采购毕业设计.doc

目 录第一章 绪论 1.1 研究背景 1.2 研究目的和意义 1.3 研究内容 1.4 研究思路第二章 理论综述 2.1 采购活动以及采购管理 2.1.1 采购的基本原理 2.1.2 采购活动的功能 2.1.3 采购活动的作用 2.1.4 采购管理的职能和关键 2.2 JIT采购 2.2.1 JIT的基本思想及原理 2.2.2 JIT采购的条件 2.2.3 JIT采购的方法 2.2.4 JIT采购的原则 2.2.5 JIT采购的特点第三章 誉通电气的采购现状及存在问题 3.1 誉通电气介绍 3.2 誉通电气采购现状 3.3 誉通电气采购存在的问题 3.3.1 供应商管理混乱 3.3.2 高库存且采购费用过高 3.3.3 安全库存设置方法不合理 3.3.4 临时性采购不及时 3.3.5 信息系统管理和使用不合理第四章 誉通电气应用JIT采购思想的方案设计 4.1 加强供应商管理 4.1.1 建立战略合作伙伴关系 4.1.2 建立良好的供应商管理体系 4.2降低库存量和采购费用 4.3.1 降低库存量 4.3.2 降低采购费用 4.3 安全库存的合理设置 4.4 优化临时采购4.5 建立共赢发展关系参考文献第一章 绪论1.1 研究背景随着经济全球化的日益临近，整个市场竞争呈现出明显的国际一体化。与此同时，用户需求愈加突出个性化，因此产品的不确定性也在不断的增加。此外由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。高新技术的迅猛发展和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，加剧了市场竞争的激烈程度。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。这样的竞争环境，导致了企业日益关注自己的核心专长，并逐渐将非核心业务外包给供应商。通过外购，企业可以把精力集中在自身的核心专长上，这样势必导致采购范围的日益扩大。在大多数制造企业中，采购的成本占有很高的份额，原材料和外购件的采购成本大约占产品成本的40%-60%，采购成本的高低会直接影响到企业的经济效益，进而影响到企业的竞争力，这些客观形式要求企业必须关注和完善采购管理体制，以便提高采购管理效率和效益。伴随着世界科技水平的深化发展，不断用机械代替人员作业，稳压器作为设备电路唯一保护者也越来越成为世界关注与竞争的焦点。电气业的竞争与发展，既给电气加工行业提供了无限商机，同时也提出了严峻的挑战。作为专业从事稳压器机械制造的上海誉通电气有限公司（以下简称：誉通电气）迎来了进一步发展的大好时机，尤其是国际和国内市场需求日趋强劲，同时，公司面对的环境条件和行业竞争态势也发生了较大的变化，特别是顾客的需求更加个性化，竞争对手、竞争范围扩大，不确定因素增多。面对机遇和挑战，现实和发展，兰石公司重新审视内外部环境,确定战略定位和发展方向,进而制定和实施新的战略规划。为引导公司持续健康发展,公司提出了把誉通电气建设成为一个世界级的稳压器设备供应商的战略目标。1.2 研究目的和意义随着我国加入WTO国际组织，中国将进入一个更加开放的时代，中国企业也将面临着更加严峻的挑战。同时，企业进入一个市场需求单一化向多样化发展的新阶段。随着市场的进一步开放，竞争更加激烈，企业的利润空间不断的缩小，挖掘第三利润源已经势在必行。 从全世界范围看，对于一个典型的企业来说，一般采购成本（包括原材料、零部件），要占销售额的 60，工资和福利占 20，管理费用占15。而在中国的企业中，各种物资的采购成本占到企业销售额的 70。显然采购成本是企业中的核心部分，采购管理是企业管理中最有价值的部分。国际采购专家阿尔伯特丁盖瑟尔在采购与利润一书中，这样写道：“采购者应对生产总成本的一半负责。”美国通用电气公司前 CEO 韦尔奇则有更精辟的论述：“采购和销售是公司惟一能挣钱的部门，其它任何部门发生的都是管理费用。”这些论断充分证明了现代采购活动已经被赋予了降低成本，赚取利润等重要目的。采购环节的成本降低了，销售环节利润就会上升。因此，企业想努力就降低成本应从控制生产过程费用进一步前伸至采购领域，从经营循环的源头入手，实现低成本战略。为企业的产品和服务提供更为广阔的定价空间，谋取价格优势，但在现实中，许多企业在控制成本时是将大量的时间和精力放到不到总成本 40的企业管理费用及工资福利上，而忽略了其主体部分采购成本，往往是事半功倍、收效甚微。特别是大型机械制造型企业，采购的成本占有很高的份额，原材料和外购件的采购成本大约占产品成本的70%-80%，采购成本的高低会直接影响到企业的经济效益，进而影响到企业的竞争力。誉通电气是一家按订单生产的公司（单一小批量打库存），其产品种类较多，零部件复杂，各种物料配送时间要求紧。在这种情况下，企业采购管理水平对企业的仓储、配送等环节都有直接的影响，也间接影响到了企业生产的正常运行。显然，传统采购方法已经不再适用，本课题将以誉通电气的实际生产情况为基础，联系相关理论知识，设计一套符合实际情况的采购方案通过提高采购效率，降低采购成本，从而达到提供各种物料的及时性和准确性，提高企业内部物流的顺畅化和高效化等手段来支持誉通电气的生产。同时通过一系列的采购改进可以大大缓解公司原材料库存积压过高和流动资金被占用等问题，同时经过对这些问题的改进可以降低产品的成本、提高兰石公司的利润，并最终提高誉通电气在稳压器制造行业的地位和竞争力，实现誉通电气的战略目标。1.3 研究内容本课题根据誉通电气采购管理的实际运作现状，借鉴国内外先进企业采购管理的经验，综合运用JIT的采购管理理论和供应链管理理论，对如何在企业推行JIT采购管理进行研究。本文主要根据JIT采购的要求，从而对誉通电气的采购管理现状进行研究。本文所涉及的JIT采购包括以下几个方面的内容：（）采购提前期的确定；（）降低库存量和采购费用；（）安全库存的设置；（）临时性采购程序的优化；（）供应商选择和管理；（）加强与供应商信息交流和共享1.4 研究思路收集理论知识 进入誉通电气实地调研企业基本情况采购现状分析存在问题分析结合JIT采购等相关理论提出采购方案合理确定采购提前期采用小批量模式安全库存合理的设置优化临时性采购建立联合库存管理关系加强与供应商信息交流建立共赢发展关系符合誉通电气生产的采购方案图1.1研究思路框架第二章 理论综述2.1采购活动以及采购管理2.1.1 采购的基本原理 企业经营活动中，存在着一项非常重要的组织功能采购。采购就是指通过交换获得物料和服务的购买行为。任何企业都必须购进原材料或服务，然后再把它们转化成新的产品或服务提供给消费者。采购经过专职采购部门和人员的努力工作，为企业经营取得合适的资源。为了保证对生产或对销售的资源供给，使生产线上有投入，企业大部分的物资采购是一个周而复始的过程。从企业获得生产资源角度看，采购可以分为狭义和广义采购。狭义的采购限于购买形式，买方支付货币以换取自己所需的物品，是一种交易行为。广义采购指不论以何种形式只要是获取生产资源都属于采购行为，例如：租借、非常时期的征用、物物交换等。通常的采购都是指狭义的采购。2.1.2 采购活动的功能 采购活动从方式上看是以满足内外部用户需要为目标的一种行为；从时间上看是寻找和购买所需要的对象，并将其转移到用户手中的一个过程。采购活动的最基本功能是根据企业需要寻找能提供最好的产品和服务的供应商，以最低成本和简便的方式得到物资和服务，并能保证及时供应。这一定义包含以下三个概念。（1）取得。物资可以从企业内、外两种渠道获得。产品的原材料和服务，既可以来自独立的外部供应商，也可以来自企业内部的其他部门。关键问题是：企业要在自行生产、采购或租赁中决策，取哪一种方式合适。所以采购部门不仅仅到开始采购时才介入，应该参与前期的决策。（2）需要。采购部门不仅要简单处理企业内部提出的采购请求，而要判断何种请购为企业经营所需，还需要参与决定所采购物品的数量、来源、采购时间及其详细规格。（3）最优从成本。采购考虑的不仅仅是报价最低，还需要考虑采购的后续成本。采购要追求包括质量和配套服务在内的总成本最低。2.1.3 采购活动的作用 随着人们对企业管理的深入认识，人们对采购活动的重要作用有越来越深的了解，从最初的物资保障功能，逐步认识到对企业的经济效益，对保证产品质量都具有举足轻重的影响。采购活动的作用主要有以下三个：（1）物资供应的保障作用：企业作为一个存在于社会经济大系统中的子系统，必然与外部环境有着大量的物资、能量、信息的交换，在交换中会的利润。交换发生在两个环节，输入端以采购形式与外部交换，输出端以销售形式与外部交换，没有输入就没有输出，所以采购的第一作用是保证企业生产经营正常进行。（2）采购的赢利作用：虽然利润实现只有在销售以后才能核算出来，但利润却是实实在在的在整个生产经营过程中产生的。在采购过程中采购员可以通过各种方法降低采购成本，从而这些节省下的钱就是采购的赢利。（3）采购对产品质量的保证作用：影响产品质量的原因有很多，遍及全过程，所以就有了全面质量管理。其中采购环节变得越来越重要，尤其是采购成本比例占到总成本的绝大部分，采购物资的质量保证成为质量管理部门的重点管理对象。最初的质量控制主要靠入库时的检验，后来把质量管理延伸到供应商的生产过程，建立起一整套有效的供应商质量控制方法。此外，通过采购从供应商处获得新材料、新技术、新产品信息也越来越重要，这能有力地支持企业产品改进，新产品开发等工作，采购活动的作用正在不断扩大。2.1.4 采购管理的职能和关键 采购活动是企业经营活动必不可少的组成部分，是十分重要的一个环节，需要动用一定的人力资源和企业大部分的资金，因此要对其实行科学管理。从管理职能看，采购管理也具有组织、计划、控制等基本职能。组织职能包括企业采购系统的组织结构、人员配备、业务流程等；计划包括采购的时间、数量、质量、资金计划等；控制包括供应进度、库存量、质量、成本等。从管理过程看，为了做好采购工作，需要事前做好大量的准备工作，如目标设定，供应商选择，制定采购计划，确定采购时间与数量；采购过程中的操作策略和方式方法，包括谈判技巧，交货方式，付款策略等；以及事后的考核与检查，采购人员的行为规范，供应商的信用与服务质量等。采购管理的重点主要有：（1）供应源管理。供应源管理包括发展新的、可靠的供应商。对于制造高科技产品或提供定制产品的企业，由于产品变化大而快，采购部门必须找到合适的供应商，促进他们在技术研发和生产能力等方面与企业协调一致。（2）供给管理。长期可靠的供应对企业的经营是很重要的，供给管理应该注重长期的高价值或重要的采购；采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个企业经营活动的最终获利情况。 （3）物料管理。采购与各种仓储和存货活动相结合可以构成物料管理系统。物料管理的目的是通过企业中物料的获取、移动和存储的整合来达到高效率。当生产过程中的物流成本相当高时，注重物料管理就变得非常重要。2.2JIT采购2.2.2 JIT采购的条件（1）与供应商的长期战略合作伙伴关系企业在利用利益准则的同时，必须与供应商家保持长期而稳定的全面合作关系，形成一种 “命运共同体”，所有经营活动都以互利、互惠、互补、共同发展为准则，努力创造一种除了经济竞争以外的和谐气氛。(2) JIT采购下的供应商关系管理当今社会，现代企业都存在着不同程度的协作配套关系，供应商是企业环境的一个方面，没有供应商的快速反应和跟进，单靠一个企业的资源，要适应市场快速反应的需求是根本不可能的。对企业来说，供应商的生产经营状况、协作件的质量、价格、交货期、售后服务都直接影响着企业的产品，加强对供应商的管理，是企业生产经营管理的一项长期的重要内容。同时，处理好与供应商的关系，有利于供应商及时解决生产中出现的问题，为企业提供良好的服务，跟上或超越企业的发展步伐。因此，企业处理好与供应商的关系相当重要。在JIT采购方式下供应商的选择，企业侧重于与供应商建立一种长期的、互利互惠的战略伙伴关系，所以在选择供应商时，主要考虑以下几点：质量：指我们要考虑供应商企业全面质量的管理情况，质量体系认证情况，样品鉴定情况，质量的可靠性以及对质量问题的处理；产品开发：指需考虑供应商现有的制造设备和能力，研发的能力和速度，提供产品设计的能力，对新技术的应变能力；成本：指供应商提供价格的竞争力，对价格变化的应变能力和降低成本的能力；交货：指需要考虑供应商保证交货期的能力，扩大交货的能力，对变化的应变力；服务：指服务的稳定性，服务的改善能力以及交流和反馈的能力；还需考虑供应商的生产规模和地理位置。从目前来看，企业可以考虑对以上 6个方面较好的供应商加大其配套份额，增大了其订货量，从而使其生产规模更经济，也可使其更依赖于企业，从而促进他们不断提高自身管理和技术水平。企业在利用利益准则的同时，力求与供应商家保持长期而稳定的全面工作关系，形成一种“命运共同体”，所有经营活动都以互利、互惠、互补、共同发展为准则，努力创造一种除了经济竞争以外的和谐气氛，以此作为相互信任与共同发展的纽带。企业为了供应商的发展，同时也是为了自己本身的长远发展，不仅在技术上而且在管理上给供应商以强有力的支持。供应商在产品开发初期便加入到企业产品的设计和开发中，并发挥自身某些方面独特的优势，加强产品的合理化设计，以此来提高产品质量，缩短开发周期。产品开发进入市场后，供应商也同样与企业进行质量改进，提高产品的生命周期。供应商与企业共同面对市场，共同参与市场竞争，共同获利，共同承担风险。质量保证-如何控制好协作件的质量，一直是企业致力于解决的难题。在JIT采购方式下，企业将JIT采购的有关理念引入到对供应商质量的管理，逐步致力于帮助供应商家开展TQM和TQC，并建立高水平的零配件质量保证体系，从而将协作件的质量控制在出厂前，即保证供应商家生产出无缺陷的产品，而不是依靠对协作件的入厂检验来把质量关。利益分配，为确保供需双方的共同发展，企业必须保证供需双方的都获得得利益而不能仅建立在单赢的基础上，因而在以下几个方面，可以逐步建立起一种合理的利益分配机制：在决定协作件价格时，首先由企业按市场行情确定产品的目标价格，然后与供应商一起，反过来研究在这个价格条件下的合理利润，双方共同利用价格工程方法，找出每一个能降低成本的因素，最后使企业和供应商都获得合理的利润，这是“市场价格减法”体系；在原有机制下，供应商的货款很难得到及时支付，为确保供应商利润，可以实施一种货款溢出支付管理法。它与物料的寄销库存方式结合运用，就是物料在发生领用后进帐，变成货款余额，当余额超过了规定的信用额度，自动溢出部分即为支付之货款。这一管理方法使货款支付管理简单化，科学化，公平，公正，公开，确保了供应商的既得利益。(3)生产均衡化生产均衡化是实现JIT采购的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。生产的均衡化，可以确保供应商产量的稳定，使他们更有效地利用人力和设备，避免不必要的库存积压；(4)从根源上保证质量需要将JIT采购的有关理念引入到对供应商质量的管理，致力于帮助供应商开展全面质量管理 (Total Quality Management ,TQM)和全面质量控制 (Total Quality Control ,TQC)，并建立高水平的零配件质量保证体系，从而将协作件的质量控制在出厂前，即保证供应商家生产出无缺陷的产品，而不是依靠需求方对协作件的入厂检验来确定质量是否合格。2.2.3 JIT采购的方法（1）由于JIT采购的特殊性，所以其采购方法也比较特殊，其采购方法可以如下实施：创建准时化采购班组。世界一流的企业的专业采购人员有三个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。因此，专业化的高素质采购队伍对实施准时化至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个班组是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力和与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训和教育；另一个班组是专门从事消除采购过程中的浪费的班组，这些班组成员对准时化采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训，如果这些人员本身对准时化采购的认识和了解都不彻底，就不可能达到JIT采购的最大效果。（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤实施。在制定准时化采购策略时要改进当前的采购方式，包括减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放免检合格证书等。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，要保持经常性的信息沟通。（3）精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商从这几个方面考虑，产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务情况、技术能力、价格与其他供应商的可替代性等。（4）进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。（5）搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需是双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。只有供应商业对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。通过培训，大家取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调，做好采购的准时化工作。（6）向供应商颁发面免检合格证书。准时化采购和传统的采购方式的不同之处，在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。要做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合格产品，当其做到这一要求时，即发给免检手续的免检证书。（7）实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测交货方式向准时化时交货方式转变。（8）继续改进，扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准时性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。2.2.4 JIT采购的原则JIT采购不仅仅是满足对物资的需求，还要满足资源有效利用的要求，即要在适当的时间以适当的价格从适当的来源处购进质量合适和适量的物料。适时可以避免物料的短缺，适价则指以最低或合理的价格购入所需物料，适质即为保持质量水准，而适量则在客观的限制条件下，以最少的投资维持生产的不断供应。适当的来源是指可靠的、合作好的供应商，能以合理的条件提供原料、零件与设备等，在需要时还可提供必要的服务或协助。因此，采购管理原则可归纳为“五适原则”，即：适时原则、适价原则、适质原则、适量原则、适时交货原则。（1）“适当”时间采购原则 采购部门的主要任务，不但要配合实际的需求决定在何时购入企业生产所需的物料，而且为了经济利益的目的，更应在激烈的市场竞争中注意价格的变化，并在经济趋势分析中作出正确的判断，以期在最有利的时机，买到最适宜的物料，因此采购的最佳抉择，除了数量与价格的配合以外，还需要时间因素的配合，才能达到最有利的采购效果。采购计划的制定要非常的准确，若采购事项相对于物料计划过早实施，则会增加物料库存量，造成资金积压的损失；反之，若采购事项迟于物料计划，则存量不足，生产线会停工待料，严重影响产销进度。因此决定采购的实施时间十分重要，应预先加以计划。 （2）“适当”价格采购原则价格为物料采购时签订买卖合同条件中最重要的条款。就采购方而言，物料成本占生产总成本的比例很高，是影响产品竞争力与企业利润的主要因素，而物料成本中，采购价格是否合理非常重要，以往总以为一般物料的采购越便宜越好。其实并非如此，如果价格过低而使卖方损失，卖方会设法偷工减料以劣质品或不符合规格品抵充交货，有时因价格过低拖延交货时间，因此采购方所受的损失可能会更大。所以采购价格应以达到“适当”价格为最高的目标，此亦为采购的上策。为此，采购员必须根据市场行情，分析物资的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物资进行采购。决定价格的方式主要有：公开竞争价格和协议价格两种。采购价格的因受各种因素的影响而造成高低不同，其影响因素主要有：物料的规格、采购数量、季节性变动、交货期限、付款条件、供应地区、供需关系、包装情况等。采购方在面对采购时应该对商情资料、时间与地区等关系加以把握。例如：预测在不久的将来，物品价格会上涨，应就该材料、零件或制品的需求量等加以分析，如若仍然以小批量或经济批量来订购时将是一种损失，此时如能多买一些来存放，对企业来说是较为有利的。（3）“适质”采购管理原则质量与规格是采购物料的基本要素，所有物料的采购，必须事先根据所需物料的性能或质量，然后列出技术要求，依据技术要求寻找供应源，再做价格比较与决定包装、运输等方式。采购的质量会直接关系到产品的质量。采购员在采购时应该从以下三个方面来考虑质量是是否合适：所采购的材料的用途，是否可用替代品；物资本身的特点；物资的技术要求。一般企业技术部门对购料质量有具体规定，采购员可凭借物资的名称、商标、说明书、物理或化学试验、物资的生产制造过程等了解所需购买物资的质量，据此作出决定。（4）“适量”采购管理原则如何决定适当的采购数量是采购部门的一项重要决策任务。采购量的大小决定生产与销售的顺畅与资金的调度。物料采购量过大造成过高的存货储备，令资金积压，成本上升。物料采购量过小，则采购成本费用提高。因此适当的采购量时非常必要的。影响采购量的因素有：企业的库存管理理念、市场价格、物料单价、供应商位置、市场供应形势、供应商的折扣优惠等。（5）“适时”交货管理原则因现代消费者多样化的需求，以及工厂本身零库存的管理理念。少量多样这类产品的订购越来越普遍，也越来越重要。交货期已经不只是供应商单方面的问题，采购者也必须了解供应商的供货情况以及管理方式，辅导合作的供应厂商，以期能更有效地到达采购者的要求。在减少前置时间，缩短交货期是要注意以下几点：生产原料、零件的标准化；合并生产类似的产品；增加信息的传递速度；改善物流系统；减少不必要的流程；以及增强员工的技能。JIT采购的原则的特点有：（1）选择最佳的供应商并对其进行有效的管理，即JIT采购成功的基石；（2）供应商与用户的紧密合作，时JIT采购成功的前提；（3）卓有成效的采购过程，严格控制质量是JIT采购成功的保证。2.2.5JIT采购的特点JIT采购和传统采购采购方式有许多不同之处，其主要表现在如下几个方面。（1） 采用较少的供应商，甚至单源供应。 传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对比较多。从理论上讲，采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另以方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较有保证。但是，采用单一的供应源也是有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货以及供应商缺乏竞争意识等。同时供应商也很不愿意成为单一供应商，一方面供应商是家拥有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据透露给用户；另一方面实施JIT采购实际上是降低了用户的库存，但是却增加了供应商的库存，产品库存由客户转到了供应商。（2） 对供应商的选择标准不同。在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的。供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在JIT采购模式中，由于供应商和用户是长期合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估。在评价供应商的价格不是主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。（3） 对交货期准时性的要求不同JIT采购的一个重要特点是交货期准时，这是实施精益生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时，可以从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货和误点现象；二是作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性；三是为提高交货准时性，运输问题不可以忽视。在物流管理中，运输问题时一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。（4） 对信息交流的需求不同JIT采购要求供应与需求双方的信息能高度共享，因此要保证供应与需求信息的准时性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题能够及时处理。第三章 誉通电气的采购现状及存在问题3.1 誉通电气介绍上海誉通电气有限公司是一家专业从事电源领域科研、开发、生产、销售、信息及服务为一体的大型高新企业。 上海誉通电气有限公司现在拥有一支现在化的企业管理队伍和科研人员，具备雄厚的技术力量和完善的质量管理体系，严格执照国家标准和国际标准组织生产，其产品由中国人民保险公司承保，并通过ISO9001质量管理体系认证，产品畅销全国各地及定期运销东南亚国家，深受广大新老客户的依赖和支持。 面对新的市场竞争态势和全球经济一体化的格局，誉通将秉承“素质决定实力”的发展理念，坚持“诚信为本、勇力创新、锐意进取、稳健发展”的经营方针，大力推进技术创新、资本运营、国际化拓展、三大战略，全力打造3.2 誉通电气采购现状誉通电气生产电源类型主要有交流稳压器系列、逆变电源、充电机、调压器、变压器和UPS电源。生产需求的主要原材料及零部件有30-60种，其所需的材料主要为矽钢片、外壳、线圈、环氧筒、线路板、调压包、补偿包、电流表、电压表、C45、碳刷等等。誉通电气采购部目前采用的是传统采购模式。采购部主要采购生产所需的原材料、零部件、外协件等基本生产材料和采购公司管理所需的办公用品、杂品以及其它用品等辅助生产材料及用品。由于毛坯采购成本较大，为避免计划仓储部与采购部之间的衔接失误而造成的巨大经济损失，誉通电气毛坯采购由计划仓储部来完成。誉通电气采用集中式采购，其基本生产和辅助生产所需的材料及用品绝大部分在温州柳市镇采购，只有极少数部分材料在柳市镇以外的地方采购。誉通电气采购方式为单一来源方式及特定采购方式。兰石公司目前有原材料供应商150多家，物料采购的种类占产品零件的70%以上，公司每年用于采购的费用占销售收入的40%左右，采购在公司的各项经营活动中占据着重要的位置。誉通电气的供应商可分为三种类型：厂家直销型、一级代理商型（基本没有）、二级代理商型。采购工作根据公司的生产计划大纲、制造部的出产清单，按照原材料消耗定额计算出用料清单再和库房核对减去现有库存形式最终形成一份采购清单，进行采购计划。采购活动依照采购计划，从合格供方内选择供应商进行报价，常规用料必须由三家以上的供应商在规定时间内同时进行一次报价，将报价的情况汇总成表格形式，上报领导及主管进行货比三家的最终选择，可视情况进行第二次报价，如遇特殊的材料及情况必须上报主管进行审核确认。经确定后和厂家、商家签定采购合同，最终完成采购订单。其采购流程图如图3.1所示。采购需求清单库存核对编制采购计划临时采购部门审核提出申请部门审核主管批准 三方询价并签定合同 否合同审核索取发票预付款否 是 是 按合同办理预付款申请办理验收入库 材料入库生产物流按合同规定付款图3.1 兰石公司采购流程图誉通电气在供应商管理上采用的是传统管理方式，与供应商之间建立的是短期目标型关系。在这种类型关系上下誉通电气和供应商之间仅仅是交易关系，供应商和兰石公司都希望彼此能够保持较长时期的买卖关系，但是双方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。誉通电气按照生产计划提前15-20天开始采购活动，在采购提前期内主要活动包括询价、报价、供应商选择、商务谈判、订单签订、合同审批、收货、点货、检验到接收入库等活动。由于企业生产运作的不确定性、管理的落后、需求的放大效应、与供应商之间的信息交流不及时、信息兰石公司内部流动不畅通、采购提前期过早等原因。面对临时性采购公司采取的措施是先由申请提出部门审核，再由采购部采购，其采购程序和一般性采购相同，这样对生产造成很大的影响。一般情况下临时性采购所需的物料都是生产部门在临时需要时才提出采购申请，都是急需用料，而采购部将临时性采购所需的物料当作一般用料来采购，其采购周期较长，往往会影响一线的正常生产，这种情况在兰石公司相当普遍，从而严重影响生产进度和交货期。3.3 誉通电气采购存在的问题3.3.1 供应商管理混乱供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其它资源的企业。供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业。企业要维持正常的生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。因此，供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、使用、和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。在供应商管理方面誉通电气目前还采用传统的方法，与供应商建立短期目标型关系。誉通电气具体做法就是根据采购物资的种类不同将供应商分为几个类型，再根据以往的合作经历对供应商给出了一个简单的评定等级。在这种短期目标型关系下誉通电气把供应商之间看成是完全竞争的，认为供应商之间可以完全替代，这样的做法使得誉通电气和供应商的共同发展受到阻碍。进行供应商管理的目标主要有：一、获得符合企业质量和数量要求的产品和服务；二、以最低的成本获得产品和服务；三、确保供应商提供最优的服务和及时的送货；四、发展和维持良好的供应商关系；五、开发潜在的供应商。进行供应商管理对于企业来说还有及其重要的意义：第一、通过供应商管理有利于降低企业采购成本；第二、通过供应商管理可以提高企业产品的质量；第三、通过供应商管理可以降低企业库存；第四、通过供应商管理可以缩短交货期；第五、通过供应商管理可以提升企业核心能力；第六、通过供应商管理可以加快新产品的开发。誉通电气在这种与供应商建立短期目标型关系下，采购进行时仅仅依据比质比价方式来选择供应商，通过利益谈判而达成协议，而这种协议是受市场支配的以短期的松散的选择关系为基础。因此，常常只有在协作件价格一项上进行交流，导致了供应商或者说是协作厂的供货不及时、不准确等问题。在这种短期目标型关系下，誉通电气不能得到较多的价格折扣，这样也无形中加大了公司的采购成本。同时，在这种关系下供应商的供货质量也得不到保证，供应商可能以次充好，增加了公司生产的废品率。并且在这种关系下，誉通电气必须要用高库存来保证生产的持续进行。总之，在这种供应商管理体系的基础上进行采购活动其效率低下是不可避免的。如果不及时的改善与供应商的关系还可能造成导致一些优秀的供应商资源的流失；相反，若同供应商建立相对较好的关系，则会受到供应商更好的服务，有助于共同发展。誉通电气必须改进其供应商管理方法，来提高采购供应工作效率。通过与供应商建立战略合作伙伴关系可以缩短采购提前期；提高供货的柔性；获得数量折扣的利益；降低誉通电气的库存，加快资金的周转；并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本；同时通过还可以协助供应商贯彻质量标准，有效提高产品质量。通过建立这种战略合作伙伴关系是誉通电气实施JIT采购的基础，同时是其实现成为一个世界级的石油钻井设备供应商的战略目标的基石。3.3.2 高库存且采购费用过高由于物料转化过程中各个状态时间差的存在，物料在不同状态间转化时必然存在着中间状态，这种处于闲置状态的物料就产生了库存。库存过高造成以下的一些问题：首先是占用大量资金，誉通电气每年存货占用的资金高达300万元以上；二是存在产品转型造成积压的风险，由于用户需求日益个性化，誉通电气每年都会有推出新产品，淘汰原有的产品品种，库存过高往往造成产品转型时外购件和原材料的积压；三是掩盖了生产中存在的问题，高库存使得生产过程中存在的产品质量、产能不均衡等问题得不到及时暴露，生产部门也就.不能及时解决这些问题：四是无形中就加大了物流中心的管理难度，它需要确保零件数量的准确性，确保零件的先进先出，确保零件不生锈、不老化等。 外购物料由于影响因素较多，更易形成库存，外购物料库存形成的原因很多，主要有五类：一是企业生产运作的不确定性；二是由于管理的落后造成的；三是需求的放大效应也会使库存量增加；四是与供应商之间的信息交流不及时；五是信息誉通电气内部流动不畅通。（1）生产运作不确定性的影响，生产运作的不确定性包括企业内部和外部即供应商两方面，内部生产运作的不确定性是由于生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差引起的，难以确保供应商产量的稳定；供应商的不确定性表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等，供应商的不确定性的原因是多方面的，如供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的延迟，意外的交通事故的运输延迟等等。由于生产运作的不确定性，使得生产系统的各个环节不能按照计划那样精确地执行。（2）现有落后管理方式的影响，在现有管理模式下，由于业务员和保管员害怕缺货，或是希望省去麻烦，减少检验的次数，也一味的加大库存量；同时，供应商希望投入资金后，能够尽快回款，因此生产出所供部件后，就想尽一切办法送到主机厂，争取尽快将货款挂上财务的帐上，以便尽快回笼资金。（3）需求放大效应，当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存。这种现象就是需求放大效应，它反映了供应链上需求的不同步现象。兰石公司在实际经营工作中，还远远没有跟上时代发展的步伐，尽管公司的局域网己开通，但采购业务员与供应商之间的信息沟通还仅仅局限于电话、传真联系，无法集成供应商与企业的信息，常常导致需求与供应的脱节；另外，在现有的采购模式下，供货通知单和一些技术措施、工程技术更改也经常传递不及时，供应商方面的生产异常情况也不及时通报，造成各方面的工作受到影响，最终产生了更大的库存。（4）誉通电气在与供应商之间缺乏及时的信息沟通，因而计划提前期长，在计划变更加快时，造成采购计划与生产计划不吻合。在当今网络技术迅速发展并普及的条件下,誉通电气可以将其生产计划通过Internet网与供应商共享,供应商可以根据企业生产计划的变动情况及时调整其生产情况,避免过量生产与供货不足。（5）公司内部各部门之间信息流通不畅。当生产计划更改时和产品设计更该采购部门不能够及时得到准确的信息，依旧按原采购计划进行采购，这样就造成了原材料的库存积压。 3.3.3 安全库存设置方法不合理安全库存是为克服不可避免的意外因素而增加的物资储备量：是指对未来物资供应的不确定性、意外中断或延迟等起到缓冲作用而保持的库存。理论上,最小库存量和订货点相同，但是在实际情况下订货点要大于最小库存量，两者之差即安全库存量。采用统计方法确定安全库存是通过对历史数据的统计分析计算出来的。安全库存将在几种情形下发挥作用：第一， 如果订货后供应商不按时交货，即出现延误时间，将要动用安全库存，以应付延误时间内的原材料用量。第二， 如果在从订货至交货期间，出现过量使用,库存量下降速率增加，则要动用安全库存，以应付缺货情况。誉通电气安全库存量的设置方法是通过加大采购量来控制。比如说公司为生产某型号稳压器产品500台。誉通电气通过多采购额定用料的2%来作为安全生产的保障，也即总共采购510台的原材料。这种安全库存的方法能够保证生产的连续性，但是加大了誉通电气的库存。安全库存量的设置要根据显然，这样的安全库存设置方法是不合理的，通过多采购原材料能够保证誉通电气生产的持续性，但这是造成誉通电气库存过高的一个重要因素，同时也造成了誉通电气的资金周转不灵，这种安全库存的设置方法还将增大兰石公司的库存管理费用，最终增加产品的成本。3.3.4 临时性采购不及时 临时性采购是由客户临时改变产品设计或更改某部件等原因引起的。由于客户的临时性变动将造成产品生产的原材料需求的变动。这就要求采购部临时采购这部分的原材料。因为要保证生产计划和交货日期，所以临时性采购的一般都是急需用料，在面对临时性采购时誉通电气一般由采购员直接到当地的商场和电器城购买。临时性采购在誉通电气是相当常见的，其在面对临时性采购时采购员不能做出敏捷的反应，采购不及时对公司生产部门的正常生产造成了严重的影响，最终将影响公司的交货日期。3.3.5 信息系统管理和使用不合理誉通电气在与供应商之间的信息交流总体来说是十分少的。与供应商之间多的只是一种交易关系。其次，目前誉通电气的信息系统只限于公司内部信息共享，而对于外部的供应商来说，不能在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货。再次，在基础数据的收集上来说誉通电气还有一定的欠缺。主要表现在基础数据收集不全面；随着新产品的开发数据输入不及时；产品设计的图纸改变后其数据更改不及时。第四，对系统的设计、管理和维护较差。企业各个相关部门、各类专业技术人员和管理人员,需要各个部门之间的通力协作和配合,组成运作高效的团队,是非常重要的,所以组成以企业主要领导挂帅的组织体系、在这个团队中不仅要有信息技术的专家,更重要的是必须有各专业管理的骨干,包括各部门的主要负责人必须亲自参与。 第四章誉通电气应用JIT采购思想的方案设计以誉通电气目前的基本情况和采购现状分析为基础，结合JIT采购、EOQ批量模型、战略合作伙伴以及ABC分类法等先进思想，设计一套符合誉通电气实际情况的采购方案。通过设计基于JIT采购的新方案来降低誉通电气高库存、采购费用过高以及采购提前期过早带来的高经营风险等问题，并最终降低誉通电气产品的成本，提高誉通电气的竞争力。4.1 加强供应商管理4.1.1建立战略合作伙伴关系 一般说来，企业可以根据供应商的增值率和它在本行业中的竞争力来确定与其合作关系，如图所示。其中横坐标代表供应商竞争能力的大小，包括供应商供货能力、管理水平、供货质量、服务水平等。纵坐标代表的是供应商在供应链中增值能力的大小。采购商可以根据不同的目标选择不同类型的供应商，如图4-1所示。 增值率 大 有影响力的 战略性 合作伙伴 合作伙伴 弱 普通 竞争性 强 合作伙伴 合作伙伴 小 竞争力 图4-1 供应商关系的定位法图与供应商建立长期战略合作伙伴关系是誉通电气更好地实施JIT采购的基础。在现代竞争环境，供应商是企业环境的一个方面，没有供应商的快速反应和跟进，单靠企业内部的资源，要适应市场快速反应的需求是根本不可能的。对誉通电气来说，供应商的生产经营状况、协作件的质量、价格、交货期、售后服务都将直接影响着自己的产品，与供应商建立长期战略合作伙伴关系，加强对供应商的管理，是誉通电气生产经营管理和实施JIT采购的一项长期的重要内容。同时，通过建立战略合作伙伴关系供应商能够为企业提供良好的服务，有利于供应商及时解决生产中出现的问题，跟上或超越企业的发展步伐。因此，与供应商建立战略合作伙伴关系对于任何企业来说是相当重要。在与供应商家保持长期而稳定的全面合作关系后，与供应商形成一种“命运共同体”，所有经营活动都以互利、互惠、互补、共同发展为准则，努力创造一