《怎样对待掉队的老员工》.doc

怎样对待掉队的老员工范昕拿起电话，直接拨通了周总的手机，电电话那端无人应答。他沮丧地地坐在电脑椅里，不时地揉着着手中的工资条。猛然，他手手一扬，把纸条狠狠地扔进了了垃圾篓。周总正在赶往成成都办事处的路上，作为一个个成长型电子企业的老总，周周总可真是心力交瘁。创业期期间，公司大小事情都得张罗罗，如今公司已经步入平稳发发展阶段，他却依然不省心。他怎么也想不通，范昕是和和自己一起创业的老部下了，怎么会犯这种低级错误。周总手把手地带他，两人骑着着破自行车，跑遍了广州大大大小小的商场和批发市场。汽笛声中艰苦创业当初，看好数码日用电子商品市场场，周总从科研单位下海创办办了自己的公司。创业阶段很很是艰苦，公司在郊区租了两两间民房，周总和员工吃住都都在一起，房子不远处就是火火车道旁，大家每晚都是伴着着隆隆的汽笛声入睡。那时，公司人少，气氛也十分融洽洽，大家都管周总叫“老周”。半年后，周总研发的掌掌上电脑开始批量生产了，人人手急缺。范昕那会儿毕业时时间不长，独自一人从成都到到广州闯荡。第一次面试时，周总觉得小伙子很有上进心心，能吃苦，脑子也好使，就就让他进公司从销售干起。范范昕没有任何销售经验，周总总就手把手地带他，两人骑着着破自行车，跑遍了广州大大大小小的商场和电子批发市场场。范昕悟性倒不错，很快就就上手了，业务范围也拓展到到珠三角。3年过去了，范范昕等老员工逐渐成长为业务务骨干。由于抢占市场先机，公司业务发展迅猛，在北京京、上海等一线城市都建立了了分公司，每个分公司周总都都派驻了一位得力干将。为了了加大二线城市市场拓展力度度，周总打算在成都、武汉等等地增设办事处。范昕一直习习惯自己单打独斗闯市场，虽虽然没什么管理经验，但他老老家在成都，有很多资源优势势，自然是成都办事处经理的的最佳人选。想着自己在外外打拼了几年，如今功成名就就也该歇歇了，况且成都山高高皇帝远，范昕没怎么把季度度考核指标放在心上。衣锦锦还乡，心思懈怠范昕也算算衣锦还乡，回到成都后就开开始招兵买马，他很快就招齐齐了十余名业务员。他给每个个业务员下了季度硬指标，却却没有提供相应的培训和资源源支持。办事处经费包干，范范昕也没有把业务员的交通补补贴发放到各人手中，而是实实行底薪提成制，鼓励业务员员多干多拿。回到成都，范昕昕少不了融入蓉城的悠闲。业业务员成天在外苦哈哈地奔波波，他却时不时伙同几个朋友友在饭馆喝茶聊天。想着自己己在外打拼了几年，如今功成成名就也该歇歇了，况且成都都山高皇帝远，范昕没怎么把把周总的季度考核指标放在心心上。两个月后，成都的业业务并不见起色，竞争对手的的市场份额却日益看涨。周总总开始并没在意，觉得开拓市市场也得投入时间。可第3个个月仍是如此，周总有些着急急了。可范昕却不以为然，找找了一堆销售数据分析原因：竞争对手缩短了销售渠道，越过一级经销商，直接做二二级经销商，自然我们一级经经销商发货少了；再者客户最最近老抱怨品种单一，新产品品研发跟不上。周总觉得范昕昕分析虽然在理，但与武汉等等新市场相比，成都实在差得得太远。因担心范昕缺乏管管理经验，周总派了一名常务务副总到成都考察。结果让大大家出乎意料，原来范昕聘的的业务员中有4名居然偷偷地地在为竞争对手做业务。员工工说他们其实也不想吃里扒外外，不过竞争对手给的提成和和补贴高，而范昕这边底薪高高，考核任务又不紧，反正给给一家干也是干，能多挣点当当然好了。周总得知后大为光光火，立即撤销了范昕经理职职务，返回总部接受处理，自自己则亲自启程去成都整顿业业务。周总从心底不愿老员员工掉队，可企业成长这么快快，他就是跟不上怎么办？怎样对待掉队的老员工？范昕十分沮丧地回到总部，他他实在没想到一起打拼天下的的老周会这样待他，一点情面面都不讲，自己下去当头儿才才几个月，就这么灰溜溜地回回来了，而其他创业元老个个个早都是大区经理了。看着这这月工资条上“绩效奖金”一一栏为零时，范昕心里忿忿不不平。掌上电脑市场竞争日日趋激烈，公司的产品线也在在不断调整当中，组织结构也也是随需应变。范昕所在的销销售一部也和二部合并了，新新任经理是刚到公司一年业绩绩显著的新人。周总安排范昕昕接着当不用管人的销售主管管，并安排他参加一些领导力力等管理课程，可范昕工作情情绪却是一落千丈，业绩一度度也有明显下滑。年终绩效考考核时，周总权衡了半天，还还是给范昕评了个c（基本符符合要求），薪水和职务都没没有调整。绩效面谈时，范昕昕不停地向周总发问，客户对对自己评价一直都很好，自己己业绩也恢复了，卖命这么多多年为什么还得不到重用呢？迎着范昕熟悉而咄咄逼人人的目光，周总一时无语。他他从心底不愿老员工掉队，可可企业成长这么快，范昕就是是跟不上怎么办？快速成长长的企业，老员工时有掉队，周总该如何让员工的职业周周期与企业的成长步调保持一一致？朱庆辰：开诚布公而而非姑息迁就其实周总已经经意识到，范昕的问题在于他他的职业素养已经不能适应公公司的发展步伐。但是面对这这个和自己一起辛苦创业的老老员工，周总始终没有清楚地地向范昕表明这一点，而是选选择了姑息和迁就在年终终绩效考核时，范昕明明不合合格，还是给他评了c. 给范昕机会是正确的，但周总总应该明白，提供机会的目的的并不仅仅在于对过去的奖赏赏，更是为了让范昕自己能够够明白他所存在的问题，并正正视和修正这些问题。而周周总姑息和迁就的结果却是，范昕不但没有意识到自己的的问题，反而觉得委屈，认为为自己受到了不公平的待遇。所以我认为，对于周总而而言，有效的方法应该是，开开诚布公地和范昕探讨他自身身的不足，然后有针对性地为为他设计、选择一些解决方案案。这样，既能消除范昕的抵抵触情绪，又能真正解决他所所面临的问题，使他的职业素素养与公司的发展保持同步。韩晓东：绩效面前人人平等等作为一个企业的创始人和和决策者，周总应该在企业成成立之初就建立完善的员工职职业生涯规划和职务晋升制度度。这一步如果在初创期没有有做，那么周总也应该在企业业步入成长期后做到位。另外外，加强企业绩效考核的管理理也至关重要。要让企业中每每一名员工清楚，良好的绩效效是公司生存与发展的根本，在绩效考核面前，没有人可可以搞特殊，无论是老员工还还是新人。在目前情况下，周总应该让范昕明白，职务务的晋升不应看其人在公司工工作了多少年，更应该注重是是否具备相应的管理能力、组组织能力、沟通能力，是否能能够带领一个团队完成工作任任务，在新的职位上的工作绩绩效如何。要让范昕清楚，如如果他仍然希望成为销售部门门的管理者，就要了解自己还还欠缺哪些知识和技能，需要要通过哪些途径和方式来弥补补和提高。樊晓熙：友情与与事业间正确选择作为周总总，现在需要进行两个判断：一是企业是否还有其他地方方可供范昕发挥能力；二是范范昕是否还有改变的余地和可可能。范昕是个开拓型的人人才，而不太适合规范的管理理，如果公司现在有新业务、新市场需要开拓，不妨派他他这样的干部去。每个人都是是人才，关键看如何使用。如果没有这样的岗位让范昕昕去，就要看他是否还有改变变的可能，通过培训提高自身身的能力，实在没有，我相信信周总会在友情与事业之间作作出正确地选择。管理者周周围不乏各种版本的“范昕掉掉队”，透过这个身边的故事事，能带来哪些管理启示呢？韩晓东：“彼得原理”发发人深思我们来看看管理学学中著名的“彼得原理”。“彼得原理”认为，人们在某某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一一级的岗位，一直晋升到自己己不能胜任的岗位为止，这种种状况所产生的可能后果是，组织里面的所有岗位都会被被不胜任的人所占据。而在新新的工作岗位上，被晋升者往往往仍然沿用他们在低层次岗岗位上所使用的知识、技能和和经验，从而导致整个组织的的管理水平下降，组织的运作作效率不高，最终会使组织的的竞争能力下降。在我们的的企业中，“彼得原理”现象象屡见不鲜。从本案例中范昕昕的职位升降，我们又看到了了“彼得原理”的影子。这类类现象值得企业的决策者们深深思。如果处理不好，企业的的竞争力下降甚至破产倒闭并并非危言耸听。为企业成长长付出了辛勤汗水的老员工是是企业的一笔宝贵财富，是企企业发展的中坚力量。企业在在发展的同时，也不要忘记让让这些老员工与企业一同成长长。企业要帮助每一名老员工工分析他们的知识、能力、个个人爱好和兴趣，以及当前所所从事工作的可能晋升通道；每一个晋升通道所应具备的的知识、技能和经验的要求；与这些要求相比，员工还有有哪些欠缺，应通过哪些途径径来学习和提高。朱庆辰：情感管理不是万能的这个个案例对我的启示有三点。情感管理不是万能的。企业业初创的时候，规章制度并不不健全，管理的弹性很大，可可以说是一种情感管理的模式式。随着企业的发展，各种规规章制度也建立起来了。这些些制度一方面可以为企业正常常运转、发展壮大提供保证，但另一方面，势必和老员工工在最初的管理模式下形成的的思维定势和行为习惯之间产产生冲突。在这种情况下，照照顾老员工的情绪是必要的，但不能一味迁就他们，重回回到情感管理的老路上，而是是应该和他们加强沟通，引导导老员工调整心态，使他们适适应新的形势，跟上公司的发发展步伐。竞争机制必不可可少。经历过公司创业期的公公司老员工，或多或少都会有有一些居功自傲的心态。可问问题是，以前的业绩固然是公公司发展到现在的基础，却不不能转化成公司进一步发展的的动力，因为公司无时无刻不不面临着新一轮激烈的市场竞竞争。竞争往往无处不在，以以至于谁也不可能建造出一座座“防压墙”，将这种竞争的的压力隔离在外。为了适应外外部的竞争压力，就应该在公公司内部建立一个强大的压力力容器，让老员工和所有人一一样，处在同样的竞争压力之之下，有一定的危机感，这样样，才能促使他们不断进步，和公司的发展保持一致。心理引导和职业培训非常重要要。老员工落后于公司的发展展步伐，一方面是心理问题，另一方面是职业素养问题，这两方面的因素是相辅相成成的。心理方面，老员工厌新新怀旧，自然会轻视和放松业业务方面的学习，业务能力的的滞后，反过来又强化了他们们怀旧、失落的思维习惯。所所以，要让他们和公司的发展展保持一致，就要用双手弹钢钢琴，既要引导他们在思想上上认同公司的发展远景，又要要花大力气对他们进行培训，提高他们的业务能力和职业业素养，使他们有能力为公司司的发展再立新功。 樊晓熙：皮球与支架相相互支撑记得长篇小说曾曾国藩中有这样一段描述，从曾府中来送信的军爷头上上带着红顶子，戴三眼花翎，仔细一问，原来是历年积累累军功上来的。封疆大吏自自不必说，既是功臣又是权臣臣，再搞些股权，落得皆大欢欢喜；副官就很难说了，长时时间得不到重用，随时有跳槽槽的可能；亲兵一般都是老板板的亲戚，虽没有得到重用，反正自己能力也不高，期望望也不高，倒乐得整日在老板板身边，图个安生；最难处理理的就是积军功上来的红顶子子，心气儿还高，能力不强还还经常闯祸，如果老板没有斩斩马谡的魄力，这些人在企业业里会起到很大的负面作用。成长的企业好比是一个不不断膨胀的皮球，内部靠一些些支架来撑着，这些支架要受受到来自表面的压力，球越来来越大，压力也就越来越大。企业的管理者是这些支架，企业的内部管理就是这些支支架的组合方式。如果支架的的组合结构不合理，球也撑不不大，绷得太紧了，支架就会会轰然垮掉，如果支架不够结结实，皮球同样撑不大，绷得得太紧了，支架也会分崩离析析。最初的支架往往是木头头的，不够结实，皮球大了后后，处理支架的方式有这么几几种：加固支架。就像是给给木头支架打钢钉，包铁皮，企业对员工要不断进行培训训，增强他们的自身能力，使使得他们跟上企业成长的步伐伐。替换支架。把实在不能能用的，朽掉的支架用钢架换换下来，不称职老员工也需要要被淘汰，当然淘汰下来并不不意味着离开企业，可以给个个闲职养起来，比如做个顾问问