研究优化企业员工培训课件.docVIP

论 文 摘 要本文运用现代企业管理、人力资源管理方面的理论和研究成果，以及借鉴企业的培训实践，对企业培训进行了较为系统的研究，并重点对培训的方式和流程进行了阐述，对企业培训具有一定的指导意义。本文首先阐述了培训的涵义、特性、意义和原则。培训的本质是学习，它是一个有计划、连续的系统过程，其直接目的是为了改进和弥补差距，终极目标是实现员工进步与企业发展的双赢。培训的特性有：培训是企业的推助剂；培训并非万能；培训的综合性；培训的互动性；培训效果的隐藏性。培训无论对公司，还是对个人都具有十分重要的意义。对于企业而言，培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现五个方面：培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。对个人而言，培训是员工最大的福利，其作用主要体现在六个方面：培训可以提高员工的综合素质；培训能够改善员工的工作质量；培训有利于增强员工职业的稳定性；培训可增加员工获得较高收入的机会；培训能够帮助员工激发自己的潜能。培训的原则有战略原则；理论联系实际、学以致用的原则；专业知识和技能培训与组织文化和职业道德培训兼顾的原则；数量与质量并重，形式和内容统一的原则；全员培训和重点提高相结合原则；主动参与原则；严格考核和择优奖励原则；投资效益原则；改革创新原则。 本文重点论述了如何实现培训方式和内容的丰富化及如何推进培训流程的科学化。培训的方式和内容总体上可分为在岗培训方式、脱产培训方式和综合培训综合三类。在职培训主要有十二种，分别是：岗位辅导、竞赛与评比、权力下放、岗位轮换、专题研讨、自助培训、读书体会交流、小组学习、网上培训、管理顾问、敏感性训练、企业教练。脱产培训方式也主要有十二种，分别是：课堂讲授、多媒体培训、暗示培训、情境化培训、抛锚式培训、经营模拟、实战模拟、沙盘模拟、参观访问、游戏培训、团体训练、野外拓展。综合训练方法主要有十种，分别是：演示、测试、假想构成、交流、脑力激荡、水平思考、定义培训、角色扮演、演练、案例分析。一个完整的培训流程可用PDCA循环来概括：培训计划、培训实施、培训评估和培训改进。培训计划的内容主要包括：目的、原则、培训需求、培训的目的或目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训食宿、培训方式、培训教师、培训组织者、考评方式、计划变更或者调整方式、培训费预算、培训要求及注意事项、拟定者及签发人等十七个方面。培训计划的流程可归纳为：掌握公司经营目标与策略、了解教育训练功能定位与方向、确定教育训练年度目标、访查与收集资料、确认教育训练需求、可行性分析、课程目标与对象分析、研拟教学策略及大纲、提出课程设计方案、召开课程规划会议。在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明，企业组织一般可以从组织、工作任务和个人三个方面进行需求分析。培训实施是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作。培训实施的流程是：遴选及约聘讲师、撰写教学指引、设计制作教材教具、发出开课通告与报名咨询、行政总务工作协调安排、筛选参加人员、有效执行推展计划、联络沟通参加学员与主管、场地布置与教学设备安排、学员报到及出勤管理、讲师主持课程活动、课堂观察与记录并填写课堂日记。培训评估是提高培训体系有效性的基础工作。培训效果的评估，主要包括反应、学习、行为和结果四个层面。培训评估的流程是：整理学员出勤情况、分析课程评估表、撰写课程实施报告、训练后访查学员、整理课程精华摘要并通知各学员的直属主管和召开课程检讨会议。培训改进是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程是:追踪训练后的行动计划、追踪配合单位改善行动、抽样访查直属主管、对高阶主管的建言、研讨资料的整理。内 容 提 要21世纪是知识经济大放异彩的世纪，是人力资源制胜的世纪。对于任何一个企业而言，员工素质的高低决定其核心竞争力的强弱。培训作为提高员工素质最重要的一种手段日益受到企业的重视，逐渐从企业的辅助性职能上升到决定企业生存与发展的战略行为。 本文通过运用现代企业管理、人力资源管理方面的理论和研究成果，并借鉴企业的培训实践，对如何优化企业培训从理论和实践两个层面进行了较为全面和系统的研究，并重点对培训的方式、内容和流程进行了论述，旨在能够对企业培训起到一定的指导作用，使员工培训更有效地服务于企业的发展。关键词：优化 企业 员工培训 研究 目 录第一章 培训的深层理解1第一节 培训的内涵及特性.1第二节 培训的意义及原则.4第二章 实现培训方式及内容的丰富化.10第一节 在岗培训方式.10第二节 脱产培训方式.14第三节 综合培训方式.18第三章 推进培训流程的科学化.23第一节 培训计划23第二节 培训实施27第三节 培训评估28第四节 培训改进33结论.34参考文献.35论文摘要.ABSTRACT.第一章 培训的深层理解第一节 培训的内涵及特性一、培训的内涵本文所指培训是指企业实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。培训的终极目标是要实现员工进步与企业发展永续的和谐统一。对于这一内涵，可以从下面四个方面来理解：（一）培训的本质是学习培训意味着使员工个体的行为、潜能或思维发生比较持久的变化，而不仅仅是传播知识、技术，也不仅仅是满足于简单的记忆。当然，并不是所有的培训都导致学习，也不是所有的学习都是培训的结果。问题的关键在于培训提供了学习的机会，增加了学习的可能性。（二）培训是一个有计划、连续的系统过程这包含两层含义：一是指培训本身是一个系统。这一系统始于对培训需求的分析评价，通过确定培训目标，选择、设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，进而进行反馈、改进；二是指培训系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是这种相互作用的结果。日本经营咨询专家大潜研一认为：“任何片面对待培训，将本应完整的培训系统肢解利用的做法都将使其丧失宝贵的价值，同时也浪费了企业宝贵的资源。”（三）培训的直接目的是为了改进和弥补差距公司是由一系列相互联系的岗位构成的，员工也是与一个个岗位对应的。公司的每一个岗位都对上岗工作的员工的态度、经验、技能等多个方面有特定的要求，即岗位任职资格。员工只有取得岗位任职资格后，才具备完全履行岗位职责的基础。培训的直接目的就像是人在口渴和饥饿及时为其补充水和食物一样，是为了使受训员工得到一定改进，进而弥补员工自身条件和岗位所需能力之间的差距。（四）培训的终极目标是实现员工进步与企业发展的双赢企业的发展会不断对员工提出新的或更高的要求，而培训则能让员工持续得到提升，从而使他们不仅在现有的岗位上表现更为出色，而且也能胜任更多的工种、承担更大的管理责任和满足企业更高层次的需要。这样一种共生共荣的良性互动关系使得员工与企业都能实现可持续发展。在这方面，IBM、松下电器、GE堪称业界楷模。例如，IBM的老沃森认为：教育培训的目的和实质是为了造就人才；“培养优秀人才”是公司至高无上的使命。为此，IBM长期坚持对员工进行终身教育，每年花在员工培训上的费用约7亿美元，而且不论是现职人员，还是即将退休的或已经离开公司的人员，都是公司进行终身教育的对象。终身教育活动渗透到每个员工的一切行为之中，从而真正把公司的方针灌输到员工心底，这样做一方面始终保持了员工的高素质，另一方面使公司声誉日益远播，影响不断扩大，使IBM的“蓝色风暴”在世界各地不断掀起。被誉为“经营之神”的松下幸之助认为：培养人才是当务之急，公司是造就人才的地方，兼而制造电器；企业中各方面的钱都可以省，惟独研究开发经费和培训经费不能省。因此，日本顾客中流传这样的评价：“别的公司输给松下电器公司，是输在人才培训上。”而被誉为“全球第一CEO”的杰克韦尔奇之所以能在短短的20年时间里，使GE的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位，其所仰仗的法宝同样是持之以恒的培训。韦尔奇认为：GE不仅是生产产品的，更是生产人才的。二、培训的特性（一）培训是企业的推助剂培训需要企业最高领导的支持与重视。由于培训不能直接产生效益，其往往被很多人所忽视，但是企业最高领导人必须重视，并让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。（二）培训并非万能培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这些都是在企业内部开展员工培训所没办法完成的，它只能依据企业的外部培训机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、团队建设、职业化、人员素质等等。（三）培训的综合性企业的培训是一个综合性的工作。企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，培训工作应该围绕这些方面来进行，既不能奢求依靠单一的培训取得成功，也不宜开展大而全而空的没有实际效用的培训。（四）培训的互动性培训绝对不单单是培训部门及专职培训教师的事情，而是企业每个人的事情。每个人都必须深刻认识培训对于自己、对于工作的重要性。一方面，企业的领导、部门经理、主管等应该积极参加培训教师培训，获得培训教师资格，成为企业的兼职培训教师；另一方面，受训员工在接受培训过程中，应主动提问和积极参与各种活动，形成与培训教师之间的良性互动。否则，只是培训教师在不停的讲，而员工一直在被动地听，被动地记，从而使任何好的培训最终沦为一种填鸭式的灌输。（五）培训效果的隐藏性很多企业的领导希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工在培训以后马上将所学的东西的运用到工作中，迅速解决实际问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、累年积月地给员工灌输，需要员工反复地去执行。培训可能无法立刻见效，但见效后可能持续几十年。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。第二节 培训的意义及原则一、培训的意义培训是企业和员工的一种双赢选择。培训无论对公司，还是对个人都具有十分重要的意义。（一）培训对公司的意义对于企业而言，培训实质上是一种系统化的智力投资。21世纪是知识经济时代，人力资源已经代替土地、技术和资本成为企业生存发展最重要的一项生产要素。企业投入大量的人力、物力、财力进行培训，提高人力资源的素质，会增加企业的产出，从而获得投资收益。长期以来，国际上许多著名企业都非常重视员工的培训工作。在20世纪90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到了1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训的时间平均为36小时。美国总统克林顿在任期间，政府要求美国企业至少把工资总额1.5%用于培训。法国企业的员工培训费用在1990年的平均水平为工资总额的3%，2000人以上的组织的这一比例达到5%。我国1996年颁布执行的企业员工培训规定明确规定：“员工培训经费按照员工工资总额的1.5计取,企业自有资金可有适当部分用于员工培训。”据日本有关统计资料，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6，员工提出革新建议一般能降低成本1015，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。在我国，据苏州市的一项调查显示，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8，产品合格率高出6，工具损耗率降低40，创造净产值高出90。这些足可以说明，人力资本投资的回报率是很高的。具体来说，1. 培训对企业的作用主要体现在以下四个方面：1.培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展企业的长远发展不只是依靠先进的设备、优质的产品及领先的技术，它更依赖于具有高素质的和有创造力的员工，这些员工对于企业的管理、经营和服务的改进和提高具有举足轻重点意义，是企业长期生存并得以发展的关键。2.培训有利于企业增强对外部环境的适应性现代社会复杂多变，发展日新月异。市场的不断开拓、科技的不断进步、社会价值观念的变化以及新的思维方式的不断出现，使得外部环境对于企业来说充满了机会和挑战。企业必须适应这种环境，而这就依赖于高素质的员工。培训可以使员工更新观念，保持对外界环境的警觉和敏锐反应，进而使得企业在环境变化之前做好准备和应对措施，始终处于市场的领先地位。3.培训能够提高企业自身改革和创新的能力现代企业必须不断对自身进行调整和变革以求得更好的发展。培训能使得企业员工能够及时调整和改变自己的思想、行为和习惯，熟悉和适应企业的变革，减少企业变革的成本。4.培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段由于在当今社会对每一个人而言，终身学习已经成为一个必须接受的现实，因此只有那些能够提供更多培训机会的企业才能够在吸引人才、培训人才和保留人才方面更胜一筹。（二）培训对员工的重要性培训是员工最大的福利。国内某著名财经杂志在一份对京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告中，其中在福利的一项中，福利待遇包括了实际福利和培训进修两个方面，有85.7的经理人普遍反映与住房医疗等其他方面的福利相比，他们更看中培训进修，可见培训是员工最大的福利。培训对员工的作用主要体在以下六个方面：1.培训可以提高员工的综合素质员工通过参加培训获取新的观念、知识、技能等，促使其综合素质得到提高。2.培训能够改善员工的工作质量员工在接受培训后往往能掌握正确的工作方法，纠正错误或不良的工作方法，减少工作失误，提高工作效率，改善工作质量。3.培训有利于增强员工职业的稳定性培训使员工变得更加专业和更有竞争力，使他们逐渐成为人才市场的稀缺资源，让他们有信心，有能力去从容迎对职业带来的挑战。4.培训可增加员工获得较高收入的机会不同的员工有着不同质量的劳动能力，在工作中所表现出的劳动效率和工作质量也是不同的。因此，所获得的收入也是不同的，特别是在自由竞争得环境中人们总是追求最高的收入，都愿意通过职业培训来提高自身的劳动力质量，为获得高收入创造机会。5.培训能够帮助员工激发自己的潜能据研究，人类对其大脑的开发和利用不到1，这也反映出每个人都具有很大的潜能。员工参加培训获得到新观念、新知识、新方法、新体验等有助于其激发自己的潜能。二、培训的原则（一）战略原则战略原则是企业开展员工培训的首要原则。企业制定培训计划，既要满足目前工作需要企业的中、又要与企业发展战略一致，符合企业长远发展的需要。缺乏战略性考虑的培训计划，虽然在企业现阶段工作中能起到一定的作用，但必将因与企业整体发展规划脱节而落后被动，顾此失彼。例如，企业在培养人才时，既要考虑满足到当前人力资源配备的需要，又要谋划建立能够支撑企业长远发展的人才梯队。如果不小心犯了短视的毛病，那么企业的发展就会出现由于人才短缺而后继乏力的局面。（二）理论联系实际、学以致用的原则企业培训与普通教育的根本区别在于它特别强调针对性、实践性。企业发展需要什么、员工工作缺什么就培训什么。企业在开展员工培训过程中应努力纠正脱离实际、向学历教育靠拢的倾向，因为培训不是为了取得某种形式上的认可，而是为了产生实效。企业对员工的培训应从实际工作开始，通过发现工作中的问题，进而寻找问题产生的原因和探究解决问题的方法，再由培训教师加以总结提炼，结合有关理论有针对性地对相关员工开展培训。这样，培训的针对性、实用性强，在较短的时间内能使员工的工作能力有明显的提高，必然会受到受训员工的欢迎。（三）专业知识和技能培训与组织文化和职业道德培训兼顾的原则企业员工培训的内容应该与干部、员工的任职标准相衔接。德才兼备是多数企业对其员工的基本要求，因此企业除了安排专业知识、专业技能的培训内容外，还应安排企业文化、个人信念、价值观、道德观等方面的培训。组织文化和职业道德方面的培训有助于增加员工行为的一致性，提高员工对企业价值观、使命等的认同及塑造员工健全的人格。（四）数量与质量并重，形式和内容统一的原则由于培训是一个循序渐进、潜移默化的过程，因此一方面企业必须舍得投入相当数量的人、财、物对员工开展一定数量的培训，另一方面企业要考虑如何科学地组织实施培训，因材施教、因地制宜，做到培训形式和内容的统一，才能保证培训的质量，最终取得培训的实效。可以说，培训的数量、质量、形式、内容等因素，必须统筹综合考虑，缺一不可。例如，有些企业平时以员工忙于工作，无暇参加培训为由将培训量压缩到最低，而到年末由于要完成培训考核指标等原因，仓促应战、匆忙上阵，大搞突击式、强化式、一刀切式培训，使得员工怨声载道、疲于应付。这样培训量是上去了，但培训质量难以保证。（五）全员培训和重点提高相结合原则全员培训，就是有计划，有步骤地对所有员工进行的培训和训练。这既是当今世界科学技术迅猛发展形势提出的客观要求，也是员工渴望通过持续学习、不断提升自己，跟上企业社会发展的需要。全员培训要求全体员工都要无一例外地接受培训。同时，全员培训又要分清主次先后、轻重缓急，制定规划，分散进行不同内容、不同形式的培训。当然，考虑到培训的成本和效益、企业对不同员工需求的紧迫性不同，在开展全员培训的同时，要重点培训企业的领导人才、管理人才和工作骨干，要优先培训企业急需的人才。（六）主动参与原则培训取得实效的关键是充分调动员工对培训的参与度。企业应利用各种办法提高员工参加培训的积极性和主动性。例如，在每个年度末可要求每个员工填写“年度培训需求表”。首先，员工根据自己的岗位现状对技能的需要、自己目前的技能水平，以及行业发展方向做一个综合论述，然后提出自己的培训需要求。其次，上级负责人在与员工沟通后，结合员工岗位的发展变化，确定员工下年度主要培训内容和一般培训内容。这种做法可使员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于企业的“主人翁地位”，创造出上下级之间思想交流的渠道和场合，更有利于促进集体协作与配合。（七）严格考核和择优奖励原则培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。鉴于很多培训只是为了提高员工素质，并不直接涉及录用、提拔或安排工作问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。企业可根据受训员工的考核成绩，设立不同的奖励等级，还可记入档案，作为与他们今后的奖励、晋级等评定、挂钩的依据。（八）投资效益原则培训是一种投资，投入的是企业的人、财、物，得到的是员工素质的提升和工作效率的提高。就像人们在做任何投资决策时，要考虑其投资收益一样，在投资培训时，也必须要考虑培训投资的效益大小问题。（九）改革创新原则培训是为企业和员工服务的。时代在变化，企业在发展，员工在进步，培训自身也必须不断进行改革创新。例如，计算机的普及、互联网的发展及企业信息化建设的推进，为企业拓宽培训渠道，创新培训方式，通过建立网络学习平台为员工提供个性化、定制式的电子学习方式提供了可能。第二章 实现培训方式和内容的丰富化培训的方式总体上可分为在岗培训方式、脱产培训方式和综合培训方式三类。第一节 在岗培训方式所谓在岗培训，是指员工在不离开工作岗位或工作场所的情况下参加的培训。在岗培训总的来说具有操作简便、成本低廉、实效显著的特点。在岗培训主要有以下十二种：一、岗位辅导岗位辅导即传统的“师傅带徒弟”，企业安排具有丰富工作经验的人员（主要是直接上级或资深员工）充当“师父”对受训员工在工作现场进行一对一或一对多的辅导。一方面是“师父”进行讲解、示范和指导，另一方面是受训员工进行体会、演练和改进。岗位辅导能帮助受训者迅速掌握相关的工作技能。这种培训的优点在于成本低、实用。使这种培训卓有成效的关键，是要有一批合格的“师父”，他们必须敬业、态度积极、有技能、有知识，懂得如何传授、如何激励受训员工等。这种方法适用于操作性强、程序清晰的培训内容。培训对象一般为中、下层员工，多用于新员工的试用期培训和转岗员工的上岗培训。二、竞赛与评比竞赛与评比是指根据一定的标准和制度，在员工之间开展竞赛和评比，最后评选出优秀的个人和团体，并予以奖励。这种方法可以激励员工和团体的工作热情，提高工作技能和效率，增强其荣誉感、责任感和进取心，最终提高企业的效益。例如，有的企业为了提高新员工对于企业的认同感，归属感，在新员工培训过程中组织“入企业门、做企业人”等方面主题演讲比赛；为了积聚全员的力量发展业务，在全体员工中组织各种业务发展竞赛；为了提高企业前台人员服务质量和后台支撑人员技术业务水平，开展前台服务人员服务质量评比、后台支撑维护人员练功比赛等。三、权力下放权力下放是指由上级向下级下放一定管理权力，使其能在一定的监督和指导之下，自主地对本职范围内的工作进行决断和处理。这种方法适用于中层管理人员和基层管理人员管理能力、决策能力、组织能力、创造能力的培训。当前在很多企业非常流行的项目管理的工作方式就是权力下放的一种方式，它的特点是将培训与工作紧密结合了起来。在项目管理的方式下，企业打破了传统的以部门为单位分配工作的界限，是由经过上级授权的项目负责人牵头，从不同部门抽调合适人员组成临时项目小组开展工作。项目负责人对于完成项目所需的人、财、物的调配具有很大的自主权力，并直接对项目成败负责。这样就使一部分权力由上级转移到项目负责人手中，项目负责人在运作项目过程中，通过运用权力调配资源，使其领导能力、决策能力、沟通能力等会得到很大的锻炼。四、岗位轮换岗位轮换是指企业有计划、有目的地使不同员工彼此交换工作岗位或使某一个员工在多个工作岗位进行工作，以开发员工多种能力的培训方法。这种方法可以使员工更全面了解组织不同的工作内容，获得各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。这也是完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型人才的一种重要措施。本方法既适用于新员工培训，使其更快地适应企业环境；也适用于优秀的中层管理人员和基层人员的培训，可推动其成为企业的骨干。五、专题研讨专题研讨是指将参加者聚集在一起，就某个共同的话题或问题开展讨论和交流，最终获得行动方案。这种方法可以使与会者之间加强沟通、交流信息，并且可以启发与会者的思维，开阔他们的视野。专题研讨的培训对象为有一定工作经验和创新思维的员工。六、自助培训自助培训，简称SST（Self-service Training）法，就是借助培训光盘软件，企业随时、随地，以任意形式、任意人数、任意次数自由地组织相关培训活动，所需的硬件条件只是一台电脑或者一台VCD机和一个电视。自助培训克服了传统培训方法受制于外聘培训讲师的水准不一、费用偏高、针对性差的缺点，具有无可比拟的先进性和实效性。该方法适用于课堂培训，或是职能部门（如市场部）人员培训，也适用于企业的轮训，比如对不同销售地区的营销人员进行轮训，由于内容相似，采用自助培训法，可实现任意数量的重复培训。七、读书体会交流读书体会交流是指定期或不定期于某段时间，利用不拘一格的教材（如某人故事、一书、案例、录影带等），通过举办的聚集式讲座，学习成员的思想交流，最后获得共识，激发创意。该方法适用于激励员工，提升员工创意和学习能力的培训，对象为全体员工，特别是基层员工。八、小组学习协作学习是指为达到共同的学习目标，学习者以小组形式参与学习，并与其他学习者保持融洽及其互合作的态度，共享信息和资源，共同担负学习责任，最终完成学习任务。与个别化学习相比，小组学习有利于充分发挥每个人的主动性和积极性，以及团体合作精神。该方法适用于团体协作，思维能力培训。九、网上培训网上培训又称为“E-learning”，它打破时间、地域的限制，是利用多媒体通信网进行远距离教学的集语音、图像、数据、档案资料、程序、教学软件、兴趣讨论组、新闻组于一体交互式学习模式。按照实际信息交流的时效性，网上培训分为同步培训和非同步培训两种形式。该方法适用于培养员工各方面的知识和技能。培训对象为全体员工。全球五百强企业中已有接近60%的企业开始以E-learning作为教育训练的主要辅助工具。十、管理顾问管理顾问是指由企业邀请有关专业人士就企业存在问题进行全面的分析和评估，以顾问式的引导、咨询、答疑的方式，并结合企业的实际情况，最后给予符合企业个性特色的解决方案。管理顾问的服务范围包括企业管理的方方面面，比如：战略管理、资本运营、企业文化建设与企业形象策划、企业信息化、公司治理与管理再造等。管理顾问的培训既可以培养企业的理性决策核心能力，也可为企业培养既懂理论又擅长管理的高级管理人才。该方法适用于高级管理人员素质培训，用于培养企业家和高级职业经理人的开拓创新能力、领导能力、国际经营战略头脑和总揽全局的决策能力。十一、敏感性训练敏感性训练（T-groups or sensitivity training）就是通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员直面自己的心理障碍，重新建构健全的心理状态。敏感性训练主要用于为学员提供自我表白与解析的机会，了解团队形成与运作的情况等，适用于管理人员的人际关系与沟通训练。十二、企业教练企业教练法通过聆听和发问反映出受训者的心态，并向受中者提出与工作相关的（包括主观方面和客观方面）的反映意见，使对方认清自己的目标、价值观和角色，并调整心态，清晰目标，专注行动，最终创造更大的成果。这种培训方法衍生于体育界的教练，是20世纪最具革命性的管理理念，已成为当今欧美企业界提高生产力的最新、最有效的管理方法之一。此方法适用于人力资源的开发，建议创意的企业文化，以及个人和团队素质培训。第二节 脱产培训方式所谓脱产培训，就是员工暂时脱离工作岗位，在企业外部参加的培训。这种培训需要专门安排时间，对正常工作会有一定的影响，为保证达到预期的培训目标和效果，在策划和组织脱产培训时，要耗费较多的培训经费和资源。脱产培训方法主要有以下十二种：一、课堂讲授课堂讲授法是传统模式的培训方法，也称课堂演讲法，是一种将大量知识通过语言表达，使抽象知识变得具体形象、浅显易懂，一次性传播给众多听课者的教学方法。培训教师借助于语言媒介将知识信息直接传递给学员，让学员进行接受性的学习，避免了学员认识过程中许多不必要的曲折，能够使学员在短时间内获得大量系统的科学知识。它包括三种具体的方式：讲述、讲解、讲演。 课堂讲授法常被用于一些理念性知识的培训，用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容，如对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训等等。二、多媒体培训多媒体培训是指打破过去单纯运用声音、文字来沟通的方式，而改为采用多样化的媒体（电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、电影放映机等视听教学设备等）及学员之间互动交流来“刺激”学员，使学员在视觉、听觉、触觉上形成多方位的“感受”，从而使之产生“体验”。多媒体培训在充分了解五官认知的前提下，通过视听器材重点刺激研习人员的视觉与听觉，让两者紧密结合起来，以加深理解、记忆。多媒体培训法多用于新进员工培训，用来介绍企业概况、传授技能和概念性知识的培训等。多媒体教学也适合于学员自我学习，它几乎可以涵盖任何专业主题，包括企业实务操作规范程序、礼貌礼节行为规范等，可满足标准化、长距离可学习地点分散的需求。三、暗示培训暗示培训，就是对教学环境进行精心的设计，用暗示、联想、练习和音乐等各种综合方式建立起无意识的心理倾向，创造高度的学习动机，激发学员的学习需要和兴趣，充分发挥学员的潜力，使学员在轻松愉快的学习中获得更好的效果。保加利亚心理学家洛扎诺夫给暗示培训法下的定义是：“创造高度的动机，建立激发个人潜力的心理倾向，从学生是一个完整的个体这个角度出发，在学习交流过程中，力求把各种无意识结合起来。”该方法对所有年龄的人，效果都非常好，目前，许多国家正在研究和使用。四、情境化培训情境化培训就是在教学过程中，依据教学内容，设计安排一个或多个现实问题相关的情境，其中蕴含了与学习有关的问题悬念，引导学员独立思考，激发学员对教学内容的强烈求知欲望，以最佳的学习状态进行学习。该方法适用于新知识的学习，尤其是某些情境或事件的处理办法与技巧等。五、抛锚式培训抛锚式培训就是使学员在一个完整、真实的问题背景中，产生学习的需要，并通过镶嵌式教学以及学习共同体中成员间的互动、交流，即合作学习，凭借自己的主动学习、生成学习，亲身体验，从识别目标到提出和达到目标的全过程。 这种培训策略要求建立在有感染力的真实事件或真实问题的基础上。确定这类真实事件或问题被形象地比喻为“抛锚”，因为一旦这类事件或问题被确定了，整个教学内容和教学进程也就被确定了，就像轮船被锚固定了一样。抛锚式培训是使学员适应日常生活，学会独立识别问题、提出问题、解决真实问题的一个十分重要的途径。六、经营模拟经营模拟法指通过让受训者分别模拟同一行业中互相竞争的企业的经营者，并向他们提供相同的经营条件和数据，让其根据这些进行竞争“经营”，最后以“经营”成绩优劣来研究经营决策得失的培训方法。经营模拟培训方式主要包括两个过程：首先，激发兴趣，使人愿意把所接受的信息，主动与已有知识联系起来，直到形成自己的结论和理解；然后，经过运用和测试，确认自己形成的结论和理解。该适用于激发管理层员工对公司的策略及实际管理兴趣的培训，也可用于员工调任的职前训练。七、实战模拟实战模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织可小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，提高自身的适应能力和实际工作能力。实战模拟不仅适用于刚刚走上工作岗位而缺乏经验的新手，也适用于对于某项新任务来说缺乏能力的在职人员。它是职前实务训练中被广泛采用的一种方法。八、沙盘模拟沙盘模拟即是将整个企业的运营方式展示在沙盘之上，使得企业的现金流量、产品库存、生产设备、人员编制、银行借贷等指标显得清晰直观。沙盘模拟便于员工了解自己如何贡献于企业的整体财务表现；解读财务报表、比率、术语；增进与财务部门沟通的能力；学习制定有效并具前瞻性的商业计划；学习多方面、系统地思考问题；学习用财务原则考虑问题；改变对财务枯燥难懂的传统看法；透视企业如何运作。这种培训方式适用于企业的中层管理者、企业的高层决策者，财务及非财务从业人员。 九、参观访问参观访问就是指针对某一特殊环境或事件组织学员做实地的考察和了解。有计划、有组织地安排员工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。员工有针对性地参观访问，可以从其他单位得到启发，巩固自己的知识和技能。参观访问法以视、听、记为主。从生动、具体的实践对象中开阔视野，丰富实际知识，接受形象化的启迪和教育。参观访问主要适用于某些无法或不易于在课堂上讲述的议题。通过参观帮助学员了解现实世界的一些真实情况，了解理论与实际之间的差距。十、游戏培训游戏培训就是把受训者组织起来，就一个模拟的情景进行竞争和对抗式的游戏，增强培训情境的真实性和趣味性，提高受训人员解决问题的技巧，提高他们的领导才能及团队精神。游戏培训是近年来新崛起的一个培训项目，它不同于传统的培训模式，不需要黑板、粉笔、讲义、照本宣科的老师，运用先进的科学手段，综合心理学、行为科学、管理学几方面知识，积极调动学员的参与性，使一些原本枯燥的概念变得生动易懂。游戏法培训的对象开始主要是企业中较高层次的管理人员。目前这种培训已被大量运用于企业的员工培训中。十一、团体训练所谓团体训练，就是个人或团体，运用有声或无声的培训方法让学员开放自己，接受别人，或从训练中与别人合作共同完成工作来学习与人相处及合作的方法。在团体训练中要强调融洽、合作及尊重别人的意见，如果同一团体中有不同意见的学员，要妥善化解冲突。团体训练法主要是改变学员的态度和行为，适用于人际关系和领导技能开发目的的培训。十二、野外拓展拓展训练源于outward bound一词，又称为户外训练，是一种让参加者在不同平常的户外环境下，直接参与一些精心设计的程序，继而自我发现、自我激励，达至自我突破、自我升华的目的的新颖有效的训练方法。野外拓展训练是借鉴先进的团队培训理论，由传统外展训练发展而来的。它利用大自然的各种条件，通过设定具体的任务与规则，结合大自然环境本身存在的各种险阻、艰辛、挫折等困难来提升个人意志力、团队的沟通能力、协作能力、应变能力。其功能体现在两个方面：提高个体的环境适应与发展能力、提高组织的环境适应与发展能力。从某种意义来说，野外拓展的本质就是生存训练。 第三节 综合培训方式 所谓综合训练方法，就是既适用于在岗培训，也适用于脱产培训的培训方式。这类方法的特点是综合性较强、可灵活运用，而且对场地和资源的要求不会很高。 综合训练方法主要有以下十种：一、演示演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范性操作，使受训者通过观察获得感性知识，明白某种工作是如何完成的一种教学方法。演示法包括实物或模型演示、实验演示、文字演示、图片演示、幻灯投影演示、电影电视演示、多媒体演示等等。这种方法不仅适用于操作性比较强的培训内容，也适用于类似于概念、原理、规律等比较理性的知识的普及。二、测试测试是提问的另一种形式。测试就是通过提供一系列的问题要求学员回答，以检查学员学习的情况和行为的变化等有用的反馈信息。测试更多是以书面的形式出现。测试的常用来了解受训员工的基本情况、接受能力等，可在培训前或培训中穿插进行。三、假想构成假想构成法是让人们先对事物及其特性做出假想，然后通过假想提出新方案的方法。此方法是由美国麻省理工学院教授丁教授丁阿诺德创立的，是帮助人们冲破习惯性思考，摆脱旧的思维定势，开拓创新设想，寻找解决问题的方法。假想构成法适用于提高员工的创造力，同时也作为开发新产品和预测技术发展的手段。目前，此方法已被许多公司应用于人才的培训中。四、交流交流是指由指导老师有效地组织研习人员以团体的方式对某项预先制定的题目，采取一定的方式进行讨论，最后得到共同的结论。这是一种促进研习人员互相交流思想、启发思维，提高研习人员知识和能力的有效的培训方法。交流按形式分，有课题式交流和演讲式交流两种。该方法适用于沟通能力、思维能力、学习能力的团体协作培训，培训对象为具有创新思维的人员。五、脑力激荡脑力激荡法是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，是一种创造能力的集体训练法。它通过把一个组的全体成员都组织在一起，以会议形式，让与会者自由地交换想法或点子，以此激发与会者大胆提出新观念，创造性地解决问题。脑力激荡法可分为直接脑力激荡法（通常简称为脑力激荡法）和质疑脑力激荡法（也称反脑力激荡法法）。后者是对前者提出的设想，方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。此方法适用于员工的激励、思维创新培训，培训对象可根据需要从各阶层人员中选择适合的人选。六、水平思考这种培训方法为人们提供了“平行思维”的工具，给人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，从而极大地提高企业与个人的效能，降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题。该方法适用于参与决策过程的人员，以及那些有意于提高自身思维质量的人员。七、定义培训定义培训是指将受训人员分成意见对立的两组，在限定的时间内，针对某一命题进行讨论。由主席根据两组成员的立论、材料、辞令、风度、应变技巧以及主观印象等标准进行点评。此方法可让受训人在针锋相对的讨论中增强其洞察力、分析力和说服力。此方法适用于员工沟通能力、分析能力和团队协作能力的培训。八、角色扮演角色扮演法是提供给学员某种情境，要求一些成员担任各个角色并出场表演，其余学员观看表演，注意与培训目标有关的行为。表演结束后进行情况汇报，扮演者、观察者联系情感体验来讨论表现出的行为。角色扮演法可以分为两类，一类是结构性的，角色扮演的条件，问题是预先设计好的，是从普遍的管理问题中抽取出的特例。另一类是自发性角色扮演，是学员在学习过程中学会发现新的行为模式，减少在人际交往中的拘束和过强的自我意识。角色扮演法可以在决策、管理技能、访谈等培训中使用，适用于对实际操作或管理人员的培训，主要是运用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。角色扮演法培训也适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工的培训，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。九、演练 演练就是指两个以上的人经过简短的排练之后，通过模拟的较为简单或典型的现实情境，以固定的对话或进行具有幽默感或讽刺意味的表演，以此来唤起学员对某种特殊议题的重视和兴趣。这样做给学员提供一定的机会尝试或演练不同的，或业已生疏的知识或技能。通过演练，从不同的角度对某一特殊问题进行描术，以此来塑造学员的语言或行为模式。演练主要适用于管理凸现的某种特殊情况，适用于学员在学习完某种知识或技能之后，用此法来测试和增强学员的学习成效，并能给学没提供提高和演练有关知识和技能的机会。十、案例分析案例分析法是指把实际工作中出现的问题作为案例，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，从而培养学员的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力。此方法针对某一具有典型性的事例进行分析和解答，始终要有个主题，即“你将怎么做？”而且参加者的答案必须是切实可行的和最好的。案例分析法的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决的方法，它比较适合静态地解决问题。新员工、管理者、经营干部、后备人员等阶层员工均适用，也适用于学习解决问题的技巧或教授解决问题的程序。第三章 推进培训流程的科学化一个完整的培训流程可用PDCA循环（见图1）来概括：P(PLAN),即培训计划；D(DO)即培训实施；C(CHECK)，即培训评估；A(ACTION)；即培训改进。培训计划培训实施培训改进培训评估图1：培训流程的PDCA循环第一节 培训计划P(plan)即培训计划，是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。它是一个系统工程，包括确定组织目标、分析现阶段差距、确定培训范围、拟定培训内容、选择培训方式、确认培训时间以及培训计划的调整方式和组织管理等工作。一、培训计划的内容培训计划是企业员工培训的实施规程，为使培训计划顺利实施，培训计划一般应包括以下内容。（一）目的从企业整体的宏观管理讲，培训计划要解决定问题或要达到的目的。（二）原则制定和实施培训计划时遵循的原则和规则。（三）培训需求在企业运营和管理过程中，什么地方与现实需要存在差距，需要弥补。由于培训的本质在于弥补差距，因此培训需求分析正确与否直接关系到培训的成败。对于如何进行培训需求分析，下文会着重阐述。（四）培训的目的或目标培训计划中的培训项目要达到一个什么样的培训目的、目标或结果。（五）培训对象培训计划中的培训项目是对什么人或什么岗位的员工进行的。他们的学历、经验和技能状况如何。（六）培训内容培训计划中每个培训项目的培训内容是什么。（七）培训时间培训时间包括三方面内容：首先，培训计划中每个培训项目参加培训人员的报到时间；其次，培训计划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训项目的培训周期或者课时。（八）培训地点培训地点包括两方面内容：一是每个培训项目的实施地点；二是实施每个培训项目时的集合地点或者召集地点。（九）培训食宿参加培训人员的住宿地点、用餐方式、费用标准、报到接待人及其联系方式。（十）培训方式培训计划中每个培训项目所采用的培训方式。（十一）培训教师培训计划中每个培训项目的培训教师由谁来担任，是内聘还是外聘。（十二）培训组织者培训组织者包括两个方面的人员：第一，培训计划的执行人及其联系方式；第二，培训计划中每一个培训项目的责任人及其联系方式。（十三）考评方式每个培训项目实施后，对受训人员的考评方式，一般可分为笔试、面试和操作三种。笔试又分为开卷和闭卷，笔试和面试的试题类型又分为开放式和封闭式试题。（十四）计划变更或者调整方式计划变更或者调整的程序及权限范围。（十五）培训费预算培训费预算分为两个部分：一部分是整体计划的执行费用；另一部分是每一个培训项目的执行或者实施费用。（十六）培训要求及注意事项参训员工参加培训应遵守的纪律、应注意的事项及需要准备的材料、设备等。（十七）拟定者及签发人本培训计划的拟定者、审批人或者签发人。二、培训计划的流程（一）掌握公司经营目标与策略在年度目标揭示下，掌握公司状况及需要的人才条件，了解公司全貌。（二）了解教育训练功能定位与方向。经与高阶主管研讨，了解公司的期望及对教育训练部门角色扮演功能的要求，由此确定努力方向。（三）确定教育训练年度目标依据任何方向与内部可用资源（人力、经