企业战略管理ppt课件 (4).ppt

1 1 了解战略与企业战略基本内涵 特点2 了解掌握企业竞争环境分析方法与工具3 认识基本的企业竞争战略思想4 把握主要的公司经营战略与策略 学习目标 2 第一节战略与企业战略 一 战略 一 战略的概念 战略一词来源于军事术语 主要指对战争全局的筹划和谋略 中国系统的战略思想最早可追溯到250多年前的 孙子兵法 英语中战略一词来源于希腊语strategos和strategicon 其含义是 将军 和 将军指挥军队的艺术 1965年 安索夫 H LAnsoff 根据其在美国洛克希德飞机公司多年的管理经验和在大学里从事教学 咨询的亲身经历出版了 公司战略 一书 奠定了战略管理的理论基础 其后 企业战略在美国等西方发达国家开始得到了广泛的应用 在经历了20世纪60年代的兴起 70年代的热潮 80年代的回落和90年代的复兴后 战略管理在全球理论界和企业界蓬勃兴起 并形成了很多思想学派 3 第一节战略与企业战略 一 战略 二 战略的内涵 管理学家明茨伯格认为 人们在生产经营活动中的不同场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵 在这种观点的基础上 明茨伯格借鉴营销学中的4P理论 提出了企业战略的5P 即计划 plan 计策 ploy 模式 pattern 定位 position 和观念 perspective 从不同角度表明了对企业战略这一概念的丰富的和多样化的理解 企业战略5P示意图 4 5 5 2020 1 6 6 创造一种独特 有利的定位 定位 战略含义的新注释 匹配 取舍 迈尔克 波特 什么是战略 6 第一节战略与企业战略 一 战略 三 战略的主要内涵特征 7 第一节战略与企业战略 二 企业战略 一 企业战略的构成要素 企业战略实质上是一个企业在认清其外部环境和内部资源的基础上 为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本的 全局性的 长远性的 指导性的谋划 8 第一节战略与企业战略 二 企业战略 二 企业战略的分类 一个完整的企业战略一般分为三个层次 企业总体战略 企业经营战略和职能战略 9 竞争战略职能战略 公司战略 企业战略的层次 决定企业应该选择哪类经营业务 进入哪些领域 如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争 职能部门的业务活动策略 层次一 层次二 层次三 10 第一节战略与企业战略 二 企业战略 三 企业战略的内容 11 战略目标的含义1 战略目标是拟生成的战略所要达到的目标 企业在一定的时期内 执行其使命和体现其战略意图所要达到的预期成果 2 战略目标是对所生成战略的集中表述 包括战略选择与具体目标 战略选择包括愿景与使命 企业前景 公司战略 竞争战略 成长战略等 具体目标包括基础管理 财务 技术 产品 市场 竞争和重要资源等方面的目标 广义的战略目标包括愿景与使命 战略意图和企业的长期 中期目标 狭义的战略目标指的是长期 中期目标 二 企业战略 第一节战略与企业战略 12 战略目标体系1 公司战略目标 反映整体公司的经营范围 经营规模 投资方向 资本运营方面的目标 2 战略经营单位战略目标 反映具体某一业务的发展方向 经营水平 竞争方向方面的目标 3 职能战略目标 具体在某一职能方面的战略任务 战略目标的内容顾客服务目标 财务资源目标 人力资源目标 市场目标 组织结构目标 物质设施目标 产品 业务 目标 生产率目标 盈利能力目标 研究与开发目标 社会责任目标等 二 企业战略 第一节战略与企业战略 13 企业愿景示例麦当劳 我们的愿景是成为世界上服务最快 最好的餐厅 华为 丰富人们的沟通和生活 爱立信 构建人类全沟通世界 丰田 提供安全放心 令人心动的驾乘感受 创造全球美好生活与富裕社会 奥的斯 成为以服务为特色的全球领袖企业 不仅仅是在电梯业界 更是在其他行业 宝洁 成为世界上最优秀的消费品公司 并得到顾客认同 二 企业战略 第一节战略与企业战略 14 企业使命示例百事 我们渴望将百事打造成全球卓越的消费品公司 集中于快捷食品和饮料 我们寻求为投资者带来健康的财务回报 并为员工 商业伙伴和社区提供成长和致富机遇 我们尽全力用诚实 开放 公正和正直的原则行事 戴尔 成为世界上最成功的计算机公司 并为服务的市场提供最佳顾客体验 为实现这一目标 戴尔满足下列顾客期望 最优质量 领先技术 具有竞争力的价格 个人和企业责任 一流服务和支持 灵活的定制化能力 优良的企业公民和财务稳定性 宝洁 将提供优质超值的品牌产品和服务 美化世界各地消费者的生活 作为回报 我们将获得领先的市场销售地位 不断增长的利润和价值 从而使我们的员工 股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣 二 企业战略 第一节战略与企业战略 15 第一节战略与企业战略 二 企业战略 四 企业战略的特点 1 全局性 2 长远性 3 挑战性 4 相对稳定性 5 纲领性 16 战略管理是制定 实施和评价使组织能够达到其目标的 跨功能决策的艺术与科学 第一节战略与企业战略 战略管理的作用提高企业对外部环境的适应性 突出战略在管理实践中的指导作用 提高企业的各种资源利用效果及其协同效果 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性 使企业做到可持续发展 三 战略管理理论 17 战略管理与经营管理和生产管理的区别 18 19 战略管理是适应环境变化而产生的 萌发阶段 形成阶段 深化阶段 2 经营管理阶段 1 生产管理阶段 3 战略管理阶段 德国 日本 20c80s中国 20c60s美国 三 战略管理理论的发展 第一节战略与企业战略 19 20 三 战略管理理论的发展 第一节战略与企业战略 20 2020 1 6 13 1 以环境因素为基础的传统战略管理理论 21 2020 1 6 15 2 以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论 22 2020 1 6 16 3 以资源为基础的核心竞争力理论 23 2020 1 6 17 4 超越竞争的新战略管理模式 24 I O模式分析的一般路径 25 RBV模式分析的一般路径 26 战略管理过程 三 战略管理理论 第一节战略与企业战略 27 28 战略分析与制定 4 建立长期目标 5 提出备选战略及从中选择战略 1 外部环境分析 2 内部环境分析 3 制定公司愿景和使命陈述 28 29 战略实施 开发与应用信息系统 建立组织机构 确定营销举措 营造企业文化 29 30 战略评价 30 总体环境 generalenvironment 包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和行业内企业的各种因素 主要包括政治法律 Political 环境 经济 Economic 环境 社会文化 Socia Cultural 环境 技术 Technological 环境等因素 因此一般采用PEST的思路或工具进行分析 第二节企业环境分析 一 外部环境分析 总体环境 31 表2 1总体环境 细分与具体要素 32 对中成药制药企业有着重要影响的一部分环境因素 33 第二节企业环境分析 一 外部环境分析 行业环境 行业环境 industryenvironment 是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素 行业的竞争程度由五个方面的竞争力量共同决定 新进入者威胁 供方力量 买方力量 替代品以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度 图2 1行业竞争分析的五力模型 34 解读行业分析 基于五力分析模型的行业的吸引力判断基本推论 竞争力量越强 行业中的企业能够获得的回报就会越低 吸引力低的行业特征 进入壁垒 E 低 供应商 S 和买方 B 具有强的讨价还价能力 替代品 ST 的竞争力强 行业内竞争对手 C 之间的竞争程度高 相反 高吸引力的行业 高 E 弱小 S 和 B 弱小的 ST 中等强度的 C 第二节企业环境分析 一 外部环境分析 行业环境 35 第二节企业环境分析 一 外部环境分析 竞争环境 竞争环境 竞争对手分析 企业收集并分析有关竞争对手信息的过程 外部分析中很重要的一项任务就是确认竞争公司的优势 弱点 能力 面临的机会与威胁 经营目标与战略 竞争态势矩阵 competitiveprofilematrix CPM 用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位 这些主要竞争者的特定优势和弱点 36 表2 2一个竞争态势矩阵 37 第二节企业环境分析 二 内部环境分析 资源能力分析 1 资源是指公司生产过程的投入部分2 能力 简单地说 就是组织进行目的性整合资源 提高资源配置效率的才能3 核心竞争力 能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力资源 能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 资源是企业能力的来源 能力又是企业核心竞争力的来源 而核心竞争力则是企业竞争优势的基础 38 识别和建立核心竞争力的两种工具 1 持久性竞争优势的四个标准企业应当重视的核心竞争力 有价值的能力 稀有的能力 难以模仿的能力和不可替代的能力 第二节企业环境分析 二 内部环境分析 资源能力分析 39 识别和建立核心竞争力的两种工具 2 价值链分析价值链 企业为创造价值而开展的各项生产经营活动 这些活动彼此相互支持 以确保企业经营目标的达成 主要业务 primaryactivities 包括 产品的实物生产 销售 配送以及售后服务 辅助业务 supportactivities 包括 采购 技术开发 人力资源管理 企业的基础管理等 为主要业务提供必要的支持 第二节企业环境分析 二 内部环境分析 资源能力分析 40 41 第二节企业环境分析 二 内部环境分析 产品业务分析 1 波士顿矩阵BCG矩阵 又称波士顿咨询集团法 四象限分析法 产品系列结构管理法等 是由美国波士顿咨询集团公司在20世纪70年代初开发出来的 主要用于产品与市场投入环境的分析 BCG矩阵可以将公司的全部业务或产品区分为四种类型 如图2 3 BCG矩阵示意图 42 2 通用矩阵通用矩阵又叫行业吸引力矩阵 麦肯锡矩阵 是20世纪70年代麦肯锡公司在为美国通用电气公司的多元化战略所做的咨询项目中提出来的 该模型用 多因素投资组合矩阵 来对企业的战略业务单位在市场上的实力和所在市场的吸引力加以分类和评价 判断其业务组合的强项和弱点 是一种投资组合分析方法 第二节企业环境分析 二 内部环境分析 产品业务分析 43 SWOT分析是一个简单而有效的工具 可以用来评估公司资源能力的优劣 市场机会以及影响企业未来发展的外部威胁 SWOT分析的目标是对公司外部和内部环境分析做出总结 并按这些总结使公司的资源优势和市场机会能够在公司战略中得到更好的匹配 改进影响重大的劣势 回避或者抵抗重要的外部威胁 第二节企业环境分析 三 内外部环境综合分析 44 第二节企业环境分析 三 内外部环境综合分析 SWOT分析的主要步骤如下 第一步 列出企业现有的优势和劣势 以及可能的机会与威胁 第二步 优势 劣势与机会 威胁相组合 形成SO ST WO WT的竞争策略 第三步 对SO ST WO WT的竞争策略进行甄别和选择 制定企业目前应该采取的具体战略与策略 以求这些策略与企业的内部资源及能力和外部机遇有效地匹配 45 某大型电影院公司的SWOT矩阵 46 第三节公司层战略 一 多元化战略 一 相关多元化与不相关多元化 多元化战略 即企业同时进入多个经营领域和开展多种经营业务的战略 按照企业经营的多种业务之间关联程度的差异 可区分为相关多元化和不相关多元化战略 47 相关多元化的几种形式技术相关多元化 是指多元化各业务之间存在共同的或相近的技术基础 生产相关多元化 是指多元化各业务之间可以使用共同的或相近的生产设备和设施 市场相关多元化 是指多元化各业务的产品或服务有共同或接近的销售渠道与组织 或各业务之间存在共同或相近的供货渠道与组织 第三节公司层战略 一 多元化战略 48 第三节公司层战略 一 多元化战略 二 集中多元化 横向多元化与混合多元化 按照与现有主营业务的相关程度 由强到弱 多元化战略又可分为集中多元化 横向多元化和混合多元化三种 49 一 多元化战略 三 多元化的层次 第三节公司层战略 50 第三节公司层战略 二 国际化战略 国际化战略 又称全球化经营 是指企业在所在国之外 拥有或控制着生产 营销或服务的设施 进行跨国生产 销售 服务等国际性经营活动 1 实施国际化战略的条件 51 第三节公司层战略 二 国际化战略 2 国际化类型 本国中心战略 在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略 母公司集中进行产品的设计 开发 生产和销售协调 管理模式高度集中 经营决策权由母公司控制 多国中心战略 在统一的经营原则和目标的指导下 按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营 海外的子公司拥有较大的经营决策权 可根据当地的市场变化做出迅速反应 全球中心战略 将全球视为一个统一的大市场 在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品 通过全球决策系统把各个子公司连接起来 通过全球商务网络实现资源获取和产品销售 52 第三节公司层战略 二 国际化战略 3 国际化方式选择 1 国际目标市场的选择 2 进入国际市场方式的选择 出口模式 企业将国内生产的产品输往国际市场的一种方式 契约模式 企业通过签订合同或契约 将自己的商标 技术或人员技能等无形资产转移到海外目标市场的另一家商业实体 并从中获取利润 但转让双方之间并不存在长期的资本联系 投资模式 企业在国外投资建厂 并对其生产经营拥有一定程度的控制权 53 第三节公司层战略 三 并购战略 兼并 Merger 指一个企业采取各种形式有偿接收其他企业的产权 使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为 收购 Acquisition 并购公司购买目标公司的全部或部分股份 获得目标公司的控制权的产权交易行为 合并 Consolidation 是指两家以上的公司依据契约及法令归并为一个公司的行为 合并 兼并和收购是一种从属关系 兼并和收购包含在广义的合并概念中 兼并是合并中的一种形式 即吸收合并 收购是兼并中的一种形式 即控股式兼并 54 2 并购的类型横向并购 horizontalM A 指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为 纵向并购 verticalM A 生产经营同一产品相继的不同生产阶段 在工艺上具有投入产出关系公司之间的并购行为 混合并购 conglomerateM A 指一个企业对那些与自己生产的产品不同性质和种类的企业进行的并购行为 其中目标公司与并购企业既不是同一行业 又没有纵向关系 第三节公司层战略 三 并购战略 55 一体化战略 企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模 在供产 产销方面实行纵向或横向联合的战略 一体化的主要形式有三种 后向一体化是将价值链向与公司当前业务输入有关的活动延伸 如原材料 机器 劳动力等 前向一体化是将价值链向与公司当前业务输出有关的活动延伸 如运输 销售 维修与售后服务等 横向一体化是指发展那些与公司当前活动相互竞争或相互补充的活动 第三节公司层战略 四 一体化战略 56 第三节公司层战略 五 战略联盟 战略联盟 strategicalliance 是企业合作战略的基本形式 战略联盟是两个以上的企业在保持自己法人地位的前提下将各自的一部分资源 能力和核心专长进行某种形式的整合 以实现各自的战略目标的合作方式 57 第四节经营战略 一 三种基本竞争战略 迈克尔 波特的经典著作 被誉为 竞争三部曲 的 竞争战略 1980 竞争优势 1985 国家竞争优势 1990 对管理学界产生了深远的影响 迈克尔 波特在其 竞争战略 一书中提出了三种基本的竞争战略 俗称三大竞争战略 的思想 成本领先战略 差别化战略 聚焦战略 其中 聚焦战略又可分为成本聚焦和差别化聚焦两种战略选择 三大竞争战略结构图 58 第四节经营战略 一 三种基本竞争战略 成本领先 overallcostleadership 战略 是指企业采取一系列的措施在产业中建立起总成本领先优势的一种竞争战略 奉行成本领先战略的公司有这样一些特点 一 成本领先战略 59 第四节经营战略 一 三种基本竞争战略 差别化 differentiation 战略 是指公司为其产品或服务创造出与行业内其他竞争对手的产品或服务所不同的显著独特性 从而获得竞争优势的一种战略 这种独特性可以通过产品研发与设计 技术性能创新 产品特征或新功能 品牌形象 广告 顾客服务 营销网络等多种方式来建立 企业实施差别化战略可以获得比较优势 避免价格战 可以获得高溢价和满足个性化需求 但也存在成本压力 以及管理和专业人才方面的挑战 二 差别化战略 60 第四节经营战略 一 三种基本竞争战略 聚焦 focus 战略 又叫集中战略 是指企业将其主要力量和资源集中于某一特定的相对狭小的目标细分市场为其提供产品或服务的一种战略模式 它的特点是把经营战略重点放到一个特定的目标市场上 为特定地区或特定人群提供特殊的产品或服务 聚焦战略可以和差异化 成本领先战略进行组合运用 三 聚焦战略 聚焦战略有三种战略形式 为某个特定的顾客群提供产品或服务 专业化生产某个产品系列的一个细分领域 专门为某一地区市场提供其产品或服务 61 第四节经营战略 二 蓝海战略 蓝海战略理论由金伟灿与莫博涅提出 两人合著的 蓝海战略 一书 自2005年出版以来 打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录 他们认为 市场可分为 红海 和 蓝海 红海代表已知的市场空间 蓝海代表未知的市场空间 所谓的蓝海战略 就是企业从关注并超越竞争对手 转为向买方提供价值飞跃 从而挖掘巨大的潜在需求 重建市场和产业边界 目的是摆脱 红海 和开创 蓝海 一 蓝海战略的提出 62 第四节经营战略 二 蓝海战略 表2 6红海战略和蓝海战略的比较 一 蓝海战略的提出 63 第四节经营战略 二 蓝海战略 二 蓝海战略的主要内容 64 1990年 法国欧洲工商管理学院 INSEAD 的两位教授钱吉姆和莫泊奈通过对全球30种行业的30余家高成长企业的研究 揭示了这类企业的重要特征 高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制 而是更多德受企业所遵从的战略逻辑的影响 成功的企业几乎无一例外都遵循他们称之为 价值创新 的战略逻辑 价值创新战略的核心是不与竞争对手展开面对面的竞争 即不是寻求如何比竞争对手做得更好 而是从顾客需求的角度出发 对产业的传统做法和惯例进行重新思考 以顾客价值最大化为目标 重组产业的价值曲线 寻求与对手完全不同的竞争策略 从而使竞争对手无法与其竞争 第四节经营战略 三 价值创新战略 65 价值创新是一种不同于传统思维方式的战略逻辑 价值创新不等于价值创造 也与一般的技术创新不同 它强调要从顾客的需要出发 突破对行业惯例 产业边界和顾客价值的传统认识 通过对顾客价值的细分 降低甚至取消那些顾客认为并不重要却要付出很大成本的价值点 而将精力和成本投入顾客真正关注和没有被完全满足的需求点上 即创造新的价值曲线 从而大大提高顾客的成本收益比 第四节经营战略 三 价值创新战略 66 组织