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IPD组织变革中的前后台关系-解读华为任正非“让听得见炮声的人来做决策” 最近几年，很多企业习惯将华为做为管理标杆来学习，但大家如此密集地对华为总裁的同一篇讲话如此关注还是不同寻常。记得在七八年前，任正非的内部讲话北国之春也曾经在业界引起反响，那是因为在企业和行业高速发展中，华为准确地预测了互联网冬天的到来。这次，这篇普通的内部讲话，为什么如此“流行”呢？带着这样的疑问，对这篇文章进行了详细研读。这个讲话本身是针对华为公司营销和服务体系前后台关系，以及组织结构变革原则和方向来展开的。这篇文章中的前线是指直接和客户打交道的部门和员工，后台是指公司总部机关的部门和员工，文章的核心观点是：n 前线要形成客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”（ 不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的）作战单元。通过“铁三角”作厚客户界面；n 公司总部（或称后台）不能以总部自居颐指气使，而是要形成一个强有力的支撑平台，为“铁三角”提供强有力的支持和服务。公司组织结构变革的目的，就是要满足前线的需要；n 决策权向前线的“铁三角”工作小组（前台）转移，让这些在前线听得见炮声的一线员工根据授权来决策；n 对后台的考核要根据对前台的支持和目标进行，绩效改进和提高是绩效考核的重点。为了对“铁三角”有更深入的理解，可参考华为人报2009年第5期刊登的一篇文章“铁三角”是如何炼成的。这篇文章详细介绍了“铁三角”的来历。从这两篇文章可以看出，在华为公司的营销和服务管理体系中，特别强调在客户界面上的团队作战和跨部门协作。其实，不仅仅在营销和服务体系，在研发体系中，这样的思想也通过IPD体系的建立得到彻底的贯彻。因为IPD体系在华为的巨大成功，很多国内企业在探索研发管理模式的过程中，也相继引入IPD管理体系，其中一些企业是在管理咨询公司的帮助下建设研发管理体系。新模式的建立涉及到流程和组织的变革，其中，组织变革往往是成功的关键因素。很多企业因为没有彻底认识到职能部门和PDT之间的互动关系，使得实施的效果大打折扣。在IPD体系中，PDT、TDT、TRT、PRT等跨部门团队就是面向客户需求的铁三角，这些团队代表了客户，是前台（前线）；职能部门为PDT等跨部门团队提供支持和服务，是后台。本文正是基于这样的理解、认识和类比，结合自己在华为的实际工作经历和最近几年在汉捷研发管理咨询公司的咨询实践，谈谈感想。 一. 决策权向最接近客户的团队转移 “基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火.一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。”“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。” 对于小团队作战，任正非还举军队例子来加以说明。美军在阿富汗战争中的前线部队，前线的连长可以直接指挥炮兵，而无须请示炮兵师部。而在之前，前线需要先请示炮兵的师部，由师部指挥炮兵开炮。无疑，新的制度加快了前线的反应速度。在IPD研发体系，对于产品开发中的决策，决策团队IPMT用项目任务书和项目合同的方式给予PDT经理充分的授权，PDT可以在授权范围内运作，各个职能部门给予充分的资源保证。也就是说， PDT团队在PDT经理的带领下，在授权范围内做出产品开发决策，而不是在传统上，有各个资源部门的负责人做决策。包括在几个业务决策评审点，虽然名义上是IPMT在做决策，但是具体的产品开发、业务计划的形成、直到有倾向性决策意见的形成都是PDT团队自行完成。也就是PDT来打仗，职能部门提供支持。最终，有各个职能部门最高领导组成的决策小组IPMT来决策，支撑和决策形成一个闭环。在IPD体系中，职能部门的首要任务同样也是支撑前线作战，也就是为产品线和PDT服务。在IPD的实施过程中，很多企业职能部门领导并没有真正领会其中的分工和合作。总体上，职能部门的工作可以分为两个大类，即所谓自己部门的“本职工作”和协助其他部门和团队完成的“协助性”工作。在传统的以纵向为主线的组织架构下，前者往往受到职能部门负责人的重视，而后者被忽视，使跨部门团队运作困难。 二. 后台存在的意义在于为前线提供支持和服务 “公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。”“我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。” 和文中提到的情形类似，在产品开发没有进行团队运作（形成跨部门的PDT）前，各职能部门的领导似乎都可以代表公司，站在自己职能的角度对产品的某一个方面做出决策，改变产品开发的方向，最终导致各个职能部门串行的为产品开发过程服务，从而无法快速准确把握客户需求。在引入结构化流程、跨部门团队、PDT经理负责制后，很多职能部门领导感觉到自己的权力被削弱了，不能再对项目直接做出决策，而是通过派出资源到项目组，完成本职能的相关工作来对项目做出贡献。研发的组织方式发生变革后，一些职能部门负责人变得不适应，甚至不知道应当做什么，或者对新的以提供资源、培养人才、建立本功能领域流程规范为主的工作感到不适应，感觉和以前相比没有成就感。对于这样的部门负责人，做为顾问的意见是如果要继续留在职能部门领导的岗位，一定要主动改变自己来适应新岗位，如果无法适应，可以往专家和项目经理方向发展。后方职能部门之所以存在，从研发的角度来将，就是要支持PDT等跨部门团队，这些团队就是“前线”。职能部门要通过提供合格的资源确保PDT团队所开发的新产品成功上市，达成PDT和IPMT共同确定的项目目标。如果不能达成这样的目的，要从公司整体利益的角度来检视职能部门存在的问题，甚至是这个部门存在的必要性。 三. 组织结构的设置要以是否满足前线需要为原则 “我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。” 对应到研发领域，一切研发职能组织的设置和运作，要以是否满足PDT等跨部门开发团队的需要为准绳。这些团队不需要的，就是多余的。纵向职能组织的运作要以这些跨部门组织的需要为原则，相互之间要主动加强沟通协作，不能让PDT团队花费大量时间精力来协调后台的行为。这个原则还可以用来对现有组织结构进行梳理，转变职能部门的观念，变直接为项目负责为通过为项目组提供合格资源来对项目负责，表面上，是从直接责任转变为间接责任，但是职能部门要对所有和本职能相关的项目成功负责。 四. 构建强大的PDT等跨部门团队等同于“努力做厚客户界面”“努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。 ”在营销和服务领域的“铁三角”，对应到研发体系，就是IPD体系中的PDT等跨部门团队。公司/产品线的开发活动是否能够取得成功，是否能够快速准确满足客户需求，产品开发周期是否能缩短，关键要看这些跨部门团队的能力。从这个层面上讲，“作厚客户界面”就是要强化PDT等团队对市场需求和客户需求的全面理解，通过团队运作，将外部需求分解为内部需求，并通过产品和解决方案满足这些需求。 五. 后台必须主动沟通协调满足前台的需求“前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。”这把钥匙就是“铁三角”运作模式。归根结底，企业运作的最终目的就是要通过满足客户需求来创造价值。谁最了解客户需求？在营销和服务体系，是“铁三角”团队。在实行IPD管理体系的公司，是PMT（组合管理团队）、RMT（需求管理团队）、RAT（需求分析团队）以及PDT（产品开发团队）等，这些团队根据公司流程，以项目组方式跨部门运作，直接面对外部市场和客户，对客户需求最为了解，包括客户短期和长期的需求，各种需求的优先级关系等。 这些团队的成员来自公司不同职能部门。良好的团队运作，需要各职能部门密切配合来共同满足客户需求，这种配合是以前线（对研发体系就是上面提到的各个团队）提供的需求为导向的。面对要解决的问题，需要后台各职能部门主动协调沟通解决问题支撑前台，而不是等前台来协调和督促。在PDT团队运行之初，很多企业往往会有这样的情况，职能部门认为PDT团队的工作是额外多出来的工作，职能部门领导在工作安排的时候，优先考虑部门的“本职工作”，然后才是PDT团队的跨部门工作。如果公司高层领导在这个变革的关键时刻没有明确导向，甚至持同样的态度，PDT的运作就会举步维艰。高层思想的转变是核心问题，建议在IPD体系运作之初，全公司将对PDT的支持做为第一要务，从职能分配的角度将职能部门对PDT的支持做为各个部门优先级最高的工作，凌驾于以前植根于很多管理者心目中的职能本职工作。 六. 前后台的关系要变“推”为“拉”或“推拉结合”“用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。”任正非在讲话中提到的这个问题在很多企业同样存在，尤其是前线人员积极性没有被充分调动的时候。前线要靠后台的推动才积极工作，甚至很多情况下是“推一下动一下”，如果后台不推，工作就停下来。在“推”为主的工作模式下，正如文中所说，无用的流程、不出工的岗位，是看不清楚的。后台往往会认为都在出力，都很忙，但实际上效果并不好。究其原因，后台往往是以专业职能进行部门划分，离一线较远，对真实情况了解不够和认识不足。没有前线的拉力，后台的推力方向很难一致也导致“推”的模式效率低下。在“推”的模式下，后台管理人员既要力求掌握前线的情况，还要进行综合分析，在此基础上指挥作战。失误可能往往会比较多。在“拉”或“推”和“拉”结合的模式下，前台和后台是互动的，这种互动是出于双方的主动。在前台主动“拉”的情况下，哪个后台没有使劲，没有受力，很容易看出来，尤其是从PDT这个角度来看。这些部门和岗位在组织结构调整中要重点清理。按照任正非的的说法就是“拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。” 七. 绩效考核的重点在于目标和改进“我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。” “各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。” 对于绩效考核指标，文中强调的是“人均效益提升改进平均线”，不是单纯从绝对值来进行考核。不断改进和提高，是绩效管理的最终目的。对公司而言，不同的区域有不同的客户关系基础，不同的区域经济发展水平不同，竞争格局不同；不同的产品/产品线成熟度也不相同。对个人而言，不同的人有不同的能力。所以，绩效考核指标的设定，要针对相对值，而不是绝对值，重点在于改进和提高。对于研发体系，无论对于职能部门还是PDT等跨部门团队，绩效考核的重点还是要针对具体的项目和工作任务，要看公司/产品线给你的目标是什么，要根据目标来考核。一、IPD解决企业经营管理什么问题 IPD，集成产品开发，是一套产品经营管理体系，对以产品经营为主、而不是以资本运作为主的企业说，可以理解为企业经营的管理体系。IPD是面向业务成功的产品管理模式。它关注根据企业战略制定产品战略，理解市场环境，识别和选择业务机会，并转化为产品投资组合和业务计划（Business Plan），通过跨职能部门和结构化的并行流程，将产品成功推向市场，实施生命周期管理以实现业务目标。IPD是以市场需求为导向，以标准化运作为主线，“端到端”全流程打通，以质量为重点，构筑体验产品的核心能力，提升客户体验，支持企业经营目标稳定提升。随着企业的发展壮大，越来越多的企业发现，在产品管理与开发过程中，出现一些难以解决的困难：公司小的时候，由公司领导决策要投资什么产品，产品投资成功率很高，但随时公司规模的扩大，瞄准的细分市场数量越来越多，领导精力顾不过来，产品投资成功率越来越低，开发出来的产品销售不能上量。为了赶进度，往往以牺牲质量为代价，开发出来的新产品交付给客户，质量不高，客户抱怨严重，产品发布后技术人员投入大量精力到市场上维护产品，以至于影响下一代新产品开发上市。项目团队不是跨职能部门的，仅是技术部门的一个实体组织,导致只有技术部门对新产品开发的成功负责，如果需要其它部门协助时，沟通协助困难，遇到问题时只有公司领导出来协调才能推动解决，花费公司领导大量精力在公司内部协调上。在新产品开发过程中，概念与计划阶段顺利，但一到产品生产验证和市场验证时不断地返工，因为开发团队在前期做事总是丢三落四，到了产品验证时才发现许多问题要返工解决，新产品批量上市总是延期。项目计划的无效导致项目实施的混乱，项目进展对公司领导来说就象一个黑箱子，什么时候进展到什么程度领导很难知道，项目进度延期是家常便饭。如果企业遇到以上问题，深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才建议：通过IPD咨询服务，通过外力，系统化解决以上企业遇到的问题。华为技术引入IBM咨询、方太与广东步步高引入汉捷咨询，也包括其它的公司引入IPD咨询，都取得了很好的效果。二、IPD体系是什么 IPD是一套产品经营的成功实践，不是一套理论模式，在上世纪八十年代已经由美国PRTM咨询公司在业界推广，广泛在电子信息、机电、汽车、重工、家电等行业。在中国大陆首先是深圳华为技术公司引入IBM咨询，花费几亿咨询费用系统地引入了市场管理与产品规划、集成产品开发、需求管理等内容。通过咨询公司建立IPD体系，是面向业务成功的企业产品经营管理体系。新体系的设计，立足于以下核心思想进行建设：1) 产品研发是投资行为：要从投资的角度看待产品开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发，主要包括对产品开发进行投资组合分析和管理，以及在产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的产品，投资市场目标成功的新产品。2) 基于市场的创新：在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在产品开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。3) 技术开发与产品开发相分离：技术开发与产品开发实现分离，关键的技术和技术平台需要在产品开发之前由专门的团队开发出来，并能够实现技术转化，减少产品开发的风险，缩短新产品开发周期和项目可控性，而且有利于技术的突破和进步。4) 跨部门协同：成立大项目经理负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队来负责产品开发的决策、规划和新产品开发实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。5) 结构化的并行开发流程：建立结构合理、定义清楚的、“端到端”跨部门的开发流程。产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，以缩短开发周期，保证新产品质量，保证新产品业务目标成功。6) 产品线与能力线并重：在组织上，建立横向的产品线（或事业部）组织和纵向的能力线（资源部门），通过同时加强产品线和能力线的建设及运作，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线/事业部实现全流程的管理，实现产品线（事业部）经营目标实现，以及快速响应市场的目的。为保证新管理模式的实现，对公司的组织结构和绩效管理模式进行相应设计，保证新体系在公司落实。在组织结构方面，不再局限于技术部门内部的项目管理，对公司级产品开发项目管理机制进行建设，培养大项目经理在公司层面进行协调。在绩效管理方面，基于矩阵式管理方式和平衡记分卡，建立“纵横”平衡的双向绩效管理评价模式，保证公司能力提升与产品业务发展双向平衡。IPD咨询与IT实施（如PLM系统实施）具有先后逻辑关系：一般来说是先IPD咨询，再引入IT系统固化，用华为技术公司任正非总裁的话来表达就是“先僵化、再优化、后固化”，这里所说的“固化”就是经过IPD咨询后，在僵化执行过程中进行优化，优化后通过IT系统进行固化。三、IPD咨询项目分三个阶段（9-13个月周期） 深圳汉捷研发管理咨询公司是一家专业的IPD咨询公司，创始人 胡红卫先生原为华为技术公司高级副总裁。汉捷咨询公司已经为中国100多家企业建立IPD管理体系，咨询业务扩展到中国台湾。资深顾问郭富才从事咨询工作近十年来，已经成功主持为中粮集团研发部、杭州士兰微电子、杭州三维通信、广东步步高、深圳特尔佳、天津春发食品、福建南方路面机械、河南中烟集团近二十家企业建立IPD管理体系，被誉为“中国IPD咨询成功项目最多、成功比例最高”的资深顾问，其中，广东步步高IPD咨询项目2011年被权威机构授予“中国咨询界十大成功案例之一”。深圳汉捷研发咨询顾问团队共同研讨和经过近十年的成功实践，将IPD咨询项目生命周期总结为三个阶段：调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行辅导阶段。下面将三大阶段的工作内容介绍如下：1、第一阶段：调研诊断（1个月左右周期）由顾问公司主导进行系统性调研诊断，其目的一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位，另一方面是顾问进行全面系统了解被咨询的对象。在公司层面进行调研诊断，而不仅是在研发部门内部进行调研，发现企业的问题，对市场需求管理、新产品业务战略与规划、技术规划、新产品研发项目、技术研发项目、产品线或事业部组织形式、跨部门大项目管理团队组织形式、项目经理培养、矩阵模式下公司绩效管理现状等进行调研诊断，提交调研报告和咨询项目建议书。2、第二阶段：共同设计（4-8个月周期）由顾问公司和被咨询公司双方组成联合咨询团队，共同建设IPD管理体系。让中高管理层在共同设计阶段学习产品经营管理方法，如市场调研、市场分析、产品规划、项目管理、绩效管理等内容，边培训、边针对性设计公司管理流程与机制。通过共同设计阶段，一方面是为了设计交付咨询内容，另一个目的是由顾问培训中高层管理团队，用IPD管理模式来思考、经营公司。共同设计阶段具体包括以下内容：公司层面投资决策管理机制设计研发是一项投资行为，在实施之前首先保证业务目标成功。建立集团公司级和产品线级（或事业部级）决策管理机制。内容包括：建立分级业务决策团队（公司级、事业部级）；决策团队运作机制；对集团公司、事业部业务规划、重大研发投资进行决策评审操作指导。技术评审管理机制设计建立技术评审机制，保证研发过程交付件质量。内容包括：建立技术评审委员会，分层次进行技术评审，建立技术评审过操作指导。技术评审过程包括，如预审、评审会、会后活动，以及技术评审中各角色与职责、技术评审分层管理等。市场需求管理机制设计汉捷咨询调研发现，相当多的企业缺乏市场需求管理机制，市场需求存贮在少数高层人员的脑袋中，新产品开发时没有从多角度对客户需求进行描述；缺少需求管理流程操作指导；缺少需求管理组织、需求管理库。咨询项目从以下方面进行市场需求管理改进：1) 客户需求收集与分析的组织：在市场部基础上成立跨部门需求收集与分析团队，为产品定义打下基础。2) 产品客户需求分析工具$APPEALS：建立$APPEALS各要素，识别二级要素，明确各要素重要度，指导市场人员系统、明确收集市场需求，为产品研发提供输入。3) 公司日常需求收集、分析、分配、实现、验证管理：对销售活动、服务活动、高层交流、展览会、技术交流会、服务电话、网站留言等业务活动中和需求有关的活动管理起来，按产品线、产品包进行分配，实现端到端需求管理，为公司产品规划、产品开发提供需求支持。市场管理与产品业务规划管理机制设计建立市场管理系统的方法，对市场走势及客户的需求、竞争情况进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的公司产品业务计划。具体内容包括：1) 明确新产品业务规划团队角色组成、职责、运作机制，分级对业务计划进行规划、管理，以及周期性评审业务计划的机制。2) 建立市场管理与产品业务规划流程：包括了解市场、市场细分、制订业务计划、管理业务计划等过程，交付内容包括流程图、模板如市场评估报告、细分市场报告、产品线业务计划书等。新产品开发管理机制设计按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部门的结构化的新产品开发流程，流程中体现市场导向、投资行为、并行工程、质量保证、项目管理的思想。具体内容包括：1) 新产品开发流程图设计(袖珍卡、阶段流程图)：按照端到端的思想，建立新产品开发流程图，分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、产品生命周期管理阶段。2) 新产品开发活动描述设计：对流程图中的每一项活动进行描述，即是对每项活动制订操作指导，指导项目团队成员开展工作。3) 新产品开发模板设计：包括市场需求说明书、技术方案、项目计划、测试方案、测试报告、产品业务计划书等相关的模板设计。4) 新产品开发团队职责设计：按照矩阵模式，建立跨职能部门的新产品开发团队组织结构，描述团队中每一角色职责。技术研发管理机制设计按照异步开发策略，将技术研发与新产品研发相分离以降低产品开发中的风险，建立技术研发流程，内容包括：1) 从上往下，将公司的业务依次划分成解决方案层、产品层、技术平台层、和技术要素层，将公司重点产品线进行业务分解直到技术要素层，识别核心技术。为核心技术建立相应管理团队。2) 按照异步开发策略，将技术研发和新产品开发相分离，建立技术研发管理机制，包括新技术研发流程、活动描述、相关模板等，以指导技术预研团队开展工作。研发项目管理机制设计建设基于IPD项目管理的项目管理模式、过程及跨部门团队，对项目计划进行管理和控制，以增强研发项目可视化管理、可控性管理。具体内容包括：1) 建立项目进度计划与监控、问题管理、项目例会管理、项目报告管理操作指导，指导项目经理、项目团队成员做好项目管理工作，以培养公司按照目标管理模式管理研发人员。2) 建立风险识别、风险评估、风险控制的风险管理机制，把市场风险、技术风险、管理风险、采购风险等进行控制。公司组织结构优化设计按产品线或事业部管理模式进行设计，建立公司的组织结构，具体内容包括：1) 建立产品线/事业部管理机制，建立产品经理负责制，产品线/事业部包括市场、研发等职责，由产品线/事业部总经理对产品线/事业部目标绩效负责。2) 完善市场部组织结构及职责，为新产品开发的市场导向打下基础。3) 完善公司的质量保证体系，将质量管理引入到研发过程中，因为产品质量是设计出来的。4) 引入矩阵式管理模式，建立“端到端”公司层面的大项目管理组织，在公司层面由项目经理进行项目协调和实施，将高层管理者从日常的项目管理工作中解放出来。5) 公司组织结构图设计：按照产品线/事业部管理机制，制订公司级的组织结构图，图中标识出一级部门、二级部门位置，体现出矩阵管理模式。6) 部门职责描述：对公司一级部门、二级部门职责进行描述。职能部门承担资源能力建设和向公司级项目团队派出资源。公司绩效管理机制设计基于矩阵式管理模式，使用平衡记分卡，将公司战略目标、年度经营计划逐步分解到事业部、职能部门，建立公司绩效管理体系，具体内容包括：1) 各事业部、职能一级部门KPI指标设计：针对不同职能部门，建立多个KPI指标，系统地对公司各职能部门进行考核。2) 研发项目团队KPI指标体系设计：针对不同项目团队，如业务规划团队、新产品开发项目团队、新技术开发项目团队、需求管理团队，建立多个KPI指标，系统地对项目团队进行考核。3) 公司绩效管理制度：定义公司级绩效管理操作过程和相关责任，包括绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效结果运用。把公司级的战略目标通过绩效管理得到实施。业务流程管理机制设计持续流程建设与优化是公司正常的业务工作；通过咨询项目，培训专职流程建设与管理人员5-7名，具体建设内容包括：1) 流程建设与优化管理操作指导：为公司建立流程建设与管理团队，建立公司管理持续得到提升的长效机制。并结合职能部门设置给公司以建议，保证IPD作为公司长效的管理机制得到贯彻执行，不会因为顾问的退出而退出。2) 建立过程审计操作指导：建立过程审计组织及审计的操作指导。通过审计人员的培训、过程审计等活动，保证管理流程得到执行，将流程执行过程缺陷暴露出来。3、第三阶段：试运行指导（5-6个月周期）按照“扶上马送一程”原则，保证IPD管理机制在公司落地，具体内容包括。制订试点方案、培训方案，帮助公司试点实施计划、组织管理，并通过顾问外部审计方式，识别试点中存在的问题，并提出优化的方案。对咨询项目进行总结，分析经验与教训，为在公司大面积推广IPD作基础。四、IPD咨询项目有什么效果 咨询项目的最终效果需要双方共同努力配合才能显现出来，主要表现在以下短期效果和长期效果两个方面：短期效果主要以定性的指标进行描述，表现以下方面：1. 员工理念转变。通过培训、共同创作体系设计，以及咨询方案的实施，将改变公司的经营管理理念，比如：1) 战略与业务规划意识，通过IPD咨询项目的实施，促进公司业务规划团队建立，并建立业务规划管理机制，定期对业务规划进行评审，通过业务规划管理经营公司。2) 建立$APPEALS客户需求分析工具，以及市场导向的新产品交付机制。通过IPD咨询项目的实施，使新产品开发交付团队聚焦于客户需求，基于特定细分市场客户需求进行积极快速的响应。3) 新产品交付过程中跨部门合作文化，通过IPD咨询项目的实施，在公司内形成跨部门合作的文化，倡导团队作战，共同对最终的业务目标成功负责，如新产品开发的最终目标等。4) 流程意识，建立对事负责机制。通过IPD咨询项目的实施，客户需求收集、新产品交付、项目管理业务活动等，均有相关流程可以依据，相关部门严格按照流程标准从事业务活动，保证成功过程可以被复制。5) 项目计划与控制管理文化，通过IPD咨询项目的实施，使员工在日常工作中养成为完成目标，做计划、监控计划、监控风险的机制，提升项目管理的能力。6) 质量保证意识，通过IPD咨询项目的实施，强化员工的质量意识，除对质量控制活动进行细化后，还引入质量保证活动（持续过程审计），并在实际工作中执行。2. 通过咨询项目共同设计工作，为公司产品管理和交付提供一套过程资产，将成为公司的无形资产，这些无形资产包括：业务规划机制、需求管理机制、新产品开发项目交付管理机制、跨部门团队工作管理机制等方面，通过这些机制，可以指导员工做事的方式，员工方法统一了，公司效率将会得到提高；3. 通过公司管理机制建设，在公司规模扩大时，可以让新进员工快速学习公司的运作模式，加速员工成长，缩短新员工成长周期；4. 培养复合型人才。用项目管理方法管理新产品开发与交付过程，培养项目经理跨部门业务管理能力和技能，为公司业务发展提供后备管理干部；以此为契机可以将项目管理方式引入到合同履行项目、招投标体系、工程项目、生产设备维护项目等；5. 培养中高层管理团队管理能力：参与到IPD咨询项目的成员为公司中高层管理人员，通过IPD体系共同设计阶段和推进实施，培养一批懂业务经营的中高层管理队伍，提高中高层管理团队的整体能力，建立起不依赖于个人、而是依靠组织力量的公司能力。中长期效果咨询项目实施1-2年后，可以用定量的指标描述咨询项目效果：1. 有效积累公司的研发知识经验库，避免犯重复错误，减少项目损失（可以“废弃项目比重”度量）；2. 提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程管理，达到提高产品批次合格率，提高公司的品牌价值（可以用“泄漏缺陷数”度量）。3. 缩短项目周期。通过规范的新产品开发流程，减少开发中的返工和等待，从而比竞争对手更快抓住市场机遇（可以用“项目周期”度量）。4. 降低项目费用。开发周期的缩短同时带来产品开发费用的节省；同时，通过评审、测试等，减少返工，以降低费用（可以用“投资收益比”度量）。5. 提高公司的人均效率（可以通过“人均销售收入”度量），如汉捷公司资深顾问郭富才2008年初启动步步高通信科技IPD咨询后，步步高通信科技至2012年底五年时间从2000多员工发展到3000多员工，年销售收入从20多亿提高到2012年80多亿元。PRTM统计的咨询效果PRTM公司是一家世界著名的管理咨询公司，1976成立。该公司是经营战略规划、供应链、产品研发以及客户关系管理方面的领导者。PRTM 在全球有16个办事处，为主要的行业及政府部门提供咨询服务。PRTM公司是世界前50位管理咨询公司，2002年度和2003年度被Consulting magazine评为“前十佳雇主咨询公司”。 PRTM公司经过长期的调研统计发现，成功实施IPD，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40%60%；产品开发浪费减少50%80%；产品开发生产率提高25%30%；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。华为公司研发项目管理精髓在中国南方一个新兴的城市深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过华为基本法，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。1999年，华为公司正式引入IPD(集成产品开发)咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。1、 基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字产品开发袖珍卡。因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。2、 对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象数不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)，等等，只有各个部门参与了，我们说才是完成了产品开发的任务，丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理。为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨职能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。3、 建立跨部门的项目管理模式在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。与产品开发相比，产品预研有以下特点：(a)产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会;(b)产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售;(c)市场前景尚不明确;(d)存在较大的技术风险;(e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。与技术开发相比，技术预研有以下特点：(a)技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备;(b)着眼公司未来发展和未来市场;(c)产品可能还没有明确的需求;(d)技术预研实现难度较大;(e)主要关注核心华为公司各类型研发项目的特点见下表：产品开发产品预研技术开发技术预研目的根据项目任务书中要求，保证产品包在财务和市场上取得成功验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会开发公共技术和平台，使之符合用户产品的业务目标验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备市场市场针对公司近期的目标市场和客户，有明确的市场需求着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售，市场前景不明确满足公司当前产品对技术的需求着眼公司未来发展和未来市场，可能产品没有明确需求技术难度和风险较小大较小较大之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。5、 依靠过程审计保证项目过程为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为保证项团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。为保证流程体系得到执行，华为公司引入过程审计的概念，由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家，其具体职责为：作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。6、 培养项目经理IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师，关于系统工程师的培养，在此部分不作论述。华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。功能的实现，一般不作商用要求。华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。华为公司通过和外部合作，建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，并在第一目标中(2002年)计划培养100名种子项目经理。关于项目经理认证，华为公司从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证，并对项目经理认证规定了五个等级，其中从第二级开始规定资格认证的条件，有以下对应关系。 7、 在研发项目中技术管理和项目管理分开华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线