绩效评估流程的简介.doc

績效評估流程的簡介 前言绩效管理連結組織政策與部門、同仁績效，使所有員工皆能分擔經營壓力，進而站於同一陣線齊心齊力；對個人而言，管理表示主管應給員工之協助，包括協助釐清工作目標、協助發展員工職涯。所以可以得知績效管理之範圍大於績效考核，績效考核僅針對過去工作表現（甚至未來發展潛力）作考核，但並沒有引導的動作，而績效管理除了考核部分，更將重點放於公司政策之完成、員工適性之瞭解與員工未來發展之協助等較具有管理意涵之行為。 文章內容績效評估的方法 吳昭德 績效評估是人力資源規劃中的一部份，並在規劃中與經營策略、以及人力資源管理的其它功能相整合，彼此間是相互關連的。在強烈經濟競爭、環境變動下，許多企業在面對外在挑戰時不得不重新思考如何調整自身迎接新世紀到來，並站穩優勢地位。績效評估是一種過程，是組織用來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現；並可依評估結果作為薪酬，職務調整的依據，提供員工工作的回饋，決定訓練的需求，用以改進工作和規劃生涯，以及協助主管了解部屬等。多數企業在從事整體組織流程重規劃、人文變革與制度變革的同時，可以發覺到績效管理為日常管理的基石，不論所有制度規劃如何完善，如果沒有搭配良好之績效管理就可能影響到當初規劃的美意。 一、何謂績效管理？ 績效管理係指協助組織各階層主管與員工如何設定績效目標、達成目標，正式評定成效，並能做上下順暢之溝通，其目的在於提升企業及個人的工作成效，而非僅落為打考績以便調薪之依據。績效評估是一種過程，是組織用來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現；並可依評估結果作為薪酬，職務調整的依據，提供員工工作的回饋，決定訓練的需求，用以改進工作和規劃生涯，以及協助主管了解部屬等。在台灣大多數企業中常將績效管理與績效考核混為一談，就其不同在於管理一字，對組織而言，績效管理連結組織政策與部門、同仁績效，使所有員工皆能分擔經營壓力，進而站於同一陣線齊心齊力；對個人而言，管理表示主管應給員工之協助，包括協助釐清工作目標、協助發展員工職涯。所以可以得知績效管理之範圍大於績效考核，績效考核僅針對過去工作表現（甚至未來發展潛力）作考核，但並沒有引導的動作，而績效管理除了考核部分，更將重點放於公司政策之完成、員工適性之瞭解與員工未來發展之協助等較具有管理意涵之行為。 二、績效管理的特色 績效管理與人力資源其他功能是相輔之角色。通常組織進行人力資源規劃後會出現短缺或過剩之結果，而不論是哪種結果均需績效管理做善後處置。在組織淨人力資源過剩情況下，組織勢必採取調動或資遣的動作，而有效且正確決定員工何去何從判斷標準之一就是績效管理，透過績效管理可以瞭解哪些員工適合在原部門工作，而哪些員工應轉去其他部門服務，哪些員工應予以資遣；在組織淨人力資源短缺的情況下，組織會採取內補或外補的動作，而績效管理也有其一定作用。當決定內補時，組織平時若有績效面談，預先為組織儲備優秀人才，此時就可以派上用場，若決定外補時，績效管理成為求職者判斷組織是否有競爭力、發展潛力標準之一，而且績效評估應用於非財務決策，對企業績效目標的達成會較有助益。因為績效評估只應用於財務的決策，對績效評估不佳的員工，只粗略知道自己整體工作績效未達要求標準，但是要如何去改善，企業或員工可能都不知道，每年到了績效評估的時間，才告知員工績效未達標準，員工也來不及補強或調整，就這麼一翻兩瞪眼；至於績效評估較佳的員工，可能只是多拿點獎金及多加點薪資外，就沒下文了，可能員工也不清楚自己哪裡表現好、未來是不是還可以更好？所以績效評估的目的若只是最後用來發獎金，對整體或員工的工作績效達成，幫助不大，甚至或受到員工的質疑與挑戰；績效評估的真正目的，是要來幫助員工或企業達成設定的工作績效，所以應用在非財務決策上，會較有價值。 三、績效評估的過程： 績效評估的過程包含前述績效目標設定、績效考核、績效面談三個階段： (一)目標設定 績效評核流程的第一步，就是確認要評估什麼（What）？評估方向錯誤所導致的後果非常嚴重，第一步下錯，全盤皆錯績效的設定可以從下列構面去設定： 1.主管須指出期望員工達成的績效標準是什麼 2.評估者必須能區辨什麼是有效的績效 3.評估過程須設立一個可達成的明確特定目標 4.目標達成的結果是可察覺的、明確的 5.員工能與主管共同參與討論，找出達成目標的障礙及解決策略 要注意的是，績效項目設定後，若要讓接下去的步驟能順利進行，則必須考量所謂的績效設定SMART原則，簡要說明如下： S（Specific）明確的：使用本年度完成1000萬業績，而不用提 昇本年度業績。 M（Measurable）可衡量的：用產品的不良率由3%降至1%，而不僅使用降低產品不良率。 A（Attainable）可達成：要在能力而且具有挑戰性，但不是去設定非 常高難度的挑戰性標準。 R（Realistic）較實際：評估標準是大多數人都可可接受的。 T（Time-limited）有時效性：時間與速度也是績效設定的標準。 (二)績效考評 績效考評通常於某依特定時間舉行（大多為年中或是年終），針對所確定之績效指標進行評核。過去此部分乃由主管獨力作業，且秘密進行，員工不知道主管對其評語為何，只能從考評後隨之而來的薪資調整與職級升降得知，然這種考核方式已逐漸不符時代潮流，同時亦造成員工心生疑慮進而辭職。因此，目前較為員工所接受的方式為： 1.員工先依考評指標進行自我評核。 2.主管依考核指標進行評核。 3.主管就其間之差距與員工面談（此為績效面談部分後詳）。 在這種方式之下，員工較能瞭解過去表現對組織之貢獻度為何，是否努力方向有偏差，而主管透過此過程也可得知自己由無盡到導引之責。 （三）績效面談 績效面談是績效考評過程中為組織帶來正面效益的機制，必須審慎進行。通常績效面談會對績效考評結果作說明，同時主管針對考評結果提供意見。例如：如果員工表現不佳，主管需協助尋找原因，若導因於能力不足就需給予再教育的建議，若導因於個性不合則需協助職務調動，倘若工作態度有問題則需採取資遣動作；如果員工表現良好，則主管應給予發展建議（此乃結合職涯發展部分）。 因此，透過績效面談，員工可以得知未來一年努力目標，同時感受到公司對其重視程度，提高同仁滿意度，同時也為組織留下優秀人才。 通常面談方式可分成： 一、告訴-推銷式：在面談過程中，主管利用說服的方法來改變員工，但是員工很少參與討論。 二、告訴-傾聽式：主管告訴員工在工作上的優、缺點以及改善工作表現的方法，然後傾聽員工的反應。 三、問題解決式：主管與員工共同討論有關工作上的問題、需要，以及員工未來目標及發展。 (四)績效評估的種類: 1.特性取向： 優點：1簡單易行。2.方便排列績效。 缺點：1較為主觀，易受偏見影響。2說服力弱，主管不願給予員工較差績效。 2.行為取向： 優點：1較客觀，針對員工所能控制知識加以評核。 2明確回饋員工該努力的訊息。 缺點：1員工感覺不自在，無時無刻都有人在監視。 2發展的過程都相當繁複，故耗時費力。 3.結果取向： 優點：1使員工做對的事，達成公司整體目標。 2使員工個人發展與公司成長結合。 缺點：1目標設定不易具體，達成之標準難定。 2員工可能只在意目標之達成而忽略其他部份。 3員工可能為達目的不擇手段。 四、績效評估常犯之偏差 通常在實施績效評估時往往都會有產生以下的一些偏差 (一)寬鬆偏差：評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為寬鬆偏 差，寬鬆的評估者所給的分數，往往高於員工的真實能力水準。 改善方式： 1.以具體事實為根據。 2.徹底與評估標準作對照，執行所謂的絕對評價。 3.評估者在進行評量時，要不斷的留意有無陷入寬大化的陷阱之中。 (二) 嚴格偏誤：與寬鬆偏誤相反，評估者在評量過程中過於嚴厲則稱之為嚴苛偏誤。嚴厲的評估者所給的評估成績，往往會低於員工真實的能力水準。 改善方式： 1.以具體事實為根據。 2.徹底與評估標準作對照，執行所謂的絕對評價。 3.評估者在進行評量時，要不斷的留意有無陷入嚴苛化的陷阱之中。 (三) 趨中偏差：所謂趨中偏差意指考核者不願意給予員工極端的分數。因此，在這評估者的眼中，每個人都表現平平尤其是在評估者對所欲評量的工作表現向度不是很熟悉時，就更容發生這種錯誤。 改善方式： 1.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察並作記錄。 2.要徹底與評估標準作對比。 3.要認真執行對部屬的指導、培養工作。 (四)月暈偏誤：部份性的映象影響全體正是月暈偏誤者在評量決策時最佳的寫照。所謂的月暈偏誤是評估者僅以員工表現中某一向度就形成整體感覺。而評估者以此整體感覺對特定員工所抱持的整體正向或負向態度擴展到對這名員工的所有評估上。即犯月暈錯誤的評估者無法區分員工工作表現中的各個向度。 改善方式： 1.設定各種不同的著眼點，實施從各種角度進行所謂分析評定。 2.要徹底與評估標準作對比。 3.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察並作記錄。 4.評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入月暈偏誤的陷阱 之中。 (五)邏輯偏誤：所謂的邏輯性偏誤是指當評估者順著評定向度逐一進行評量到某項評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度作成類似的評量。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊。 改善方式： 1.要徹底與評估標準作對比，不要用自以為是的頭腦來分析。 2.徹底相信事實資料。 3.瞭解人與人的行為有時不能以道理來說 明。相反地，有時乍看矛盾 的行動，卻是事實。 (六)對比偏誤：一些評估者往往會以自己的能力或行為作標準來評價部屬。在這種情況之下，會產生富於積極性的主管會認為部屬對於專業 都沒什麼概念。但這種評估標準，對部屬而言卻不甚公平。 改善方式： 1.瞭解自己與部屬是不同的個人。 2.要正確地表示對每一個部屬所期待的水準。 3.不要過度自信，應積極培養有彈性的心態。 (七)近時偏差：通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬剛有一項很特殊表現的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價。這樣的偏誤，就稱之為近時偏誤。 改善方式： 1.徹底的針對被評估者全期表現作出全盤性的評量，在日常就要勤於 資料。 2.平常若有觀察到被評估者的特殊表現，切記要以書面記錄下來。 3.進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。 五、結論 成功的企業會視績效管理為一向經營成功的關鍵工具，績效管理是一項可以將策略化為行動及結果之工程，它不是一項管制、控制之手段，而是一個化全體力量去創造企業成功夢想的推力。在此人力資源部門應扮演顧問角色，將績效管理企業文化發展成一個使用者導向的系統，在設計初合適之流程及必須之表格，教導同仁（主管、非主管）使用。在此在此重申績效管理真義：根據組織使命與政策，主管與同仁共同制訂出績效評鑑指標，於工作期間主管擔任導引之角色，於評鑑期間主管與員工共同審視過去之績效與未來之調整，進而達成組織與個人之發展目標，然這其中最重要之關鍵在於溝通與落實?br , , 推 動 績 效 管 理 挑 戰 篇1. 評鑑或衡量的公正性(一)2. 取得領導者認同與執行(二)(4/8)3. 績效管理能確實展現工作表現 (三)(4/15)4. 員工落實執行(四)(4/22)5. 薪酬與績效之間的公平性(五)(4/29)6. 矩陣管理引起的困擾(六)(5/06)7. 讓制度可以存活延續(七)(5/13)推動績效管理挑戰篇-(一) 前言推動績效管理挑戰篇-(一) 評鑑或衡量的公正性 1. 評鑑或衡量的公正性 2. 取得領導者認同與執行 3. 工作職掌與績效之間的連接 4. 員工落實執行 5. 薪酬與績效之間的公平性 6. 矩陣管理引起的困擾 7. 讓制度可以存活延續內容推動績效管理挑戰篇-(一) 評鑑或衡量的公正性 在金融風暴後許多企業面對外在的挑戰不得不在世紀未的此時重新盤算如何挑戰新世紀。所以很多企業也在此時推動變革管理並且發現績效管理是日常管理的碁石。在過去推動績效管理落實時，往往發現有一或二種因素致使原來的美意落空，其實在推動績效管理常會有七個共通的挑戰:1. 評鑑或衡量的公正性2. 取得領導者認同與執行3. 工作職掌與績效之間的連接4. 員工落實執行5. 薪酬與績效之間的公平性6. 矩陣管理引起的困擾7. 讓制度可以存活延續最佳的狀況是在推行績效管理前，正視以上的挑戰或問題，並在事前就能掌控及規劃對策，如此方能危機變轉機，掌握成功的先機，以下是DDI績效顧問群在過去推動績效管理的心得分享，以供各位參考。挑戰(一)評鑑及衡量公平性在過去績效管理一直被爭議的是要評鑑什麼?衡量那些重點。自從職能觀念被推廣以後，企業界職能(Dimension /Competency)推展出來的行為作為衡量的重點。可是困難又來了，多數人並不覺得很舒坦去評斷別人的行為，因為最大的瓶頸是過於主觀或無法量化。n 行為事例法(STAR)及職能之應用在進裡我們建議各位要衡量職能的績效，必須收集有效資料。衡量的正確性及公正性就在資料本身的品質了。所以有關任何人在工作上職能的表現都必須透過敏銳及持續的行為觀察，不是想像臆測、推測、訴說而來的。譬如說一個人在規劃及組織的職能可以看出表現的應是從專案規劃的內容來給予評量。在DDI績效管理的訓練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡寫為Situation /Task , Action , Result)。完整的行為事例，其實是在衡量職能表現時最佳的証据，它可以提高可信度及主管的敏銳度。也有助於互動式對談時，比較理性的方法。所以在這裡就得教育多數人具有行為事例的觀念及持續收集STAR的習慣。至於需要幾個”STAR”方具說明力，我們的建議是至少每個職能有3-4個相符的事例。具有代表性、相關性的事例，正面或有待改進的都應一起收集，以便回饋面談時可以應用。有了這些資料當然在衡量標準上就顯得更容易管理。例如:三個行為事例可列為滿意，六個行為事例即可評為表現傑出等。但是行為事例的多少應在設定期望時就先討論清楚，如此才能讓主管及員工雙方達成某種程度的認知及共識。另一個重要的因素能成功衡量職能是在績效設定之時，就先將重要的行為指標清楚描述或定義。這有助於平常的溝通並且在評估的過程中更有助於觀察及整理分析。n 提供技能的訓練 員工及主管們學習行為觀察法並能善用此作日常管理- 員工與主管應學習如何定義職能，作個人發展計劃自行追蹤以及互動- 回饋等 圓桌分享，一起來分享職能行為上什麼是自已成功以及有困難的部份- 實施漸層式行為定位法(Behaviorallyn Anchored Rating Scales, BARs)我們若能在職能上作出漸層式的行為指標，當在進行作評估時就可以有依据可 遁，甚至可以在個人晉升上有標準的要求，使得評鑑工作不再是主管的責任，而是自行參與及要求。若想更深入了解此BARs的資料可從DDI專題論文:“Using Competency to Build a Successful Organization” (Byham and Moyer, 1996)資料來源: (DDI white paper)推動績效管理挑戰篇(二) 前言推動績效管理挑戰篇(二) 取得領導者認同與執行 1. 要時時在主管面前耳提面命 2. 維持他們對此制度的參與與執行 3. 讓他們成為成功先例先模範內容美商宏智國際顧問有限公司台灣分公司推動績效管理挑戰篇(二)取得領導者認同與執行推動績效管理挑戰篇(二)取得領導者認同與執行要取得所有主管及領導者的認同，這勢必是件很困難的事。從古至今都一直是人力資源推動者最深的痛，不過這裡有三個小時戰略可以讓它變得有點不同，就是:1. 要時時在主管面前耳提面命2. 維持他們對此制度的參與與執行3. 讓他們成為成功先例先模範這聽起來有點簡單，可是如何做呢?每年將績效管理掫取重點作為活動延續(尤其針對高階主管)- 運用Workshop協助主管們解決當前較難的問題如書寫計劃、策略來達成共識 分享策略重點與個人計劃間的整合- 提供與當年績效重點相關的一些工具或訓練 多利用內部公佈欄、雜誌的溝通管道來分享重點及公佈成功案例- 在績效管理的循環期當中辦一些充電研習會 作一些行為上的加強或觀念的加強-提供高階主管一對一的輔導- 提供一些工具來協助主管作個人發展計劃，如:360度評鑑法、評鑑中心應用、回饋活動如AVON、Bayer企業就應用此方法來協助高階主管們作個人計劃。 - 對有特殊問題或高難度績效表現的處理，提供管道或方法來協助主管們一起來作(如:線上知識庫、諮詢中心、Mentor等)全球建設就曾應用DDI作諮詢輔導，定期協助主管一起作績效管理的工作。邀請主管參與分享績效管理心得- 請成功主管分享是如何應用績效管理制度來達成部門或企業的成效 由主管重覆強調績效制度的重要性- 利用完整行為事例STAR來作為獎勵員工的工具或標準。徵求主管的意見定期取得主管對此制度的看法及困難點並且建立一個溝通管道取得主管或員工的看法並作出可行的行動方案，這有助於對這制度承諾亦可應變更大環境的需求。引導主管參與充電營- 掫取重要單元如自行追蹤，回饋技巧，輔導或考核技巧作重覆演練 提供補充教育，如:如何評分或考核，尤其在考核前的時間點是最有幫助- 由主管親自主導或協同執行充電課程，將有助於他們的參與並能保有他們的注意力，很多大企業即將企業接班人擔任此工作，不僅可取得認同，讓這些接班人藉此機會建立人脈及取得資訊。將績效管理列為主管們的績效表現有很多企業將績效管理列為是主管的職能之一，如安泰人壽就是其中一個例子。他們認為主管若能在績效管理上確實執行即是一種協助員工或組織成長的重要指標，是管理能力的一種表現。不定期稽核執行的成果在Intel就設立了一個”one-on-one”的制度是每季與員工作績效的互動對談，並且必須入檔。每當Andy Grove 到各分公司考察時，即會不定期抽樣檢查這個檔的執行及成效。 資料來源: (DDI white paper)推動績效管理挑戰篇(三) 前言推動績效管理挑戰篇(三) 績效管理能確實展現工作表現 *更新工作職掌說明書的手法 *參照工作職等說明書來書寫個人績效計劃內容推動績效管理挑戰篇(三)績效管理能確實展現工作表現績效管理能確實展現工作表現愈來愈多人發現使大家困擾的是如何將公司原有的目標管理或方針管理與自己的工作內容作個結合來寫一份有效並可行的工作計劃。好的績效計劃應該是能充分呈現部門或個人在現狀的期望及可靠度。所以我們不僅要有公司清楚的目標，當然更要及時更新工作職掌。可是工作職掌的撰寫原本即是非常費時，管理不易的事。尤其在今日組織變動頻頻底下，更使得人力資源人員感到頭痛不己，有時不懂要問我仍還需要工作職掌說明書嗎?以下是一些可以結合兩者的間的執行方法:更新工作職掌說明書的手法- 建立以行為或職能為基礎的工作說明書，使得其能保留極大的彈性。- 翻新工作職等說明書撰寫的技術，訓練員工在績效管理的表格中即將工作職等說明展開成為”KRAs”個人工作成就重點。- 在每一年績效評估時給予修正個人職能說明參照工作職等說明書來書寫個人績效計劃 採用遠景權重彈性管理(Balance Score- Card)來定義出當年度的重點任務，在工作職掌說明上列出相關任務重點來引導自己在公司目標中判識自己的工作成就重點(KRA)。- 鼓勵員工在KRA中去確實當年應著重的職能發展及行為來確保KRA的執行成功。- 培育主管們能善盡檢測工作成就重點的衡量標準應與企業的成功關鍵因素有關連。- KRA必須是可以有成果呈現，所以應遵守SMART之原則。S-特定清楚、M-可衡量、A-可執行、R-與工作相關、T-有時間性，並且必是可與業遠景，經營策略，成功關鍵因素等相關連，主管應有這些能力去判讀KRA的品質，並可給予修正或引導。如果員工可以掌握自己的工作內容去展現成就，這樣績效管理就不會流於形式。也必能帶給員工自己的自我肯定之效果，亦不會有認知差異的情形出現。推動績效管理挑戰篇(四) 前言推動績效管理挑戰篇(四) 員工落實應用績效管理內容推動績效管理挑戰篇(四)員工落實應用績效管理員工落實應用績效管理落實員工應用績效管理其實會與落實主管的部份相當雷同。可是問題在於一些基層人員在有些組織裡很難定義”標準”或是根本不具有個人主導權。有時甚至投資太多的時間來討論績效計劃是浪費氣力的事時，我們又如何能要求仍保有相同的績效架構，如個人工作成就重點，目標。又職能定義都能與公司策略相結合呢?類似這種問題，我們應怎麼處理呢? 以下有些建議是針對如何使員工可以落實應用績效管理的小小技巧!從上而下宣導新系統及制度在組織中同一職級的主管層層由上而下展開訓練及練習，如此可以引導主管們在訓練後的方向再往下宣導。安排同質類型學習基於程度及工作的考量，我們會建議在課程的安排上盡量選擇相類似的工作職務，層級。如此他們可以互相分享及討論工作的成就重點以及解答問題。促使主管來參與員工訓練由主管執行員工訓練時，可明顯的取得主管的承諾及相當程度的宣誓。如此就更能顯示公司的重點策略及取得共識。主管們的參與更能促使一些常有的問題被重視，甚至可以回饋目標策略的可行程度。選擇受人尊重並有信賴度的主管來執行訓練，更能取信於這個制度的可靠度。提供樣版或範例可供作學習模仿提供給員工一些範例，如每個工作的可能工作成就重點，目標標準及職能。這些都可以引導員工寫出有效的計劃或激發出一些靈感。可以指定一些績效計劃做得很好的員工成為導師，私下尋求協助。委任績效計劃在一些較基層並且變化權及的工作職務可應用委派方式的半制式績效計劃，如總機、司機、助理等，讓他仍從事簡單的格式中形成習慣。但必須注意的是為了不破壞對績效的承諾及文化的考量，應每年或每兩年選擇性請這些人參與修正這些半制式績效計劃。如台灣禮來葯廠他們的廚師亦能在創新研發的成功關鍵因素中寫下他的KRA，如:每個星期五是點心時間。自我成長的目標裡他則馬上學習製作蚵仔表面線並能在星期五時供應。我們相信很多時侯員工有很多的好想法，其實都可以透過良好互動的績效管理，發展成極好的表現。對企業或員工都是一種互贏的成長。 推動績效管理挑戰篇(五) 前言推動績效管理挑戰篇(五) 薪資與績效之間的公平性 績效管理的重點應與薪酬重點一致 獎加薪與績效面談時間錯開 將給付-pay的觀念分為二，薪資是pay by competency，獎金分紅則是pay by performance。 去除整體評價內容推動績效管理挑戰篇(五)薪資與績效之間的公平性推動績效管理挑戰篇(五)薪資與績效之間的公平性要將績效與薪酬劃上一個等號，本來就是一個很廣的課題。至今仍有許多的研究在這上面打轉。到底如何可以依績效付薪？前陣子聽到一個有趣的論調，究竟是”Pay by Performance or Performance by Pay。”做多少拿多少或是付多少做多少，但不管哪一項都仍舊是很難去衡量怎樣的績效拿什麼樣的薪酬。以下是一些基本的簡單建議，若對此課題想深入探討，不妨可參考DDI的專題論文:”Pay and Performance Management： Marking the Relationship Work”(Rogers & Davis,1997) 績效管理的重點應與薪酬重點一致l 我們首先要確實掌握到底薪酬制度中要激勵的重點是什麼。譬如；我們要員工的表現能多表現在客戶服務，薪酬就應著重服務行為或技巧的表現而非依他的年資或出勤率來決定加薪的程度或比率。這是常在一些制度行之己久的公司常發生的矛盾現象。人力資源專業人員應要修正這個一致性。l 在設計或修正薪酬制度時應不僅要重做一次工作職等評價，但更重要的是整合公司未來五年的經營策略及企業文化的競爭力重點來作為薪酬給付之重點。如以往工作職等評價中其中一個因素：體力因子就可能要因產業結構改變而有所修正。若產業已勞力製造業升級成為服務業，這因子的比重，甚至內容都得從新考量，是否合適來評比。 獎加薪與績效面談時間錯開很多企業讓績效面談每年一次提在加薪時間前或甚至同時進行。這難免使得員工一個錯覺，績效管理相等於薪資管理。再加上加薪一向喜歡用比例(%)，更造成更多的比較不滿。如果我們能有2-3次績效面談而加薪卻是在績效面談後12個月後再發生，直接的聯想及一次訂江山的錯覺自然相對可以減少。更可以將績效管理是作個人未來發展為目的的美意具體呈現出來。 將給付-pay的觀念分為二，薪資是pay by competency，獎金分紅則是pay by performance。很多人並不很清楚付薪的觀念是付過去的辛勞，或是付市場的價格？事實上付薪是付這個人的市場競爭力，不論是勞力市場或是企業市場。這是為什麼薪資要以市場付薪作為管理。我們買一個人未來及潛力。而他的績效及成績就應以他當年為企業付出而得到成果部份來分享他的成就。所以獎金及分紅則應以績效的成績來作依據。我們曾有一家資訊公司的客戶，在早期轉型時，他們從IBM高薪聘來的總經理就是以這個手法來轉型，他不會每一季若任何一個人可以當季完成他當季的KRA之即給薪資的6%作為獎金，在短短二季我們看見員工的工作態度及做法都大大改變，公司當年手是前完成業績，公司文化更是180度大轉變。他們是我們輔導的客戶中最快奏效的一家。 去除整體評價 目前很多會以目標或KRA及職能同時來作評定的重點。當然KRA是以達成率考量而職能部份則是以量化的方式評定後依他職能進步的程度來評分。而非一個平均數或是強迫分配法。在績效管理中分數的計算似是一個最難突破的科學，可是多集中在個人進步的程度多於個人與他人的比較是來得更有意義並更有永續經營的涵意在其中。當人們將表現攤開與薪酬作個直接的連連看時都會形成很多不滿的糾紛與公正的要求。所以我們都建議別將這兩件事合而為一來教育員工反而是應與訓練發展作直接的連接是更有意義的。況且加薪不應是一年一次，而應是彈性及時的一種市場機能的回饋。很多時侯，如果集中一年一次來加薪，如此一來，資訊集中更容易一起比較後引起的集體士氣低落。推動績效管理挑戰篇(六) 前言l 收集多方的意見l 訓練自我管理及設定個人期望l 保有”一個”績效計劃l推動績效管理挑戰篇(六) 矩陣管理引起的困擾 更多全面性的問題l非單一平均分數內容推動績效管理挑戰篇(六)矩陣管理引起的困擾矩陣管理引起的困擾當企業愈來愈偏平化，組織愈機動時，二個以上的主管是司空見慣之事。有時甚至被委以一些非正常組織中應有的專案如:ISO,SAP.等特殊專案。當這種情形時，績效管理就是得益友困難也人困擾。以下是一些應注意問題的建議及方法。l 保有”一個”績效計劃不管這個人有多少個頂頭上司都應寫在同一個績效計劃中，這樣有助於幾個主管能確實了解這個人的工作壓力及重點，甚至若能將一個時間分配比重寫在計劃中更能有助大家的理解及合作。當然與大家一樣，必須有KRA，目標及職能的要求。明確在計劃當中使期望不致於有太多的落差。l 訓練自我管理及設定個人期望由於在矩陣管理中，最讓人難以適從的應該是指令及要求太多。所以個人善於自我管理，建立正面的工作互動關係有足夠技巧去要求回饋，都是有助於溝通的簡化及明確。給予適類員工多一些自我管理或回饋的課程可有助他們在執行時，減少期望的落差及摩擦，甚至若能給予授權的空間更是最好不過了。l 收集多方的意見由於這類員工他們的職責關係，必須面對很多不同期望的內部顧客，若能給予他一多方的意見，相信是可以有助他個人的成長更可了解別人的期望。而在給予他人的績效就不致於有太多的分歧，運用360度評鑑法也許是一種可以有效收集意見之方法之一，或是定期各主管應作多次會議來討論績效的呈現及表現。l 非單一平均分數管理這種矩陣關係的員工就更加不得以一個平均分數來評定成績，由於每個主管評分標準不一，只作一個平均分數可能有失其公平性，因此可能就得用一些統計學上的手法如；權重比較或比較法來考量。l 更多全面性的問題在組織變遷中，彈性組織或虛擬團隊的形成是愈來愈複雜了，我們不要忽略因這種組織形態最可能常來的困擾及挑戰，並且更要之前的規劃與設計，使績效管理可以真正發揮管理的效能。推動績效管理挑戰篇(七) 前言n 3C溝通、溝通、溝通n 高階主管示範及加強流程n推動績效管理挑戰篇(七) 讓制度存活及延續 時時運用充電營作為加強n 制度整合n 評估績效管理制度的系統n成為領導管理的指標之一內容推動績效管理挑戰篇(七) 讓制度存活及延續 推動績效管理挑戰篇(七)讓制度存活及延續讓績效管理制度活起來，這是一件讓人力資源專業人員很期待又很長程的工程，很多時這制度推行12年後，漸漸的形同虛設，或是成為人人厭煩或拒繳的紙張遊戲。在DDI 1995年的一份世界性的調查中顯示218家知名企業有44%在過去2年內曾修正績效制度，而另外29%正有意進行修正。在一些其他文獻中亦有提出相似的發現。很多企業在每34年會作一次修正動作。這種定期修正及檢視制度是為了能因應大環境的改變及提醒員工的注意。很多時候，企業太久未注意制度本身的落伍以致於造成失去員工的信心，甚至變成內部的一種阻力工具。這不但失去績效管理原是提昇工作動力及管理未來競爭力的美意，卻成為人們認為是一種控制或不公平的工具。這就太可惜了。因此我們提出呼籲，應將這制度有計劃的”氧化工程”才能使它存活。n 高階主管示範及加強流程 最有效的基本原則，高階自己也非常支持及應用。若他們不愛用，一定要找出原因並要求他們參與改善- 高階能固定成為這制度的代言人，甚至組成一個菁英隊伍即是未來接班人來進行宣導的動作 這部份也請參考第二單元的一些建議進行-n 3C溝通、溝通、溝通- 選出優秀績效管理做得好或因自己在績效制度中表現出眾的人選在公司內部刊物中發表。尤其是提供一些公司內部的菁英獎來鼓勵高階主管的愛用。- 公佈高階主官們績效計劃，讓員工看見這制度是上下一致，也可讓員工參與了解主管的工作重點，並沒有任何人有特權不進行這個制度。- 設置一個熱線或公開討論的留言板，讓員工反映問題及意見來參與修正工作，更可以將一些優秀的績效計劃分享給他人作參考，從模仿中加大學習效果。- 提出員工具有”Bill of Rights”權益宣言之類的文案，改變過去被動的想法。DDI就有所謂八個權益，有權開徵求公開所有資訊(除薪資例外)，有權要求主管給予回饋的STAR，來供證看法，- 安排表現出色的員工與更高一階的主管會談，了解組織的成功關鍵因素與當年目標計劃的關連性。- 運用錄影帶將CFO的目標計劃錄製後，在每年計劃的Kick-off meeting中播放或相關訓練時播放來加強員工的印象n 成為領導管理的指標之一- 要求主管們在領導管理的職能中，加上任何一項與績效管理技巧有關的行為作為衡量標準，如訂定員工發展計劃，或如期完成SMART的KRA之類的行為標準。- 在主管的目標中或KRA應有一項是與應用或參與績效管理有相關的目標。如輔導三位直屬員工成為績效管理的講師之類加強主管們的表現。n 評估績效管理制度的系統 定期作評估調查來了解制度本身的優點及缺失，一直不斷尋求精益求精- 透過分組面談來找出目前應用的影響- 由人力資源專業人員對績效的品質重點檢查或查核- 有所謂績效顧問作重點式的輔導如何撰寫計劃，訂定合理並相關的計劃協助一些剛上任的新主管們管理檢視內容及它的整合程度或提供觀察回饋給這些新任主管在管理流程中的一些技巧。n 制度整合要確實將企業未來競爭力的職能，能與選才及晉昇制度、薪酬制度、生涯制度、接班人計劃及訓練制度，並相對應在相同的職能上。確實員工是在相同的條件下被要求，被肯定及被管理。制度才具有信服力。n 時時運用充電營作為加強利用充電營加深印象，加強制度的重視度及技巧的成熟度都是最具有影響力的氧化工程。結語成功的企業會視績效管理是一項經營成功的關鍵工具。一個可以將策略化為行動及結果的工程。它不是一個管制，控制的制度，而是一個化大眾的力量去創造企業成功夢想的推力。所以運用新方法，新手法不斷翻新來保持戰力及彈性才是這個管理的精髓思想。運用它來引導員工邁向統一的方向，中間所應用的不外是一些推力及拉力(push & pull)的小技巧，最重要的還是管理者善用工具來確保自己的成功。一個成功的管理者一定是一個優秀應用績效管理的導師。很可惜的是過去在台灣的人力資源界，每每問及績效管理的應用時，不是表示公司己有此制度良久不需再注意就是企業內主管們皆嗤之以鼻不予重視或是過度重視而形成過多的紙上遊戲，這種現象讓我們非常擔憂。而在過去幫企業進行員工滿意度調查時，也常是這項的滿意度結果最低，而令人好奇的是，這個制度卻往往是主要並是唯一決定員工表現的評估制度。甚至在一些台灣的外商也往往是空有制度而未真正重視執行中應有的回饋，個人發展計劃等成效。在台灣愈來愈重視各式各樣的管理時，如遠景管理、方針管理是不是也應一同整合在績效管理中，使日常的基礎管理更具威力?以上的建議都希望企業們能早日應用正確的方法去推動一個好的績效管理。 非常感謝HR界的朋友對DDI的支持,至績效管理七大挑戰推出已來,收到許多朋友的來信,我們已陸續處理目前所提出的問題。績效管理七大挑戰已全部刊登完畢，如果對於文章或任何讀後感言，非常歡迎業界朋友一起加入DDI的分享園地!績效考核的偏誤缺失與因應對策績效考核偏誤缺失的類型一般而言，評核者易犯的缺失有下列幾項（附表一）： 月暈效應月暈效應(Hallo Effect)又稱暈輪效應，指上司在考核員工時，只根據某些工作表現(好的或壞的)來類推做為全面評核的依據。正如古諺說：恨和尚連袈裟也恨，使部分的印象影響到全體。在這種效應下，主管者常會陷入對自己寵愛的部屬較高的績效評鑑，對不喜歡的部屬則給予較差的績效等第，特別是在團隊裡，職位較低者的考核結果，常常被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現象。庫柏(Cooper)認為，月暈效應是績效考核中最嚴重的評定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見。因此必須設定各種不同的著眼點，對績效的各個向度要分別進行評估，而不偏重僅對個別向度進行評估，這對消除此種誤差會有一定作用。此外，選擇與工作績效相關的評核因素以及全期觀察、記錄、衡量、比較及判斷員工績效，可交叉運用，以避免月暈效應。 趨中傾向趨中傾向(Central Tendency)係指有些主管可能不願得罪人，也有可能由於管理的部屬太多，對部屬的工作表現好壞不是很清楚，因而給部屬的考評分數可能都集中在某一固定的範圍內變動(平均值)，比較常見的是大多數的考評分數都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現好壞之別。在理論上，又稱趨中傾向的謬誤為分數侷限。這種將大部分員工的考績分數侷限在某一特定(通常其間的差距幅度過小)的做法，可能的原因或是為了免於鼓勵員工有比較的心態。例如評等尺度為1到5等級，很多人會避免評分給太高等級（12等）或太差的等級 (45等)，大多會勾選到中間值的3等級。這種趨中傾向，一般認為是評定者對於評定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入瞭解部屬的工作；平常未能定期蒐集評定時所需要的情報；不關心對部屬的指導，或在指導的能力上沒有自信等等。要瞭解主管對員工的考績評核是否過於集中在某一範圍內，可以從某一考評者對其所有員工在同一年度內所給予的考績分數之標準差(Standard Deviation)之大小得知。克服這類偏誤的對策，除採取強制分配法外，主管應於平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評價基礎做對比；要認真地執行對部屬的指導、培育的工作。如果要配合行為定錨量表，每一個分數旁邊有一些敘述，可減低錯誤的發生，或用排序法來避免這個問題，因為每個人都排成序列，也就沒有所謂的平手。 過寬或過嚴傾向過寬(Leniency)係指有些主管為了免於部屬起衝突，傾向給與大多數員工高估的考績等第 (正向偏誤)，即使員工的實際績效並無充分理由給於該項偏高的等第(分數)；過嚴（Strictness）則指有些主管可能因為不瞭解外在環境對員工績效表現的限制或自卑感作祟，或由於自己被評估的結果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分數(反向偏誤)，縱使員工的實際工作績效並不應該有此偏低的分數。從管理角度來看，過寬或過嚴傾向，都難於產生激勵效果。要瞭解主管對其所有員工是否有過寬或過嚴的傾向，可以採用在同一年度裡所給予的考績分數之平均值(mean)，若該平均值遠落在右邊的區塊內(高於中位數)，則有過寬的問題，反之，若其平均值遠落於在左邊的反應區塊內(低於中位數)，則有過嚴的問題。出現過寬或過嚴偏誤的原因，主要是由於評定者根據自己的經驗和能力，採取主觀的標準評估的。克服這類績效評核誤差的辦法，除了對評估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓，以激勵他們進行正確評定外，還可以採用強制分配法，即按照常態分配的比例來進行評估。 年資或職位傾向年資（Length of service）或職位（Position）傾向係指有些主管傾向給予服務年資較久或是擔任之職務較高階者的高評分（評等）。換言之，對於與上司合作時間較長的員工予以較高的評價，反之，對於新進人員則評價較低，甚至於對於自己所訓練的員工評分較高，而對於未經考核人訓練的員工評分較低。出現這類年資或職位偏誤的現象，主要係主管主觀意識太強。克服之方法是訓練主管徹底揚棄對人不對事的錯誤觀念。 盲點效應主管不察部屬在工作上有某些（某類）缺點，因為那正是他自己的缺點，例如主管對會計工作有興趣，可能就會高估另一位實際上太過瑣碎者的評價。 刻板印象刻板印象(Stereotypes)是指個人對他人的看法，往往受到他人所屬社會團體的影響。這些特點，包括性別、種族、地位、身分、宗教團體、肢體障礙等等。一般人的刻板印象認為，身分高的人較文質彬彬，身分低的人較粗野；參加某宗教團體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易受到肯定，這都是刻板印象。管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核，難免會產生不正確的現象。因此考核者在反應個人偏好時，必須小心謹慎，而且應避免讓自己的偏好影響到對部屬的績效評等結果。 第一印象第一印象(First Impressions)是指個人最先對他人形成的看法，此種看法所得到的訊息，常決定個人對以後訊息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對部屬做績效考核，難免發生偏頗，例如管理者對新進員工與舊有員工的績效評價，常有不公平的現象產生。 歸因理論歸因理論(Causal Attribution Theory)係指考評者將員工工作績效表現不佳歸咎於努力不夠、能力不足、工作特別艱難，或是運氣不佳，它會影響到其考績等第的效應決定。主管對部屬間若常有面對面的互動，主管會傾向於將績效差歸於非戰之罪。 高度潛力效應主管有時僅憑文件記錄判斷一個人，而不重視他對組織的貢獻。 無怨言的偏誤如果主管所持的管理哲學是沒有消息，就是好消息、沒有抱怨就是聽話。而且事事都稱好，這位稱好的部屬在職場上就可能一帆風順，獲得較高的評價。 友朋效應主管對某人不甚熟悉，常就其所來往朋友的好壞做間接判斷、影射，評價的準確度可以想像而知。 驟變的效應最近一次失誤可能使幾個月的優異表現付之東流，到頭來考核結果比應得的評價還要低很多。 溢出偏誤溢出偏誤Spillover Error係指考核者在做考核時，用以前員工之績效來衡量現在標準，貶低員工進來努力所產生的績效成果。 單點偏誤單點偏誤Horn Error係指考核者在做考核時，僅根據某一方面員工表現較差的部分，而做出整體績效表現不佳的考核結果。 不當的替代標準有些工作在考核過程中很難客觀的去評估，因此利用其他代替標準衡量，如果替代標準設定不當，則考核結果亦失去精確性。 偏重非績效部分考核者在做考核時，很少根據實際客觀的衡量標準做評估，而將重點放在年資方面或人際關係部分，而忽略實際績效。 考績逐年提升的壓力有如通貨膨脹一般，考績之成績有逐年增加的趨勢，如此可能意味著考核者之考核標準降低而非被考核之績效提高。 投射效應投射效果Projection Effect係指考核者在做考核時，將自己的特質歸於他人身上。 近似誤差近似誤差Similarity Error係指考核者在做考核時，因為被考核人的特性、專長與本身相似，因而給於較高的評價所導致偏誤。績效考核偏誤的因應策略基於上述績效考核在執行上衍生的一些問題，其因應的策略（附表二）有：(一) 將考核性與發展性的功能分開實施在管理上，考核應該同時兼具過去導向的考核性功能，以及重視未來潛能開發的發展性功能，在兩個不同時段的時間來進行，使用不同的量表，以獲得個別的考核功能。通過有效的回饋與教導，使員工能有更多一層的績效表現。(二)