绩效HR必备-绩效考核流程、计划、面谈及运用.ppt

绩效管理的流程设计 绩效面谈与绩效指导以及改进 本章主要内容 绩效管理的基本流程绩效计划的定义持续的绩效沟通绩效考核绩效面谈绩效考核结果的运用绩效改进 一 绩效管理的基本流程 绩效计划的制定绩效实施过程的管理绩效考核绩效反馈绩效考核结果的分析与应用 组织目标分解 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效评估 活动 评估员工的绩效 时间 绩效间隔期间 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管就评估的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用 员工发展计划 人事变动薪酬调整 奖金发放 培训 绩效改进和导入 绩效管理工作流程图 二 绩效计划的定义 绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由分管主任和员工共同制定的绩效契约 是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的公识 这些期望的结果是用绩效指标的方式来体现 绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是 组织整体的目标是什么 为了完成这样的整体目标 我们所处的业务单元的目标是什么 为了达到这样的目标 对被管理者的期望是什么 对被管理者的工作应制定什么样的标准 完成工作的期限 被管理这应该向管理者表达的是 自己对工作目标和如何完成的认识自己所存在的对工作的疑惑和不解之处自己对工作的计划和打算在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源 参与和承诺是制定绩效计划的前提人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两个因素 是否参与态度的形成过程 是否为此进行了公开表态 即做出正式承诺 三 持续的绩效沟通 持续的绩效沟通的意义持续的绩效沟通的方式 1 持续的绩效沟通的意义 对于主管通过沟通帮助下属提升能力 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况 掌握工作进展信息 并有针对性的提供相应的辅导 资源 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性 提高员工对绩效考核 对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度 对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足 确立下一阶段绩效改进点 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会 是员工参与工作管理的一种形式 2 持续的绩效沟通的方式 书面报告定期面谈管理者参与的小组会议或团队会议非正式沟通 2 1书面报告 它是指员工定期或不定期的使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况 书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式 书面报告的优点 节约了管理者的时间解决了管理者和员工不在同一地点的问题培养员工边工作边总结 进行系统思考培养员工的书面表达能力可以在短时间内收集大量信息 书面报告的缺点 信息单向流动 从员工到管理者容易流于形式 使员工厌烦写报告适用性有限 不适合以团队为工作基础的组织形式组织信息不能共享 2 2一对一正式会谈 优点可作较深层次沟通气氛好沟通障碍少 缺点主观费时 3 管理者参与的小组会议或团队会议 优点便于团队沟通缩短信息传递的时间和环节 缺点耗费时间长 难以取得时间上的统一性有些问题难以在公开场合进行讨论容易沉于形式 走过场大家对会议的需求不同 对信息会有选择性的过滤 耗费时间长 难以取得时间上的统一性有些问题难以在公开场合进行讨论容易沉于形式 走过场大家对会议的需求不同 对信息会有选择性的过滤 怎样才能进行 次有效的会议沟通 充分准备会议主持人详尽的会议记录 4 非正式沟通 优点形式多样 时间地点灵活及时解决问题 办事效率高提高员工满意度 起到很好的激励作用增强员工与管理者之间的亲近感 利于沟通 缺点缺乏正式沟通的严肃性并非所有情况都可采用非正式沟通 缺乏正式沟通的严肃性并非所有情况都可采用非正式沟通 四 绩效考核 绩效考核的作用绩效考核困难的原因绩效考核过程中评估错误 1 绩效考核的作用 奖励的依据晋升和淘汰的依据激励与控制作用导向作用个人发展 奖励的依据 较好的报酬模式 工资 奖金工资 在履行职责奖金 履行职责的好坏避免干好干坏一个样如何评价好坏 需要考核 晋升和淘汰的依据 晋升和淘汰的重要性晋升和淘汰的艰难性用绩效考核结果比较有说服力 激励与控制作用 人有自尊的需要考核好了 人很高兴 会继续好好干考核不好 人有压力 今后会改 导向作用 人的能力是有限的 不可能在任何方面都做得很好人是希望自己的考核结果好与考核相关的事情就做与考核不相关的事情就不做考核就起到了导向的作用 个人发展 绩效考核可以找出每个人的不足可以通过自己的努力或培训来克服不足使个人得到不断的发展 绩效有助于企业的成功 翰威特公司 绩效组织企业成功的影响 2 绩效考核困难的原因 主管人员认为这件事没有意义 人们对此敷衍了事 走走过场主管人员担心与员工发生冲突 怕得罪人员工怕受批评或惩罚害怕自身的弱点暴露出来有时又变得命运有关 晋升 奖金 出国培训的机会 所有好事都与他联系起来 成为激发矛盾的导火索 3 绩效考核过程中评估错误 12345 12345 Stereotyping刻板印象 简单归类 贴标签 和我相似 效应 绩效考核过程中评估错误 续 12345 12345 对比错误 居中倾向 绩效考核过程中评估错误 续 过宽或过严倾向 五 绩效面谈 绩效面谈的目的面谈前的准备面谈中应注意的问题面谈的技巧绩效面谈中的误区 1 绩效面谈的目的 对考核的结果形成一致的看法 既承认员工的优点 又指出存在的不足对下一阶段工作的期望达成一致的协议 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等 主管人员的准备选择适宜的时间准备适宜的场地准备面谈的材料充分的心理准备员工准备准备自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划准备好向主管提出的问题将自己的工作安排好 2 面谈前的准备 3 面谈中应注意的问题 建立彼此信任的相互关系 形成有利的面谈气氛 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己 鼓励对方讲话 考核者要多听 不要打岔或只顾表达自己的看法 注意对方的感情 避免发生对立情绪和产生冲突 集中绩效本身而回避性格问题 集中未来而不是追究既往 优缺点并重 突出优点和对未来工作绩效的期望 以积极的方式结束面谈 焕发出员工的激情与壮志等 4 面谈的技巧 几种典型面谈方式的处理学会倾听表达的技巧 几种典型面谈方式的处理 优秀的下级与前几次比没有显著进步的下级绩效差的下级年龄大工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级 学会倾听 使用目光接触展现赞许的点头和表情避免分心的举动或手势提问复述避免中间打断说话者不要多说使听者与说者的角色顺利转换 表达的技巧 提一些开放性的问题做出适当的反应恰当地提问 5 绩效面谈中的误区 晕轮效应近因效应期望效应投射 晕轮效应 通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象 将其扩大成为整体行为特征的认知活动以点代面 近因效应 是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用 期望效应 知觉者期望某一事情发生 则这一事件就更有可能发生 投射 把自己的特征视为他人的特征的倾向 六 绩效考核结果的运用 培训与开发劳动工资与报酬岗位调配与晋升人力资源管理的专题研究基础管理的健全和完善 1 培训与开发 绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道 通过分析累积考核结果的记录 发现员工群体或个体与组织要求的差距 从而及时组织相关的培训教育活动 工作态度上的落后分子 须参加公司适应性再培训 到生产部门接受文化 重塑自我 能力上的不足 可组织有针对性的培训活动 开发员工潜力 提高其工作能力 2 劳动工资与报酬 考核结果用于年度工资额的调整 对绩效较差的员工 体现负向的 下调其下年度的工资 如扣减其下年度工资额的5 等 工资的定期调资 依据年度的考核结果 决定工资是否调级以及调级的幅度 劳动工资与报酬 图 3 岗位调配与晋升 通过分析累积考核结果的记录 发现员工工作表现与其职位的不适应性问题 查找原因并及时进行职位置换 如能级较高的员工 由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位 能力没有充分发挥 或能级较低的员工 逐渐不能胜任现有职位 但可以胜任较低序列职位 对这两类员工可参照个人选择 有组织 有计划地将其置换到新的职位 真正做到人适其事 事得其人 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换 交流 以培养其全面的才干 4 人力资源管理的专题研究 制定新的测评指标的基础应用于招聘录用检验人力资源政策的效用制订人力资源规划编制人力资源培训计划 5 基础管理的健全和完善 绩效管理涉及企业管理的各个部门 各个方面 绩效管理的标准来源于工作岗位分析 加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善 绩效管理具有全员性和全面性 对企业管理具有推动和促进作用 七 绩效改进 确定绩效改进目标绩效改进过程中的诊断与分析选择绩效改进的工具选择和实施绩效改进方案绩效改进结果评估绩效改进的影响因素分析 1 确定绩效改进目标 工作绩效改进目标个人能力提升目标注意 目标要具体 难度要适当容易改的先改 容易见效的先改 2 绩效改进过程中的诊断与分析 通过分析考核结果 找出关键绩效问题和不良绩效员工不良绩效员工分类技能态度价值观 弱 差 好 态度 强 能力 3 选择绩效改进的工具 波多里奇卓越绩效标准六西格玛管