第10章电信企业流程管理.ppt

电信组织与运营管理 重庆邮电大学经济管理学院 第10章电信企业流程管理 业务流程的基本概念流程再造的基本原理流程重组的方法和工具关键流程优化业务流程重组的实施案例 简单的说 流程就是做事情的顺序 流程 一系列相关的人类活动或操作 有意识地产生一种特定的结果 朗文当代英语词典 业务流程是跨越时间和空间的有序的工作活动 它有始点和终点 并有明确的输入和输出 达文 波特流程 有组织活动 相互联系 为客户创造能够带来价值的效用 迈克尔 哈默 什么是流程 流程举列 办理登机手续 护照检查 等候 登机 服务 安检 授权通行 下飞机 护照检查 提取行李 海关 流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间 就是VT除以ET 即有价值时间除以流逝的时间 在一个顺利运行的流程操作中 它应该等于1 那么 在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢 提示 它不是1 通常 它小于0 05 也就是有超过95 的时间被白白的流逝掉了 一个大保险公司 其处理一个新申请的VT是26分钟 那么流逝的时间呢 ET 28天 也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作 另外有一个大的电子公司 其产品开发的VT与ET之比是0 001 即99 9 是浪费掉的时间 为什么会这样呢 原因 就是存在着组织之间的隔墙 我们想它快 但它很慢地才流到我们这里 我们想它正确 但我们拿到它时却是错误的 为什么呢 还是那一道道无形的墙 一个组织到另一个组织 其间的隔墙就是错误的滋生地 为什么呢 误解 错误传达和沟通 信息的不对称 业务流程的基本概念流程再造的基本原理流程重组的方法和工具关键流程优化业务流程重组的实施案例 流程再造 业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计 从而获得在成本质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性变化 四个核心特征 1 根本性的再思考 对企业所关注的业务流程进行重新思考 2 彻底性的再设计 意味着对事物追根溯源 对既定的现存实物不是进行肤浅的改变或调整修补 而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程 创造全新的完成工作的方法 3 戏剧性的变化 业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善 稍有好转等 进行再造就是要使企业业绩有显著增长 极大的飞跃 4 业务流程再造 关注的是企业的业务流程 一切 再造 工作都是围绕业务流程展开的 流程再造的概念 最能准确表达 企业再造 理念的词汇是 过程 这个词 企业的流程再造不可能一蹴而就 不能把它视为企业获取成功的灵丹妙药 要客观认识流程再造理论 它是具有革命性 创新性的管理理论 同时又是不断发展和完善中的管理理论 流程再造的概念 改进程度 时间 新流程开始时并不一定比现有流程好 但有巨大的潜力 流程再造的原则 以人为本 顾客导向 以流程为导向 坚持以流程为导向的原则 就是使流程再造的目的由过去的以职能部门和分工为中心改造成以流程为中心 无论企业选择怎样的流程再造方式 最核心的原则是 流程再造的最根本目标是把企业转变为以流程为中心的新型企业 为了贯彻流程导向的原则 使企业真正开始走上以流程为中心的道路 企业必须做四件事 1 企业必须识别和命名它的各种流程 2 保证企业中每一个人都意识到这些流程以及他们对企业的重要性 3 重新设计企业的流程体系 4 认真实施流程的管理 以流程为导向的原则 对于一个处于激烈竞争和动荡环境中的现代企业来说 企业的表现更应像一个足球队 虽然每名球员都有自己的专长和位置 但任务是灵活多变的 以流程为中心的企业也是如此 既要关心流程 也关心人 在以流程为中心的企业中 企业领导者要将主要流程编制在一起 要分配资源 还要制定战略 每个人有每个人的任务 但每个人都关心整个流程的运转情况 让人们从 要我做 变成 我要做 这是流程再造的最高境界 也是坚持团队式管理的精髓所在 坚持以人为本的团队式管理 领导就是一门设法让人们做他们想要做的事的艺术 艾森豪威尔 一个企业的成功必须赢得顾客 一家能充分满足顾客需要的企业必然是一家以顾客为导向的企业 以顾客为导向 意味着企业在判断流程的绩效时 是站在顾客的角度考虑问题的 尽管这样做时常会和企业的其他需要发生冲突 以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确 企业存在的理由是为顾客提供价值 而价值是在流程中进行中创造的 只有改进为顾客创造价值的流程 企业的改革才有意义 任何流程的设计和实施都必须以顾客为标准 以顾客为中心 这是流程再造成功的保证 顾客导向的原则 流程再造的三个核心原则是相辅相成的 顾客导向决定了流程再造的流程导向 而流程导向又要求企业进行团队式管理 这三个原则一环扣一环 无法分开 总结 流程管理的思想原则 MBL 全美第十八大人寿保险公司 原来 从顾客填写保单 到信用评估 承保 直到开局保单需要经过三十个步骤 跨五个部门 19位员工 最快24小时完成申请过程 而正常需要5到25天 而真正有效时间不到17分钟 其他99 9 的等候时间没有创造任何价值 MBL总裁提出将工作效率提高60 的目标 你觉得他们会怎样做 流程管理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍 设立一个信职位 专案经理 CaseManager 从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任 也具有全部权力 建立了共享数据库 和计算机网络辅助系统 只有遇到棘手问题才请求专家帮助 成效 削减了100个原有职位的同时 每天工作量增加了一倍 处理一份保单直需要4个小时 即使是较复杂的任务也最多需要2 5天 我一个人就 搞定 了 业务流程的基本概念流程再造的基本原理流程重组的方法和工具关键流程优化业务流程重组的实施案例 价值链分析法关键成功因素法约束理论作业成本法鱼骨图方法 价值链 为顾客提供价值的业务活动链物流和信息流在价值链上通过经营流程是一条供应链 一条价值链 每一个企业都是价值链中的一环 都在接受上一环节贡献的价值 并为下一环节贡献价值 价值链法 将企业活动细分 发现与顾客增值无关的活动 从而除去这些活动 价值链分析方法的作用 为业务流程的优化指明方向 将业务流程细分为增值流程和非增值流程 然后简化或除去非增值流程 可以降低成本 为顾客提供更快的服务 提高企业业务流程的运行质量 价值链分析方法 供应链环境下的流程 价值链 Porter 库存 生产制造 销售 售后服务 采购 内部价值链 零售商 分销商 制造商 供应商 外部价值链 关键成功因素 能够影响企业业绩的主要因素行业不同 产品不同 企业的关键成功因素不同 关键因素法可以帮助企业识别自身的竞争力资源 企业应该用关键因素法分析流程的作用和重要性 确定流程优化的关键流程区间 关键成功因素法 约束理论认为 任何系统至少存在着一种约束 要提高一个系统的效能 必须要打破系统的约束 在企业流程运行中 流程的效率取决于其中最慢的一环 而不是最快的一环 要提高流程质量必须首先改善最慢的一环 才能使整个流程优化 企业可以应用约束理论 寻找流程周期最长的关键流程 然后研究解决方法 消除流程瓶颈 约束理论 找出流程瓶颈 研究解决瓶颈的办法 制定解决措施 使企业所有其他流程服从于前一步中提出的各种措施 实施解决流程瓶颈的办法 消除此流程瓶颈 重新开始寻找流程瓶颈 持续优化流程 操作流程图 全新流程的设计 哪里做 Where 内容 What 如何做 How 为何要做 Why 何时做 When 谁来做 Who 多少钱 HowMuch 作业成本法是一种以活动为单位进行成本计算的方法 在进行业务流程优化或重组时 应用作业成本法提供的消息 对所有的经营活动进行分析 可以尽可能地消除非增值性活动 作业成本法计算流程如下图 作业成本法 确立分析的流程 描绘流程图 收集流程所有活动的成本和时间 将成本分类集合 衡量时间 价值收益 企业在实施业务流程优化时 关键流程存在的原因往往有多种 可以利用鱼骨图方法将原因细分 并且以图的形式全面直观地显示出来 然后 逐一分析讨论 就可以找出关键流程产生的根本原因 为解决方案提供依据 鱼骨图方法 鱼骨图方法的步骤 1 画出鱼骨图框架 2 将要分析的关键流程填写在鱼骨图的右端 3 确定产生关键流程的主要原因 并填写在鱼骨图的末端 4 收集各个主要原因的产生因素 并填写在鱼骨图上 5 收集因素的数据 分析主要原因对关键流程的影响 6 对所有主要原因进行主次划分 确定关键流程产生的根本原因 主要原因 主要原因 主要原因 主要原因 问题 鱼骨图分析法举例 业务流程的基本概念流程再造的基本原理流程重组的方法和工具关键流程优化业务流程重组的实施案例 流程优化的基本方法是 在流程价值评估的基准之上 对流程进行消除 精简 简化 整合 减少流程周期时间 制定流程预防措施 以及流程自动化 具体步骤 1 从顾客的角度评估流程的价值评估所有流程中的每一个环节是否对顾客增值 2 精简流程即去掉多余的流程 子流程或操作 3 简化流程降低流程的复杂程度 使流程运作易于理解 易于执行 流程优化的基本方法 4 整合流程合并在不同流程中或不同阶段中重复的工作 使流程畅通 5 减少流程周期时间减少时间周期的方法一般有 利用计算机技术将串行作业变成并行作业 调整作业顺序 减少等待时间 减少产出移送时间 6 流程预防措施流程预防措施可以提高流程运作质量 是流程优化的重要手段 例如 制定设计流程预防措施 生产流程预防措施 质量问题预防措施 服务问题预防措施 流程信息反馈措施等 流程优化的基本方法 选择关键流程的方法 1 企业高层 流程所有者及管理人员选择法这种方法着眼于企业高层 流程所有者及管理人员认为存在问题的流程 2 全员测评法着眼于全体员工认为存在问题的流程 发放流程问题调查表 让员工为顾客满意 员工满意 增值 质量和时间五个因素打分 并做出机会判断 关键流程优化实施 对顾客 员工满意 增值和时间五个因素 分别给予一个分值 分值为1表明这个流程影响小 分值为5表明这个流程影响大 最后 根据综合分值确定初步选择的关键流程 综合分值高的流程对流程运行质量影响大 应首先选择 成功机会判断 对初步选择要做机会判断 从具备的资源 对工作的影响和员工支持三个方面判断对初选关键流程实施成功机会的大小 资源的影响大则成功机会小 资源的影响小则成功机会大 对工作的影响大则成功机会小 对工作的影响小则成功机会大 员工支持率高则成功机会大 员工支持率低则成功机会小 关键流程优化实施 选择关键流程的方法 关键流程优化实施步骤 成立流程优化组织 关键流程分析 确定关键流程 学习流程设计与管理方法 流程试运行 制定目标 重新设计关键流程 流程评审 流程审批 流程正式运行 注意事项 1 成立流程优化和管理组织 保证流程优化工作成功各部门成立流程优化执行小组 负责执行优化流程 流程管理部门负责组织 协调 整理和汇报 2 学习流程设计和管理方法学习流程设计原则 设计方法 学习选择关键流程的方法 流程优化和管理的方法 为关键流程优化提供新的理论和新的方法 3 确定关键流程挑选需要改进的关键流程是取得流程优化绩效的关键步骤 在挑选需要改进的关键流程时 同时要考虑对顾客影响的大小 对企业影响的大小 实现优化的可能性大小为了流程优化工作的有效性 每次选择的关键流程一般不要超过20个 关键流程优化实施步骤 业务流程的基本概念流程再造的基本原理流程重组的方法和工具关键流程优化业务流程重组的实施案例 企业在三种变革的条件下必须实施业务流程重组 企业在实施新产品变革时 必须重新构建业务流程例 海信集团成立软件公司后 由于软件产品对于海信集团来讲 是一种完全不同与原有产品的家电类产品 软件公司需要设计一套与海信集团原有业务流程完全不同的流程 企业的技术变革导致企业的基本流程发生变化时 必须进行业务流程重组企业组织的基本结构发生变化时 企业必须实行业务流程重组 以上两种条件下发生业务流程重组均是在产品或服务不变的前提下 打破原有的流程 重新设计一套流程 是由旧到新的过程 例 自动取款机完全改变了顾客原有的取款流程 组织由垂直组织转变为横向组织时 业务流程发生重组 组织的思维方式发生变化 丰田公司开始实施 反向 生产流程时 业务流程发生了重组 第一步 学习新观念 新思维 新技术 以及新组织形式等 第二步 成立企业主要负责人挂帅的业务流程重组委员会 这一举措是要保证业务流程重组项目启动时就建立起有效的领导机制 第三步 现有流程系统诊断 流程系统诊断基本流程为 流程图绘制 流程分析 理解 流程诊断 流程系统诊断的主要内容包括 1 数据收集和分析 2 筛选重组流程 3 业务流程改善建议 业务流程重组的实施步骤 筛选原则是 重要性 功能障碍 如对顾客无价值及时间冗余的流程 可能性 如那些最可能电脑化的流程和容易处理的流程 业务流程重组的实施步骤 第四步 设计新流程 业务流程重组的一个关键步骤是确定基准 基准就是识别最佳实践和修正知识 衡量流程重组效果的准则 流程设计的主要流程如下图 学习 目标识别 绘制新的流程 业务结构图 流程图 确定外部基准 内部分析 价值 时间评价 绘制原有的流程 业务结构图 流程图 审批 第五步 绩效衡量 绩效衡量是将新流程与目标相比较 衡量流程重组绩效 1 绩效指标有两个方面 顾客满意的四个指标 服务 品质 市场成本 响应速度 和品牌形象 2 衡量和修正出现的计划指标的偏离 修订相应的计划 第六步 正式运行 维护新流程第七步 持续改进 计划赶不上变化 企业业务流程必须及时适应变化 持续改进 持续改进的一般流程如下 业务流程重组的实施步骤 识别顾客需求变化 利用新技术 定义优化目标 绘制过程流程图 分析发现问题 形成流程改进的计划 实施流程优化计划 评估结果 将变革标准化 Ford传统流程 1 采购部门向供货商发出订单 并将订单的复印件送往应付款部门 2 供货商发货 福特的验收部门收检 并将验收报告送到应付款部门 验收部门自己无权处理验收信息 3 同时 供货商将产品发票送至应付款部门 当且仅当 订单 验收报告 以及 发票 三者一致时 应付款部门才能付款 而往往 该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上 从而造成了人员 资金和时间的浪费 案例 福特北美汽车公司付款流程重组 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人 冗员严重 效率低下 他们最初制定的改革方案是 运用信息技术 减少信息传递 以达到裁员20 的目标 但是参观了Mazda 马自达 之后 他们震惊了 Mazda是家小公司 其应付款部门仅有5人 就算按公司规模进行数据调整之后 福特公司也多雇佣了5倍的员工 于是他们推翻了第一种方案 决定彻底重建其流程 怎样解决这个问题 Ford新流程 1 采购部门发出订单 同时将订单内容输入联机数据库 2 供货商发货 验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合 如果吻合就收货 并在终端上按键通知数据库 计算机会自动按时付款 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 无发票 制度 大大地简化了工作环节 带来了如下结果 1 以往应付款部门需在订单 验收报告和发票中核查14项内容 而如今只需3项 零件名称 数量和供货商代码 2