第二章 决策 课件.ppt

第二章决策 教材第7章175 第一节 决策制定过程第二节 决策方法 高考中的选校选专业 刚够一本线怎么办 著名高校差专业与一般高校好专业找对象 找一个我爱的人和找一个爱我的人 女怕嫁错郎 男怕入错行 生活中的 决策 例证 管理者工作的本质就是制定决策 管理的各项职能 计划 组织 领导 控制和创新 都离不开决策 第一节决策制定过程 决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案 并准备实施的活动 决策就是选择 决策的定义 狭义 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 广义 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 美国著名的经济学家赫伯特 A 西蒙指出 决策是管理的心脏 管理是由一系列决策组成的 管理就是决策 决策是管理工作的基本要素 也是最重要 最困难 最花精力和最冒风险的事情 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡 目标性可行性选择性 决策的特点 满意性过程性动态性 决策要素 决策主体 决策者 决策目的 实现目标 决策原则 满意原则 决策依据 信息 决策过程 状态 方案 结果 1 按时间长短划分长期决策 长期战略决策短期决策 短期战术决策 决策的类型 2 按重要程度划分战略决策 企业长期发展战略等战术决策 生产计划 工资水平等业务决策 生产 销售 采购管理等高层领导应侧重于战略性决策 中层领导应侧重于战术性决策 基层领导应侧重于业务决策 决策的类型 3 按照决策目标数量划分单目标决策 决策行动只力求实现一种目标多目标决策 决策行动需要力图实现多个的目标 4 按重复程度划分程序化决策 定期会计 统计报表等 非程序化决策 无章可循 不重复 战略决策 5 按可控程度划分确定型决策 银行利息风险型决策 新产品竞争性价格不确定型决策 股票投资 6 按决策的主体划分群体决策党委会议决定 董事会个人决策董事长决定 7 按决策需要解决的问题划分初始决策 组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择 追踪决策 在初始决策的基础上对组织活动方向 内容或方式的重新调整 集体决策的优点和缺点 提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性从更广泛角度进行评价 消耗时间少数人统治互相吹嘘责任不清 1 识别决策问题现状与期望之间的差异 2 确认决策标准什么与制定决策有关 3 为决策标准分配权重最重要的给与最大权重 4 开发备择方案列出可供选择的方案 5 分析备择方案每一个备选方案的价值判断 6 选择备择方案最高得分中选择 7 实施备择方案传递给相关人员并获得执行 8 评估决策结果看看问题是否得到解决 决策的过程 决策过程的4大盲点 决策过程的4大盲点 缺乏足够信息时不能决策 听不到真心批评 过度焦虑不安 舍不得放弃 提高决策质量5 R 风险 Risk 针对决策实施后的各种不利因素或副作用 制定相应对策 对手 Rival 知己知彼 考虑对手的决策 善于双赢 才能确保企业立于不败之地 关系 Relation 每一个决策都不是孤立的 它牵扯到方方面面的利益关系和人际关系 只有理顺关系 决策才能成为现实 报酬 Reward 激励实干者 提高决断力 结果 Result 决策者要强调务实和效益 注重结果导向 不能只考虑动机愿望 只制定目标计划 作为决策者的管理者 制定决策是四个管理职能的重要组成部分 决策制定方式 理性 有限理性和直觉1 管理者制定的决策假设为理性的 决策前后是一致的 是追求特定条件下价值最大化的 问题是清楚和不模糊的要达到的目标是单一的 清楚定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是清晰的 不变的 稳定的不存在时间和成本的约束最终选择将使回报最大化 导致 理性决策的制定 理性假设 完全理性或绝对理性 必须作到 1 收集与决策有关的全部信息 2 根据目标和信息制定所有可能的备选方案 3 能准确地预测到每个方案在未来的执行而现实情况是 1 由于缺乏财力和时间的限制 人们不可能收集到与决策有关的所有信息 2 由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情 因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案 因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案 3 任何方案均是在未来实施的 而未来似乎不可避免的包含着不确定性 因此不可能准确的预期备选方案的结果 2 有限理性 管理者理性地作出决策 但同时也受到自身信息处理能力的限制 因此接受的方案是足够好的 是基于满意的方案 而不是完美的方案 决策者会受到组织文化 内部政治 权力等的强烈影响 从而导致 承诺升级 现象的产生 即最初的决策即便是错误的 也要做出错误的决策 决策的原则对决策方案如何选优 管理学家赫伯特 西蒙提出 有限理性 的原则 即我们所说的 满意原则 而不是 最优原则 3 直觉 直觉决策是一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验以及积累的判断 有五种不同的直觉 直觉 潜意识的心理过程 基于认知的决策 情感引发的决策 基于经验的决策 基于价值观或道德的决策 最优标准观点 泰勒合理性标准观点 孔茨满意标准观点 西蒙 决策方案的选择标准 问题和决策的类型 结构良好与程序化决策程序化决策具有重复性 方式有三 程序 规则 政策结构不良问题和非程序化决策非程序化决策具有唯一性和不重复性 需要主观判断和创造力 大量的决策可能介于程序化和非程序化之间的 程序化和非程序化决策的区别 资料充分重复事件风险度低企业环境相对稳定 资料不足突发事件风险度高企业环境经常变动 决策制定的条件 确定性 管理者可以制定精确的决策 风险性 管理者能够估计每一种方案的可能性 不确定性 决策方案的选择会受到决策者获得的有限信息的影响 决策风格 两个维度 一个维度是决策者的思维方式是理性或者直觉 另一个维度是模糊承受力 由此可以区分四种决策风格 命令型 分析型 概念型 行为型 模糊承受力 思维方式 理性 直觉 低 高 决策制定的偏见和错误 自负 后见 自利性 沉没成本 随机性 典型性 即时满足 锚定效应 选择性认知 证实 框架效应 有效性 管理决策制定的总结 问题和决策的类型 结构良好与结构不良 决策制定的条件 确定性 风险性 不确定性 决策风格 命令型 分析型 概念型 行为型 决策制定方式 理性 有限理性 直觉 决策制定的偏见和错误 决策 选择最佳方案 最大化 传统 满意 现代 决策的实施和评估 课堂讨论 错误决策和糟糕决策之间有差异吗 管理者如何改进他们制定决策的技能 案例 该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集 开始时老农骑着驴 孙子跟在驴后面走 没走多远 就碰到一位年青的母亲 她指责农夫虐待他的孙子 农夫不好意思地下了驴 让给孙子骑 走了一公里 他们遇到一位老和尚 老和尚见年青人骑着驴 而让老者走路 就骂年青人不孝顺 孙子马上跳下驴 看着他爷爷 两人决定谁也不骑 两人又走了四里地 碰到一学者 学者见两人放着驴不骑 走得气喘吁吁的 就笑话他们放着驴不骑 自找苦吃 农夫听学者这么说 就把孙子托上驴 自己也翻身上驴 两人一起骑着驴又走了三里地 碰到了一位外国人 这位外国人见他们两人合骑一头驴 就指责他们虐待牲口 问题 你若是那位老农 你会怎么做 第二节 决策方法 软 方法 群体决策方法 硬 方法 数理决策方法 软 方法 群体决策方法 1 头脑风暴法 BrainStorming 1957年由英国心理学家奥斯本 A F Osborn 首创 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起 在完全不受约束的条件下 敞开思路 畅所欲言 2 德尔菲法 Delphi 又叫专家咨询法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见 经过几轮征询 使专家小组的预测意见趋于集中 最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论 具有三个特点 匿名性反馈性统计性 3 名义小组法在集体决策中 如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重 则可采用名义小组技术 在这种技术下 小组的成员互不通气 也不在一起讨论 协商 从而小组只是名义上的 这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力 硬 方法 1 确定型决策方法确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素的未来表现 即只有一种自然状态 每个方案对应一个特定的结果 通常运用的方法为 线性规划量 本 利分析经济批量法最优库存模型等 1 线性规划法线性规划是一种为寻求单位资源最佳效用的数学方法 常用于组织内部有限资源的调配问题 线性规划 在数学中 线性规划 LinearProgramming 简称LP 问题是一个目标函数和约束条件都是线性的最优化问题 一种分配资源的技术 线性规划法是解决多变量最优决策的方法 要求 资源必须是有限的产出的目标必须是产出的最优化存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合变量之间存在线性关系 线性规划问题的图解法 A C 可行域 目标函数 一个用来预测各种选择的结果的数学等式可行域 定义了最优资源分配 量 本 利分析法又称盈亏平衡分析法 它是根据产品的业务量 产量或销量 成本 利润之间的相互制约关系的综合分析 用来预测利润 控制成本 判断经营状况的一种数学分析方法 盈亏平衡分析法的核心是盈亏平衡点的计算分析 盈亏平衡点是指企业利润等于零 即销售收入等于总成本时企业的销售量 或销售额 以盈亏平衡点的界限 销售收入高于此点企业盈利 反之 企业亏损 设q为产量 S为销售收入 C为总成本 此三者均为变量 另设F为企业的固定成本 V为单位产品的可变成本 P为产品单价 则有如下的公式 S P qC F V q令 即销售收等于总成本 如不计税收 企业利润为零 盈亏平衡 此时的产量称之为盈亏平衡点 设盈亏平衡点为 则有 盈亏平衡分析 2 风险型决策方法风险型决策是指在可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态 未来哪种状态可能发生是不确定的 但其发生的可能性概率是可以估计的 这种情况下选择任何一个方案都存在一定的风险 这就是风险型决策 1 期望值法 2 决策树法 1 期望值法根据期望值标准来进行 即以各方案的损益值用不同自然状态的概率加权求和 得出各方案的损益期望值 然后进行比较 选择损益期望值大的方案 收益最大或损失最小 为最优方案 期望值法 期望值就是在不同自然状态下的加权平均值 即方案的期望值是各个方案发生的概率乘该方案发生的收益值之和 E S PSP 概率S 收益值 E S1 50 0 3 40 0 5 30 0 2 41E S2 80 0 3 60 0 5 10 0 2 56E S3 120 0 3 80 0 5 20 0 2 72 56 41 72 2 决策树法a 决策树的构成 三点两枝 决策点 代表最后的方案选择方案枝 由决策点引出的线段 连接决策点和状态点 每一线段代表一个方案 状态点 代表方案将会遇到的不同状态概率枝 由状态点引出的线段 连接状态点和结果点 每一线段代表一种状态 结果点 代表每一种状态所得到的结果 决策树法 决策点 方案分枝 方案 机会节点 期望值 概率枝 概率 结果节点 收益或损失值 销路差0 3 不扩建 销路差0 3 销路差0 3 销路好0 7 销路好0 7 销路好0 7 建小厂 建小厂 建大厂 1 2 3 4 5 扩建 10