的认同和欣赏对高层管理人员来说 物质奖励是最为常用和有效的激励方式 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 加薪 现金奖励 股票或股票期权方案 对业绩卓越者说 干得好 张榜公布业绩结果 公开奖励 放假 渡假 旅行 聚餐 等等 提升 解雇 物质 认同 事业机会 非物质奖励 奖惩和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力对不称职者进行处分 降职 减薪 公司高层管理人员薪酬组合模型 组合项目 组合内容 岗位 说明 各岗位目标分享和长期激励的比例设置参照了高盛公司1999年度薪酬研究的有关实证资料 公司可根据实际情况进行调整 公司高层管理人员主要奖励来源 现金利润分享 收益分享 目标分享 定义 衡量标准 适用范围 操作办法 对公司高层管理人员的有效激励有利于提高和改善公司业绩 增加公司价值 报告内容 组织结构调整组织结构包含的内容公司组织结构现状及存在的问题组织结构调整原则组织结构调整建议管理流程战略规划流程投资决策流程高层管理人员激励制度高层管理人员绩效考核流程高层管理人员绩效考核内容高层管理人员主要激励手段财务管理制度财务管理制度设计的基本目的财务管理制度设计的基本原则财务管理制度设计的基本思路财务管理制度设计的主要内容 财务管理制度设计的基本目的 提供书面政策说明 以阐明公司及其子公司在经营管理中应遵循的正式程序作为保护公司资产的内部控制机构与体系的规范和指引文件提高公司资金运作的效率和安全性 增加公司经济效益为财务管理人员提供全面性政策文件说明 财务管理制度设计的六条原则 企业财务管理与财务规律相结合的原则符合企业特点和管理要求的原则权责利相结合的原则原则性与灵活性相结合的原则稳定性与连续性相结合的原则效益性原则 财务管理制度的设计思路 公司财务管理与子公司财务管理相结合 实行预算管理 统分结合 即 五统五分 公司财务总部实行统一管理 人员统一管理资金统一调度制度统一制定预算计划统一审批监督检查统一执行 子公司享有的权利 计划内支配权职务内审批权申请 建议 表决权与营业收入挂钩的费