流程管理（PPT42页).ppt

1 企业流程管理 2 壹何谓流程 一系列能为顾客创造价值的工作任务 MichaelHammer 流程 PROCESS 是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连 而这些作业活动集合了所需的人员 设备 材料 并运用特定的作业方法 已达成为顾客创造更多价值的结果 3 一个步骤可能是不增加价值的 但如果发生下列情况就必须做 如果满足以下条件 一个步骤就称为增加价值 顾客在乎并愿意付钱给这项活动 如果他们知道我们在进行的话 对产品或服务做某些改变 光把东西搬来搬去没有加值 这是我们第一次这么做 而且是唯一的一次 修理 重做 取代 只不过是改正之前的错误 没有加值 增加价值Valueadded定义 促成价值 有一类活动让你能更快 更有效达成顾客需求 这表示你能更早 更省钱 更准确地提供产品或服务 简单地说 身为顾客 你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本 但公司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你 贵公司为了强化加值功能所做的步骤叫做 促成价值 在法律 规则或合同方面是必须的 对健康 安全 环境 或伦理方面考虑是必须的 4 浪费 任何不是最小数量的设备 材料 部件 空间 和作业者时间 他们都绝对增加了产品的成本 浪费定义 5 一般流程的特征 可衡量的投入增加附加价值的作业活动可衡量的产出可重复的过程 6 投入 人员设备物料技术顾客需求资金训练 增加附加价值的生产作业活动 产出 产品服务信息 7 贰 流程分析的认识 流程分析的定义 为了达到现代经营的最重要课题的降低成本 提高品质 加快服务速度等 以最新的信息技术之活用 治本性的重新思考 重估业务 彻底翻新作业流程 来达到突破性的上述目的 8 9 企业为何要进行流程分析改进 传统的管理方法 往往在面临快速变动的环境中 无法创造更佳的竞争优势 尤其是下列三种环境 顾客第一 CUSTOMERS 企业不再处于上风 顾客拥有决定与支配的主导权 客户导向 预期客户的真正需求 加入顾客的参予 掌握顾客想要的是什么 提供各类产品与服务 10 竞争激烈 COMPETITION 重新拟定任务 目标与远景 定义产品与流程的关系 重新发展适当的作业流程 快速持续的改善 保持竞争优势 不断的改变 CHANGE 企业要生存 就要不断的求变 重新定位 Re position 重新组织 Re organization 重建系统 Re system 重振活力 Re vitalizing 11 流程分析改进的几个成功因素 1站在顾客满意的观点重新设计流程2包括授权 实行根本性的改善3全面活用信息流通技术4员工的活性化5系统思考的流程改造 员工的新信念1薪水是顾客付的 公司内任何会影响到与客户交易的因素 都很重要2上班 出席算不上有功 公司付我薪水 是因为我能创造价值3不推卸责任 我必须承担责任 并解决问题4没有人能够预知明天 不断的学习就是我工作的一部份 12 流程分析易犯的错误 1不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围流程分析是从源流思考的角度来重估流程 当然不可限定是哪一单位的流程 也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策2不要单靠由下而上的提倡事业的方式流程分析是治本性的改革 并不是在日常作业的零散改善而已 没有管理者强而有利的参予是无法达成的 13 3不要太早放弃 流程分析的过程 因为牵涉到权限的授与 与原有的思考方式不同 受到各部门的反对的机会也较多 所以不要太早放弃 4不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性 彻底化的改善 流程改造易犯的错误 14 5绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考 来达到整体性的改善 6不要把流程分析定位为众多计划之一 流程分析除非以全公司最重要的主题来着眼执行 否则就会半途而废 无法达成预期的效果 流程分析易犯的错误 15 参流程分析改进的原理 16 17 改造思考的切入点 公司既有的规则 流程 习惯 组织结构都不是神圣不可侵犯的决策决定方式数据收集方式工作安排方式原有控制方式信息的产生及传递方式经理人及员工的角色 18 流程分析改进的关键因素 以顾客导向式的思考模式信息发生与取得同时工作与决策同时发生以具有管制功能的方式处理讯息流程负责人或承办人自行处理 而不必动用专业人士平行式的流程处理地理上的分散可以集中处理第一线员工的自主权流程是否具有附加价值 19 流程分析改进就是1重新对流程做彻底且系统化的认识2从满足顾客的观点重新设计事务流程3工作设计及价值理论的方法发展 20 流程地图 ProcessMapping 常用的流程分析法 21 ProcessMapping目录 SIPOC流程地图的好处流程要素流程的感觉验证流程地图流程符号流程练习 22 流程地图 SIPOC 一种以图形表示步骤 事件 作业及流程内资源相关性的方式主要的组成要素包括下列几项 S Supplier供货商I Input输入P Process流程 制程O Output输出C Customer顾客 23 SIPOC的思考 目的 为何存在这个流程 产出 这个流程所产生的产品 服务是什么 顾客 谁使用这个流程所产生的产品 输入 供货商 作业所使用的信息或材料是从什么地方来的 谁是你的供货商 他们提供了什么 流程步骤 每一个输入点发生了什么事情 24 如何建构一个SIPOC 流程命名澄清流程的起点与终点 界定范围 列出主要的产出与顾客列出主要的输入与供货商确认 命名并排序主要的流程步骤 25 运用流程图的好处 可视化透过简单的目视方式反映出复杂流程的结构大家都能清楚的明白整个流程层别上的灵活度宏观或微观明白改变不是无中生有的 并会继续下去 从而影响到整个流程找出重工或无附加价值的循环突显出无附加价值的范围或步骤详细了解瓶颈 作业工时与存货用作训练工具鉴别每一个步骤的标准作业工时协助定义何时何地收集资料确认不同的地方使用不同的流程 26 流程要素 建立流程之前 应先试问下面的问题 经由流程改变什么 流程中 谁是供应者 他们应该提供些什么 流程中 谁是顾客 他们的需求是什么 C O P I S的焦点 Customer Output Process Input Supplier 顾客 产出 流程 输入 供应者 C O P I S 的焦点 由顾客开始 并向后整合 27 流程要素 控制 告诉流程下一步应该做什么或能作什么的材料或数据 机制 流程中承担将输入改变为产出的资源 例如人员 机器等 流程范围 流程的限制 通常由输入 产出与外界控制来确定 并区别在此环境中 哪些是在流程中 流程 输入 产出 机制 控制 28 流程的感觉 我们所想象或所认为的流程样子 实际上的流程样子 我们所期望的流程 29 流程地图 流动的测试确定流程的步骤是正确的吗 每一个回馈都是封闭的回路吗 每一个箭头都有起点与终点吗 在活动的图形符号中 是否有超过一个的箭头呢 可能是决策的图形吗 是否涵盖了所有的步骤呢 30 验证流程地图 沿着流程再走一次 试着问下面的问题 发生什么事 有什么不对 谁 如何 何时 修正地图 31 流程图标准符号 流程步骤或作业活动 延迟 耽误 品质检验或测量 储存 决策 原料的运输或移动或信息的传播 开始结束 32 流程图范例 水果装入包装箱中 装上卡车 等待装运 运送给批发商 卸下卡车 核对订单 送给水果摊 水果摊卸货 制作果汁 33 流程图之种类 直线型 属于单一式命令型之途径 34 流程图之种类 选择型 用于有裁决 判定或选择时之途径 35 流程图之种类 矩阵型 由活动之过程配合组织间之对应 36 流程图之种类 前因后果型 将各阶段活动之相关人员 资料 结果等都融合于内 37 流程图之种类 流程图与文件内容之转换撰写撰写文件应先思考并试绘流程图 以掌握事件或活动发生顺序 然后再依据流程图之骨架来撰写程序 其撰写要领 以5W1H来考虑 适时将各阶段之人员 组织 引用之文件 窗体填入 为求内容与流程图各阶段能一致 有部份作法为 在流程图边注记内容之标题 38 流程图之功能 流程图 沟通的工具 语言 文字 一图胜千言 39 企业流程图制作表格 40 企业流程图制作范例 客诉 确认客诉类 填写客诉处理单 研判分析 会同研拟对策 回复客户 41 企业流程图之单位元素 IPO 输入 I