课题3采购与供应管理流程.ppt

采购与供应管理流程 采购定单 采购定单有时也被称为采购合同 2020 1 6 采购作业流程 购买决策阶段 1 购买阶段 购后反思阶段 2 3 2020 1 6 购买决策阶段 1 确定战略方案选择标准 购买阶段 购后反思阶段 2 3 1 确定需求2 选择采购途径内外环境和可行性分析3 编制采购计划确定采购品种 规格 质量 数量和购买时间 采购作业流程 2020 1 6 购买阶段 2 确定战略方案选择标准 购买决策阶段 购后反思阶段 1 3 1 物色供应商2 精选供应商3 确定供应商4 签订合同 详细购买计划和需求信息 5 履行合同 运输 入库验收 支付货款 采购作业流程 2020 1 6 购后反思阶段 3 确定战略方案选择标准 购买阶段 购买决策阶段 1 2 1 检查合同履行情况 不合格品退货 2 产 销对供货商的反馈3 采购经济效益总评 采购作业流程 采购流程示意图 详细采购流程 第一节 采购的基本程序 需求确定与采购计划的制定供应源的搜索与分析定价拟定并发出定单定单的跟踪与跟催验货与收货开票与支付货款记录维护 一 需求确定与采购计划的制定 需求类型需求来源需求确认过程请购单 需求类型 独立需求随机 可以通过预测确定相关需求可根据其他需求计算出来 练习一 请选择下面所列需求 哪些属于相关需求 哪些属于独立需求 对于汽车轮胎的需求对于鞋带的需求对于胡萝卜的需求 需求来源 需求主要来源于以下环节 生产销售广告办公室后勤等 需求确认 采购请求 审核 汇总 授权 下达采购任务 二 供应源的搜索与分析 国内外采购指南 国内外产品展销会 国内外厂商发布会 国内外新闻媒体 同事或其他采购商推荐 网络平台搜索 专业化的市场实地考察 供应商的搜索渠道 优先选择的供应商 能力已经被证明 且可以节省时间和资源的供应商 形成供应商的名单 供应商实力 以往产品设计上的表现 质量承诺 管理水平 技术能力 成本控制 送货服务等 评价分析供应商的标准 三 定价 确定价格的方法 竞争性报价谈判报价 竞争性报价 由买方向有意愿合作的供应商发出询问 竞争性报价 价格是最重要的采购量足够大有足够多的合格竞争者买方没有优先考虑的供应商 竞争性报价适用情况 谈判报价 当选择供应商不适合使用竞争性报价时 就应进行谈判报价 谈判报价 存在重要的非价格标准采购要求的诸多因素必须达成一致 价格 质量 交货 风险分摊 产品支持等 买方要求供应商早期参与当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时 供应商预测成本困难 谈判报价适用情况 四 拟定并发出定单 定单要素定单编号 产品名称 规格 品质简介 单价 需求数量 交易条件 运输方式 交货期限 交货地址 发票单位等 五 定单的跟踪与跟催 跟踪 关键的 大额的 提前期较早的采购事项 定单跟踪目的 跟催定单跟催目的 六 验货与收货 货物检验步骤检验结果处理 货物接收步骤接收货物前 采购人员的工作 七 开票与支付货款 付款程序 查询物料入库信息准备付款单据付款审批付款供应商收款 采购结算业务示意图 入库单 采购结算 采购发票 结算 原理 结算单 制单处理 采购结算业务示意图 入库单 采购结算 采购发票 分摊 结算 原理 损耗 费用 结算单 制单处理 采购结算业务示意图 入库单 采购结算 入库后发生退货 开票后发生退货 入库单与发票 红蓝发票 采购发票 正常入库 正常开票 分摊 结算 红蓝入库单 原理 种类 损耗 费用 结算单 制单处理 八 记录维护 必须保存的记录其他 第二节 采购手册的制定 采购手册 本质上是交流信息的媒介 用来阐明采购政策 步骤 指令 规定等内容 标准采购作业细则 采购手册的格式和内容 完整手册应包括 组织架构 职务 权责 功能 公司政策 部门政策 程序 流程 指示 规范及有关司特殊事项的指导原则 采购手册的内容 组织机构政策步骤 组织机构 a 组织机构的结构图b 采购部门每个职位的工作职责c 员工应知道行政管理的规定 政策 采购的目标 责任和采购职能的权力政策中说明的内容还可以扩充到有关价格 质量等总原则中去采购条款和条件与供应商的关系供应商的选择方式雇员直接采购的方式向管理层汇报的制度 步骤 用文字结合图表来说明采购步骤关于拒收和退货的步骤关于废料 废弃或过剩产品的处理步骤与采购及其辅助业务有关的所有文件单证的图解说明 并附有它们的用途和周详的文字说明有关采购记录的查考和保存维护 采购业务流程重组 BPR BPR BusinessProcessReengineering 案例 福特北美汽车公司付款流程重组 福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人 冗员严重 效率低下 他们最初制定的改革方案是 运用信息技术 减少信息传递 以达到裁员20 的目标 但是参观了Mazda 马自达 之后 他们震惊了 Mazda是家小公司 其应付款部门仅有5人 就算按公司规模进行数据调整之后 福特公司也多雇佣了5倍的员工 于是他们推翻了第一种方案 决定彻底重建其流程 案例 福特北美汽车公司付款流程重组 Ford公司付款的传统流程 1 采购部门向供货商发出订单 并将订单的复印件送往应付款部门 2 供货商发货 福特的验收部门收检 并将验收报告送到应付款部门 验收部门自己无权处理验收信息 3 同时 供货商将产品发票送至应付款部门 当且仅当 订单 验收报告 以及 发票 三者一致时 应付款部门才能付款 而往往 该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上 从而造成了人员 资金和时间的浪费 采购部 供应商 应付帐款部门 验收部 采购订单副本 采购订单 货物 验收报告 发票 付款 福特北美汽车公司付款传统流程 案例 福特北美汽车公司付款流程重组 Ford公司付款重组新流程 1 采购部门发出订单 同时将订单内容输入联机数据库 2 供货商发货 验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合 如果吻合就收货 并在终端上按键通知数据库 计算机会自动按时付款 采购部 供应商 应付帐款部门 验收部 发送采购订单电子数据 货物 收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 发票 启示 IT支持业务集成 福特北美汽车公司付款重组后的新流程 福特公司的新流程采用的是 无发票 制度 大大地简化了工作环节 带来了如下结果 1 以往应付款部门需在订单 验收报告和发票中核查14项内容 而如今只需3项 零件名称 数量和供货商代码 2 实现裁员75 而非原定的20 3 由于订单和验收单的自然吻合 使得付款也必然及时而准确 从而简化了物料管理工作 并使得财务信息更加准确 Ford公司流程重建的成果 1 面向流程而不是单一部门 倘若福特仅仅重建应付款一个部门 那将会发现是徒劳的 正确的重建应是将注意力集中于整个 物料获取流程 包括采购 验收和付款部门 这才能获得显著改善 Ford公司流程重建的启示 2 大胆挑战传统原则 福特的旧原则 当收到发票时 我们付款 福特的新原则 当收到货物时