斯隆的组织改造.doc

斯隆的组织改造GM公司于1908年由威廉C杜兰特创建。当时，他是别克汽车公司（Buick Motor Company，后来成为GM公司的一个分公司）的总经理。杜兰特年轻时就在他的故乡从事马车制造业。1885年他和多特成立杜兰特-多特马车公司，在短时间内建立了全国性的销售网，创建了一个大型马车装配厂，年产量达到15万辆，并在弗林特购买和设立了一些制造车身、轮子、车轿、内饰件、弹簧等零、部件的工厂。19世纪末，该公司成为全美国最大的马车制造厂。1904年杜兰特购买了缦林特的一家破产的小汽车厂别克汽车厂。从此开始制造汽车。他采用了与经营马车同样的策略，结果在四年内使别 汽车厂成为全美国最大的汽车厂。产量从1904年的28辆增加到1908年的8847辆，而1908年，福特公司的产量仅为6181辆。当时杜兰特认为，汽车发展的黄金时代即将到来，汽车的销售量很快会达到50万辆。莫过于兰特当时的目标是能够占有市场的1/10。但是这要靠企业本身的积累则过程太慢，不能迅速抢占市场。为此，决定建立一个庞大的生产、装配和销售的综合体。这个综合体要靠财务合并（资本运营）手段，而不是靠技术和工程能力。在此后的两年中，杜兰特通过用“股票换股票”的手段，集中了包括11个汽车制造公司的20多个汽车零件和附属品制造公司。在这20多个被吸收的公司中，除别克、卡迪拉克、欧兹以及奥克兰（后改为庞迪克）之外，其它公司不免都有“生拼硬凑”之感。这是杜兰特盲目集中的典型。表面上急速膨胀，实质上中央管理机构尚未确定。被吸收的企业仍然保留着以前的法人身份，分散经营着各自的业务。由此，伴随着美国1910年发生经济衰退，GM遇上了资金周转不灵的麻烦。杜兰特不得不向银行集团贷款1275万美元以支付原材料和工资费用，自己退出，同意由银行集团来控制GM公司五年。在这五年中，杜兰特又购买了一个小汽车企业-雪佛兰公司，并用经营马车和别克公司的手法使之变成了一个大企业，还得到了对汽车工业发生兴趣的杜邦集团的支持。此后，杜兰特卷土重来，用雪佛兰的股票换得了大量GM股票。在GM成立七周年之际所进行的选举中，杜兰特又重新获得了控制权。在1916年6月1日正式恢复总经理职务之后，于当年10月13日把公司名称从“通用汽车公司”（General Motor Company）改为“通用汽车有限公司”（General Motor Corporation）。但他仍然采用的是其一贯的战略扩张战略。在1916至1920年间，又收买了20家公司。通过吞并和增加生产设施两种手段，GM由以前的“控股公司”改组为“事业公司”。以前独立经营的子公司逐步成为“事业部”并入GM。但是这种改组在当时仅限于法律的变更。大多数事业部仍沿用以前的管理模式。各事业部长仍可独断专行。这种组织软弱的问题在一战期间和战后繁荣期间还没有暴露出它的严重性，但是在1920年开始的整个社会的经济衰退中，就暴露无遗了。由于当时大量款项用于扩大生产，当汽车市场突然萎缩时，GM即陷入了严重的困境。最后导致杜兰特的又一次下台。由杜邦财团和摩根财团进一步控制GM，并在管理体制上进行改组。1920年末，由杜邦财团派出的代表皮埃尔杜邦接替杜兰特就任总经理，对GM进行全面的改造。具体地，由副总经理阿尔弗雷德斯隆担当起了重新设计和执行组织改造计划的重任。其实，在1920年5月，斯隆就针对他所看出的问题，提出了一份关于GM组织机构的详细报告，一份具体化的关于GM经营管理系统化及引用先进管理技术的计划书。但并没有引起杜兰特的重视。当时，GM公司的状况：l 不清楚总公司拨给各事业部的款项或各事业部手中的款项有多少。l 不清楚各事业部对总公司的贡献值的正负和相对地位。l 不清楚各事业总后效率高低。l 不清楚增长点在哪里。l 不清楚资金的投向何处才是有利的。l 各事业部自己管理现金，有自己的银行户头，因为各事业部自己销售产品。l 总公司无法在各事业部之间进行资金的调度。l 总公司的支出（股息、税款、租金、工资等）由会计部门派人到殷实的事业部去要。而各事业部总想使自己的现金收支平衡得越牢靠越好。因此总希望拥有比实际需要多得多的现金。不原将现金转到总公司。l 对供应品的盲目采购，库存增加。盲目乐观的销售增长倾向。针对这样的一付烂摊子，斯隆提出了组织研究报告。“简洁明了，没有任何多余的字，在28页的篇幅中（再加上一份综合组织图）提出了改组GM的方案。”n 斯隆的主张：在中央控制和检查下，实行分权管理和经营。 对生产活动：专业化基础上的分工，分权管理 对事业总后经营活动：总公司进行中央协调和控制n 斯隆提出的两条原则： 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。即，由主要经理人员领导的每一组织应具有完备的必要职能，能充分发挥其主动性并得到合理的发展。-作业单位分权化 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调是绝对必要的。-参谋服务部门集中化n 斯隆改组计划的四大目标： 不仅从各单位的相互关系上，而且从它们与中央组织的关系上，明确规定构成公司活动的各个单位的职能。 规定中央组织的地位并协调中央组织的运作与整个公司的关系，使之能够必然而合理地发挥作用。 把公司的全部经营职能集中于作为公司最高经营者的总经理一身。 在实际可行的范围内尽可能限制直接向总经理报告的经理人数。使总经理无需过问那些可以由下级经理处理的事，以更好地在公司大政方面进行指导。具体地，把作业职能授权给下级人员，而由综合参谋人员进行协调和计划。使最高经营者的工作集中于创新和代表公司整体方面。经过四年多的努力（1923年斯隆接替皮埃尔杜邦出任总经理），GM实现了分权的事业部制组织结构。将几十个汽车厂和零配件厂进行了合理分工，形成了雪佛莱、庞迪克、卡迪拉克、别克和欧兹五个轿车事业部，分别生产经营五种不同类型的轿车。新组织的基本结构与特点如下： 各事业部经理对本单位的制造、销售、财务和工程人员拥有绝对的行政控制权。 总公司设立财务委员会和经营委员会，对各事业部的生产经营活动进行指导与控制； 总公司设立综合顾问部，在采购、工程、研究与开发、保险、法律、房地产、销售和广告等专业问题上为分权化的各个事业部提供帮助，但明确规定参谋人员只有建议权，没有直接权力。 总公司设立财务和会计综合参谋部，通过总经理来协调各事业部的财务活动。n 集权的具体内容（主要是人事与财务）： 集中管理资金：统筹现金收支（超过100万美元的资本支出必须得到财务委员会的批准）、资本筹措等； 统一采用与变更会计制度； 高级雇员管理：超过一定工资水平的高级管理人员的雇用及其工资变动，一定级别以上人员的罢免等；n 分权的具体内容（事业部的权限范围）： 产品的规格、色彩、基本特征、销售方式； 一定范围