企业家的责任与职责.docx

企业家的责任与职责 企业家的职责可能是有统一标准的，这就是将自己的企业做好，而企业家的责任似乎没有统一的标准，不同的社会阶层，对企业家的责任提出了不同的要求，赋予了不同的内涵。对于暂无统一标准、还未形成定论的企业家责任，我再发表一点自己的看法，有争论也没有关系，是好事。 我认为企业家的首要责任，或者全部责任就是将自己的企业做好，与职责一样。关键是这个好与职责里的好可能有区别。区别在于，职责里的好是对企业，对股东，对员工要好，而责任里的好不仅包括以上各方面，还应该包含对社会、社区的好。 那么，这些好如何理解呢？对股东，对员工好可以理解为，企业在自己所在的领域要有强大的竞争力，能领先于同行，在低成本下能产生高效益。对社会、社区的好则可能会与对股东、员工的好产生反作用，职责与责任会产生矛盾，此时企业家应该怎么办？企业家能否凭借其能力让职责与责任始终一致，或者能面对暂时的背离求得长远的一致。 一个人，创办一个企业，不太可能一开始就能将职责与责任想得很清楚，大多是在把职责完成到一定程度才开始想到责任，也可能一直想不起还有责任，或者虽然想到了，但因多种因素想偏了。我个人创办企业之初，势单力薄，艰难地担负着职责的要求，终于到了企业有利润、员工收入提高这一天，大凡这样的企业，一般是企业有了自己的核心价值，社会给予了肯定，这时的企业可以在自己的核心价值上更多地获取一些利益，同时，也有些企业家会向社会捐赠一些钱款，担负起一些社会要求的责任。我的想法有些不同，我认为，即使到了这时，企业家也不应该认为善款已捐就以为自己的责任也履行了？我甚至认为，捐款都不一定是企业家责任范围内的，这时的企业责任还一定是将自己的企业办好，这里是要通过你办好企业来完成社会责任要求的好，这才对。 这一境界办好企业的标准，我认为应该是，通过企业努力降低企业产品价格，让更多的人享受到你所在企业产品带来的好处，如果能因为企业的产品在满足了更多人需要的同时，还能让更多的人就业，那就更好了。我们可以看一下世界上的经营之神松下幸之助，他确立了松下的经营理念为恒定利润法，松下的产品在全球范围内满足了人们物质与精神的需要，并且全球有成千上万的人因为松下的产品而获得就业，得到社会的尊重，松下在这样履行责任的同时，也很好地完成了他的职责。当然，这些论述容易，举例也容易，但当你自己是当事人时就并不容易了。我作为金和软件的创始人，正经历 着责任与职责如何统一的考验。 我是属于不识时务的那一类。我下海创业选择了将我研究的精确管理思想与互联网结合，上世纪九十年代，互联网在我国还不普及，再说当时的环境，竞争不激烈，大多数企业也没有到要靠提升管理来赢得竞争的时候，所以，我们研发的协同管理平台软件没有人要，企业在生死线上挣扎到2003年左右，随着众多企业家认识到管理软件这个工具对企业的重要性后，公司业务开始红火，企业收回投资，开始赢利，这时的我可以持续走只为大企业服务的路子，为少数有钱企业服务，获取超额利润。可当我在精确管理课堂，面对中小企业老板对精确管理认可，得知希望提升管理水平的意愿时，我进一步意识到只完成我的职责，研发出适合中国大企业的管理平台软件是不够的，还应该让金和的软件平民化。后来，金和软件与IBM，微软合作研发出适合中小企业的协同办公软件，让能支付十多万元的部分中小企业也能迅速提升管理。如今，当我们的投资已收回后，经商议，我们又学习松下，采用恒定利润法则，将这款产品价格定位到9800元，并且决定金和软件自己不销售该款产品，全部交给地方的IT企业来经销。 作出这样的决定，确实面对着来自企业内外的巨大压力，因为单套软件致使利润下降了许多，也引来了行业的异议。但由于更多的企业因此能享受到精确管理的好处，我深信，不长的时间，金和软件让出的利润也会随着服务量的增加而收回，职责与责任也会回归到统一。 欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法，栾润峰，精确管理思想创始人，精确管理研究院院长；金和软件董事长、总裁；民建北京市直属支部副主任，民建中央企业委员会副秘书长，工商联海淀区执委。1994年创办金和软件，如今，金和软件已发展成为国内最大的协同管理软件厂商，其所有软件都基于栾润峰创立的精确管理思想研发，受到众多企业使用及推崇。 敏捷制造三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。 敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。 一、敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生 产设备是创建敏捷制造企业的必要条件（但不是充分条件）。所必需的生产技术在设备上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置；用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。 其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。 再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。 最后，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件”（许多人能够同时使用同一文件的软件）、宽带通信信道（传递需要交换的大量信息）。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。 二、敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力