哈佛MBA经典案例集（150个）.doc

总部与海外联合行动电机有限公司是世界最成功的小型电机制造商。从该公司在中国的一家子公司实施一项新的管理培训方案到年月已有一年的光阴了。该方案名为“总部与海外新联合行动，意欲提高国外机构的当地管理者的管理技能，以配合公司保持成本最小化的战略，并继续进行进攻性产品扩张。国内事务部经理，负责开发并实施项目。 电机有限公司简史（参见附录） 年，该公司建立了科学研究院后，发明了世界上第一个高性能的马蹄形磁性电机，这是技术史上的一个巨大进步。次年对该产品进行了改进与实验，以探索批量生产该产品的步骤。年，和他的兄弟，在一家玩具公司内建立了一家工厂，命名为东京科学工业公司，开始为日本玩具业生产小型电机。在努力跳出玩具单一业务、进入新兴的小型电机多样化市场的过程中，年兄弟建立了自己的贸易公司，名为“有限公司”。 年，在中国香港地区建立了一家工厂。尽管当时日元疲软，汇率仅为美元兑换日元，但公司一直平平的业务却持续增长。随后年，在中国台湾省建立了另一家工厂。对一个日本公司而言，在国外进行的这些早期投资非同寻常，因为在那时侯，大多数买主认为，亚洲除日本以外的公司生产的产品质量都很低劣。尽管如此，世纪年代末已经在德国和美国建立了销售处，管理发展中的市场。 接下来的年在欧洲、美国和日本，小型电机市场需求奇迹般地增长。倍受鼓舞继续实施生产扩张战略，年和年在中国台湾省又开办了一些新工厂。这时许多原先生产小型电机的公司已被淘汰，鹤立鸡群，控制了全球的电机需求。尽管的主要客户是日本的视听设备（唱机、摄像录像机，盒式录像机等等）制造商，但它在欧洲和北美的销售地位也很坚固。虽然日本的制造商在不断扩大的电子消费品市场上逐渐占据了统治地位，而的销售收入和利润仍在咄咄逼人地增长。实际上在七八十年代销售收入翻了番多。 整个年代，继续实施产品扩张战略。扩张以中国为重点，因为可以充分利用该地的低成本劳动力。年在中国南方的城市东莞市开设了一家公司，该公司通过转包委托合同的方式在中国香港地区的近邻广东深圳自由贸易区扩大生产。年它在辽宁省大连市建立了中国第一家日本全资子公司，这在当时一度成为新闻媒介的头版头条。年至年，中国工厂的产量占公司全部产量的多。为了分散对中国的依赖年，在马来西亚建立了第五家全资子公司。这段时期的主要市场仍是为视听设备制造商供货，但在汽车和精密工具市场上也劲头十足地成长。年当马来西亚工厂刚刚满负荷生产时，的总销售收入超过了亿日元，净收入总值将近亿日元。 年，的净收入（约亿日元）和每股收益（日元）都创下了高记录。但在年和年，两项指标有所降低，原因是日元贬值，资本折旧成本上升。年的净收益和每股收益分别为年的和。但是，继续走它的扩张之路，年在中国吴江市开办了一家工厂，次年，紧接着又在辽宁省瓦房店市开设了另一家工厂。这时，在中国制造的产品已经超过其总产量的。为了消除对中国的依赖开始积极寻找中国以外的其他生产基地。到年，的电机年产量超过亿件。公司预计所有市场的行情都看涨，整体需求增长速度将达到两位数。在资深经理看来，小型电机仍有许多潜在市场有待开发。电机行业 世纪五六十年代，小型电机的主要市场是玩具和比赛用具，包括赛车和飞机模型。然而到年代末，视听和钟表市场已开始生根发芽。年代小型电机又有了新的用途，可以用于装配家用电器，如搅拌器、剃须刀，也可用于手动工具，如环形锯、安全修剪机、条播机。整个年代，在电子产品制造商成功地开发了盒式录像机、照相机、摄侬录像机市场时，应用电机的视听市场毫不示弱，仍很坚强。同时当电动窗户，电动销及高速控制在新汽车上变成标准控制时，汽车用小型电机市场开始了迅速膨胀。到这时为止一般的汽车有个个微型电机，而许多豪华汽车却是这个数目的倍。年代，随着玩具越来越复杂（因而需要的电机数也越来越多），消费者拥有的家用电器、视听设备与日俱增，对电机的需求仍然很大。同时，小型电机在个人电脑，计算机外壳、通信技术，包括扩音器、蜂窝电话领域开辟了新市场。多年来小型电机市场一直很坚固，前程更是如花似锦。 尽管在电视界地位很坚固，仍然无法自由地挑选市场，而强有力的竞争对手一电子公司，一家相当成功的家族企业，吸收了控制之外的的市场份额。电子公司于年建立于香港，其年销售收人超过亿港元，利润为亿港元。在中国大陆南方地区，在利用高技术的基础上，电子公司的生产能力利用率超过，而生产成本却很低。它努力在占据任何一块正在开发或已建立的无法牢牢控制的市场。 的管理风格和组织结构 的管理哲学认为，所有的人在本质上都是相同的，都有相似的需求和愿望。无论在发达国家，还是在不发达国家，人们都有着共同的愿望，那就是渴求安全、和平，生活舒适、不为需求约束（自由）。在看来，小型电机有能力满足这些欲望，将人们从所从事的体力劳动所面临的危险和需求中解脱出来。同样小型电机也能提高生产率，从而使这些普通目标更易于实现。这种想摆脱日常事务，将生活捉高到一个更高水平的观点在日本各公司司空见惯。与许多西方同行相比， 日本公司传统上就更重视想方设法激励员工的斗志，鼓励他们将组织目标视为己任， 从某些方面讲，不能算一个典型的日本组织，这可从很早就在海外开发生产力看出来；但是，的管理风格多多少少还是保持着日本公司的特点，如等级分明、权力层次清楚等（见图-）。纵观整个历史，的头头们一直牢守地控制着下属子公司，一手包揽设立产品质量和工作实践标准等活动。 公司战略 公司的战略支柱是生产基地和市场多样化经营，保持高质量标准、生产成本最小化。虽然小型电机已变成项低技术项目，新旧竞争对手都可以轻而易举地复制，然而在战术上同样坚信，机会一露面就立即行动非常重要。换句话说只有对市场机会迅速反应，才可以增强竞争优势，占有最大竞争空间。多样化经营 尽管是单一产品公司，它却一直注意市场和生产基地多样化。早年，公司从饱和的玩具业分离出来，抓住了其他市场。到年，将产品市场分成四个基本部分，包括：视听设备、汽车设备、通信设备，家用和工业设备。市场多样化个极大的好处就是，各类市场的需求周期并不紧密相关，当一部分市场状况不佳时，可以用另一类市场的业绩弥补，从而平衡需求。然而，多年来，所有市场的需求一直旗鼓相当。 类似地所作的努力就是保持生产基地多样化。中国大陆的劳动力成本较低，它本可以将所有的工厂都设在那儿，但是为了减小对单一国家依赖风险，它还是积极地在其他地区，如中国台湾省和香港地区、马来西亚开设工厂。此外年，它还在其他地方寻找生产点。尽管这些市场战略实施起来比较困难，但公司相信这是一项保卫长期计划的安全措施。 质量 公司的高级管理层认为，运转全球生产网络的责任之一就是确保所有的产品质量都达到公司制定的同一层次标准，而不管这些产品是在哪儿制造的。进行质量控制最基本的方法就是确信所有的操作都遵循了技术中心总部设立的标准。年初，建立了技术中心，年重新进行了安置和革新，在此进行技术测试和开发新产品工作。总之技术服务和对下属的全球网络管理高度集中，一件新产品或一项新工作程序设计出来后，总部人员会以最快的速度把它介绍到各个分支机构。每个工厂都被要求尽可能完全实施总部介绍的模型或程序。 成本最小化 通过劳动力成本最小化、工作效率化、缩小产品差别、流线型管理（），竭尽全力使自己的竞争能力达到最大化。 劳动力成本 小型电机是劳动密集型产品，竞争的一个关键要素理所当然就是相对较低的劳动力成本。正是出于这样的考虑，年才在香港建立了第一家海外生产基地。当时，香港的劳动力价格比较低。到年的所有生产全部移出日本，充分利用其他地区的低成本劳动力。事实上自年代以来中国台湾省及香港地区的劳动力价格与东南亚其他地区相比已变得相对昂贵起来。为了实现成本优势被迫对生产和销售重新组合。不过不是放弃这些高成本的设施，相反，这些经历了劳动力成本逐步上升的地点转而生产附加值更高的产品，如为其他工厂修理或维护产品设备。 有效的工作实践 的高级管理层清楚地意识到，生产小型电机存在一种最好的途径。这些方法都是技术中心结合多年的经验开发出来的新方法。外派经理的许多任务之一就是确保这些在日本设计的生产方法在国外能完全实行。 减少产品多样化 当许多跨国公司为满足顾客日益增长的需求而接受定做产品时，坚决不理睬这种趋势。资深管理者认为顾客更关心的是价格，而不是选择余地。尽管的电机销售量高达万件，但总销售量中至少有的产品的型号不超过种，而且有种型号的产品约占销售量的。总之为了能达到更高的生产速度以便降低平均成本，以尽可能少的型号集中生产。 流线型管理 年对市场营销和产品进行了重组，从而使总部的权力和责任更加集中。自那时起日本人牢牢控制着所有下属公司的活动。这些措施的初旨是减少重复和无效管理控制。然而自年代初开始，公司开始努力将这些权力下放分公司。世纪七八十年代，产品生产快速增长，的集中式多种语言的组织成了累赘，使得总部行政人员很难管理。的管理层认为，他们的公司很像一列火车，总部是火车头是唯一的动力来源，拖着跟在后面的以它为依靠的分公司前行。因此开始鼓励分公司经理与其人员直接沟通，以在全公司范围内实现更高的管理效率和运作效率。 的最初战略 年受精神（持续进步）的鼓舞，宣布成立新人指导委员会，委员会由精挑细选的名年轻的（岁以下）的经理组成，受行政副总裁领导。该委员会的任务是对业务的三个关键方面进行检查并提供建议，这三个方面是： 产品质量 交付领导时间 生产成本 为强调产品质量新人指导委员会建议所有工厂都实施标准。为了减少交付领导时间委员会推荐了“公司产品和销售系统合并项目”，采用基于计算机管理的信息系统提高和加速信息在部门之间及分公司之间的传达速度。最后指导委员会决定，减少在海外分公司的日本经理的数目，以压缩生产成本。 开发国外经理项目计划 在东亚许多国家外派日本人员的成本（工资、交通补贴，膳宿）是当地经理的倍。一家驻美国的重点从事国际人类资源管理的机构认为，在中国利用一名资深日本经理的全部费用每年不超过万美元，而一个中级日本经理需万美元，技术层次较低的日本技术人员每年至少也需花费万美元，包括工资，奖金、交通补贴。年公司的外派人员达名（见表），成本高昂不算，这还使得国外分公司的当地管理英才无法得到重用。因此，公司意识到必须对当地管理人员进行培训，使他们有能力实现的生产效率和质量标准。 的公司战略包括生产持续扩张的进攻性计划，以减少出现新竞争局面的可能性。而且万一出现新的竞争，也应减少被现在的对手占去发展中市场的损失。此外由于的市场地位得益于供货及时、产品质量高两大因素，因此所有的工厂都必须以稳定的状态持续运营，新工厂也必须运作没有太大困难。 由于以上原因年底国际事务部经理开始负责监督管理为满足这些重要的和相关的目标而建立的计划细节。由于以前培训国外人员的经验有限，因而聘请咨询公司协助拟订计划细节。在先生的指导下，由名员工和名咨询人员组成人小组，拟出了一个名为总部及海外公司新联合行动的计划。公司决定首先在中国大连市试行该计划。 评论 从根本上讲培训项目的意图是加强管理控制等级观念，每个管理层都需扮演一个特殊的角色。管理实践标准的重点旨在明确区分不同管理层的任务，以免责任重叠或遗漏。而且处于相似职位的人员所负的任务或程序不许存在任何个人差别。换句话说在完成管理任务时，发觉个人兴趣和能力方面存在着的一些微小的差距。总体而言管理被看成需要渊博知识的任务，对一些人合适，而对其他人却不定合适。如果不能按照公司的政策完成任务，他可能会被调到一个更适合于他的职位，或执行更专门的任务。培训项目的另一个重大要素是对所有员工的业绩定期评估。的信念是：如果个人不被评估或没有挑战，士气会不可避免地下降。因而，所有的经理每年要对下级进行两次正式评估。在实施过程中下级首先被要求进行自我评估，然后经理再对这些自我评价进行评论，为使程序正式化，最后经理还要签字。如果反复评估业绩不佳就要降级；而业绩优良则会获得数目可观的奖金。正式工人和小组领导的奖金通常是工资的倍，而较高层次的管理人员如工厂和部门经理的奖金通常可达正式工资的。 虽然外企都有这样的共同经历，员工的技能一旦提高到能使个人找到更合适的工作就会另攀高枝。但却可高枕无忧。首先，为减少外界对员工的吸引力，公司支付的报酬比当地水平要高得多，并且提供中国劳动法规定的全部福利。实际上这一点也可从中国台湾分公司总裁（台湾人）年被提升为董事会成员加以证明。一个明确的目标就是允许当地经理占据关键职位，只要他们能够胜任。实施 带着强调每个管理层次中心的个不同培训计划（见图152)），代表团来到中国大连市。首先经过了在日本举行的一系列研讨会进行讨论，然后翻译成小文。会议从最高层开始然后逐层向下传递。每次会议之后，都要进行一次简短的测试。以确定是否掌握了研讨会的主题思想。代表团接着还举行了系列的座谈会，以加强和提高受训者对有关劳动力分配和管理责任的基本概念的理解。后期的研讨会由一名讲中国普通话的职员主持，小国的咨询人员协助双方互相沟通。 为了弄清楚管理培训项目的效果如何，公司邀请咨询公司指导后续的阶段性测试工作。测试很快就发现，大连的受训人员在消化要求的一些基础性知识方面存在很大困难，在人事管理方面尤其如此。中国经理似乎无视以前的经验，没有能力或仅仅是不习惯控制他们的下级。实际操作时，本应清晰明了的上下级之间分工的责任却模糊不清。确信，它在大连雇佣了最优秀的管理人员，然而或许是以前国有企业的管理方法使这些人对外资企业的适应性很差。 类似地业绩评估也没有遵照的严格要求进行，不能令人满意的绩效也未采取补救措施或降级。评估是管理奖励体系的一个核心组成部分，然而中国人对人际关系太敏感，习惯于有福同享、有祸同当。例如一个领班得到奖金后下级也希望分得杯羹，这已成为中国的习惯一人获奖，集体受益。但是这不是公司的政策。实际上，为了鼓励人人都做得最好，公司正努力扭转因个人获奖而孤立他人的观念。尽管环境造成的问题不会正式解决，但当分公司的整体业绩得到提高时，人们的情绪最终会平静下来。 公司未来的扩张计划取决于迅速进入新市场的能力和能否有效地生产高质量的微型电机。在的组织发展进程中，被寄予厚望，扮演着一个中心角色。附录 历史上的重大事件 年 发明了世界上第一个马蹄形磁性电机 年 东京科学工业公司成立并开始运营 年 成立有限公司，负责出口业务 年 成立工业公司 年 在中国香港九龙设厂 年 在美国设立销售处 年 在德国设立销售处 年 在中国台湾省台北市设厂 年 在中国台湾省新竹湖口设厂 年 在中国台湾省高雄市开设工厂 年 的股票在柜外进行公开交易在日本成立技术中心，重点进行研究与开发活动 年 成为东京证券交易所第二分部成员在 中国广东东莞市设厂 年 在新加坡建立办事处在中国大连市设厂 年 成为东京证券交易所第一分部成员 年 在马来西亚的设厂 年 新技术中心完工在中国建立销售办事处 年 在中国江苏省吴江市设厂 年 在中国辽宁省瓦房店市设内容概括 电机有限公司是世界最成功的小型电机制造商。年月，自从该公司在中国的一家子公司实施一项新的管理培训方案以来，一年光阴已经过去。该方案名为“总部与海外新联合行动”意欲提高国外机构中当地管理者的管理技能，以配合公司保持成本最小化的战略，并继续进行进攻性产品扩张。国内事务部经理，负责开发并实施项目。 该案例旨在说明将本土企业的管理模式和公司文化向其在不同国家设立的分支机构进行推广时所遇到的困难。“汾煌旋风”缘何起？3月的成都，万商云集的1999年春季全国糖酒商品交易会会场前的天府广场，“停泊”着一艘长达35米、高20米、重7.5吨的巨型龙船“汾煌号”。这艘即将列入世界吉尼斯纪录大全的“亚洲第一龙船”，吸引了数十万的成都男女老少和参加交易会的万千客商的注意力，掀起一股强烈的“汾煌旋风”。策划此次以龙船、龙帆、龙旗、龙伞为特征，以“万众一心抬大船，万人促销创名牌”为主题的品牌宣传推广活动的，是深圳金必得名牌策划推广中心总裁沈青。“科学策划的最大特点就是不卖点子，而是在科学分析的基础上提出系统方案，然后全程实施，宣传推广，跟踪服务。”沈青如是说。策划：定位先行“汾煌可乐”投入市场只有两年，面临的市场态势有利有弊：不利的是国内市场已形成“两个巨人与三个少年之战”的形势两个巨人是指进入中国饮料市场已近20年的“可口可乐”和“百事可乐”；“三个少年”是指“健力宝”、“非常可乐”以及“汾煌可乐”。“健力宝”进入市场的时间较长，而后两者的生产不过是近两三年的事。这5种饮料占有中国可乐型饮料市场的大部分份额，在市场占有量上，国产饮料目前无法与“两乐”抗衡。但开发可乐性饮料也有它有利的一面：“可乐”是一种朝阳产业，这种口感性强的饮料已被世界大部分消费者所认可和接受，产业本身较稳定；可乐饮料是一种易耗品，形成一定的规模效益后，生产成本会越来越低，有利于扩大再生产；中国市场潜力巨大，随着人们生活水平的提高和生活方式的改变，饮料的季节影响性也越来越小。“金必得”认为通过独具创意的策划推广，使“汾煌可乐”成为中国著名的民族品牌是有可能的。寻找“卖点”策划宣传必须选择合适的时机，这是最关键的，时机不合，方式不对，再好的策划创意也收不到预期效果。沈青为汾煌公司策划时，看准了1999年春季全国糖酒交易会是一个最容易实现宣传推广效果的时机。因为多年来的糖酒会已形成几大特点： 糖酒会堪称全国第一大会，参展企业多，营销人员多，成交量大； 时间利用率高，糖酒会号称10天，但实际订货交易的时间只有5天，谁能在这么短的时间里独占鳌头，一枝独秀，谁就能争到客户，提高订货成交量； 各企业的广告宣传投入都很大，要取得良好的宣传推广效果，必须在策划创意上别具一格，不同凡响。寻找“卖点”是策划者最着力的地方，沈青提供了一个硬件、软件相结合的方案，以三步走的方式进行。卖点一：首先设计以龙船、龙旗、龙伞为特征组合的“亚洲第一龙船”硬件，让人们了解什么是世界上第一大“龙船”，“龙船”停泊在成都最大的天府广场上，船上装满“汾煌可乐”，达到吸引成千上万的成都人去参观的目的。卖点二：设计一台以“龙文化”为主体的文化节目套餐软件，内容包括展示中华龙文化为特征的金龙银龙庆盛会、中华威风大鼓壮雄风、安塞腰鼓传友情和金狮跃腾庆丰收等系列表演，希望给成都市民留下深刻印象。卖点三：在糖酒会开幕时，举行“亚洲第一龙船汾煌号命名仪式暨投资招商新闻发布会”，宣布汾煌公司将投资8000万元在成都设立分厂，请四川省及成都市领导参加剪彩仪式。最后推出“汾煌可乐”、“汾煌公司”。这一系列活动，先后吸引了400万人次到现场参观亚洲第一龙船，有100万人次观看了丰富多彩的专场中国龙文化艺术表演活动。汾煌公司在成都及西南的影响大增，取得了良好的社会效益、宣传效益和经济效益。汾煌此次活动投入资金200多万元，在糖酒会上所投入的广告宣传费用居第四位，但是订货量却高居第一。策划不是一次性服务沈青认为：策划人和策划咨询公司不能一次性服务就了事，作为策划企业，也要讲信誉、创品牌，因此必须全程跟踪实施，随时掌握情况的变化，对市场调查、科学策划、全程实施、宣传推广、跟踪服务等每个程序都有详细的措施计划，并且能随时根据活动情况变化，密切与企业以及有关机构联络沟通，修改不适合的设计内容，做到既能体现设计策划目标，又能灵活地应用策划推广的措施，使企业不致于出现虽有好点子，但难于实施或者效果不理想的情况。“金必得”为这次策划推广活动前后费时三个月，方案中的每一步都有专人跟踪实施，直至活动结束。据悉此项活动结束后，汾煌公司将把“龙船”驶入下半年在大连举行的秋季糖酒会，并将转移到昆明的世界园艺博览会上继续表演，这将为汾煌公司赢得更大的无形资产和社会影响。问题：1.你认为汾煌此次投入资金200多万元划算吗？ 2.你有没有投入更少效果更好的其它方案？“南非大饼”撑死“现代” 韩国现代集团败走南非市场近日，一度在南非市场叱咤风云的韩国现代集团在南非的代理分销公司由于累欠债务高达877亿兰特（6兰特合1美元），宣告破产，接着南非比勒陀利亚最高法院做出裁决，责令有关机构对该代理分销公司在南非的资产进行清算。现代牌汽车在南非是后起之秀，也算得上名牌产品，因其物美价廉成为市场的抢手货。目前南非大街小巷奔跑着8万多辆现代牌汽车。现代集团财大气粗，事业正如日中天，怎么会在一夜之间突然垮掉？现代集团在南非翻船出人意料。根据南非汽车协会最近统计的数字，去年12月，现代牌汽车在南非销量位于前10大名牌汽车之内。但在这虚假繁荣的后面，现代集团实际上一直在负债经营，每年的盈利抵消不了庞大的债务，在进入南非短短的几年内，其债务额比资产额多出108亿兰特。上年度，现代集团在南非严重亏损，亏损额达133亿兰特。一位不愿透露姓名的现代集团在南非的高级雇员透露，当初现代集团的决策层对当地市场做出了错误的判断。南非基础设施先进，公路四通八达，世界各大汽车厂商将其视为潜在的大市场，不惜投巨资，为争夺该市场展开了激烈的竞争。现代集团进入南非市场较晚，但来势威猛，不惜血本大做广告，跟日本厂商展开了一场“双雄会”。现代集团急于求成，它在南非刚刚立足，便急忙投资3亿兰特在邻国博茨瓦纳建了组装厂，专门向南非供货。大投入曾一度换来了收获，现代集团分得了南非市场的一杯羹，其经营最好的时期曾达到每月销售800辆汽车。但南非市场毕竟有限，贫富悬殊，能买得起汽车的人只是少数，加上内需不旺，汽车市场不久便呈现疲态，去年市场的汽车销售量创1992年以来最低点，从1998年到1999年，销售量就降低了59个百分点。现代集团的汽车的销售量也不景气。更为不利的是，前两年南非更改了低关税政策，提高了银行贷款利率，造成生产成本猛涨，生产汽车越多，亏本越多。但现代集团已无路可退，因为它已经投入了血本，只能做个过河的卒子，继续大举借债，硬着头皮往前拱。如果此时现代集团能够根据南非市场的瞬息万变调整其策略，及时收缩战线，稳住现有的市场份额，控制借债，仍不至于像现在这样溃不成军。但它没有这样做，而是提出了“从南非向南部非洲扩展”的策略，试图以此改变被动的局面，于是把摊子铺得越来越大，钱借得越来越多，结果是难以满足的“胃口”最终被日益膨胀的债务所撑破。现代集团在南非吃败仗的另一个原因是缺乏后劲和充足的实力。受亚洲金融危机的冲击，在韩国的公司近年来自身难保，对其在南非的子公司无法起“保护伞”的作用。当子公司陷入困境，南非各银行拒绝再向其提供贷款支持时，总公司无力伸出援助之手，所以子公司只好宣布破产。目前，现代集团已把子公司在南非的资产推向市场出售，但尚无大公司愿意出面收购。现代牌汽车的车主面对维修保养和保险无法保障的情况，只能向有关机构提出索赔，这真是老问题没解决又遇到新麻烦。 “啤酒游戏”和信息的价值在啤酒游戏中有四家公司，它们分别代表四类公司：零售商、经销商、批发商和制造商。零售商把啤酒从货架上卖给消费者；经销商把啤酒从仓库贩运给零售商；批发商把啤酒从仓库贩运给经销商；制造商也有一个仓库，当市场需求发生变化时，啤酒生产只可以逐渐地增加。当啤酒需求量相当稳定时，每家公司都可以很好地管理库存水平，并且，整条供应链也处于平衡之中。但是，一旦零售需求迅速增加，便会对其余部分的渠道产生影响。随着渠道信息的传播，公司的库存迅速增加，这样也降低了整个渠道的效率。以下是对这种影响的简单说明。假设在一周内由于该地区的学校放假（这段时间没有课，学生可以喝更多的啤酒），零售商处的啤酒需求量从箱大幅增加到箱。同时，也假设零售商有足够库存来解决这种新的需求水平，但只能在脱销以前维持一天（平均库存量被认为是日平均销售量的）。零售商很快便认识到必须迅速订购更多的库存，才能够满足增加的销售量。但是，他不知道这种高需求量会持续多久，或者第二天还会变得更高，所以他决定订购足够的啤酒来满足这种新的需求，并将其通常的库存缓冲，即的销售量应用于这种更高水平的需求量。由于啤酒的需求量和在这种高需求水平高不确定因素的新库存要求都在增加，零售商必须为需求增加订购箱啤酒，另加箱用来代替他卖掉的库存，还有箱用来使库存增加新销售水平，这使他有足够的库存来对付需求的变化。 现在，经销商有了一个难题，他的需求增加了，并高于消费者需求量增加幅度的，因为他收到的订单是箱啤酒而不是通常的箱。不幸的是经销商不能满足这种新的需求，他最多能运送箱啤酒，这完全利用了为服务其零售商和顾客而保留的库存缓冲。经销商为了避免被认为是缺货，他增加了库存水平目标，从先前需求量水平的到新需求量水平的。如果需求量再次波动，这也会使销售商能给其顾客提供更好的服务。为了达到新的库存目标和补充现时空缺的仓库，销售商向批发商发出了箱啤酒的订单（箱乘以），再加上另外箱还没有给零售商运送的啤酒。批发商收到了箱啤酒的订单，而不是通常的箱，并为啤酒的需求量迅速增加感到惊呀。但是，批发商早巳准备了平均需求量五倍的啤酒。然而，为了保证自己能够应付需求量的进一步增加，批发商也增加了他们的库存缓冲。作为一个非常灵敏的批发商，他决定只将库存水平增加到这种新需求水平的两倍，以防这只是一种暂时的需求增加。于是，批发商向制造商订购了足够的啤酒来满足这种新的需求水平（箱），加上为使库存增加到两倍需求水平（另外箱），扣除上次运送到销售商的定货之后仓库中剩下的箱啤酒。 现在，制造商为这种突然的需求量大伤脑筋了，批发商的订单是箱，并非通常运送的箱。制造商没有足够的库存来满足需求，他唯有把工厂的一班工作变成三班工作，在一夜之间雇用了数以百计的工人来解决需求量。所有工人加班生产，加上使用新雇用的工人，使一天的计划产量翻了一翻，平均产量为，加上制造商所有的库存箱啤酒，使他能输出箱啤酒，另外还差箱不能交货。第二天，零售商们需求虽然仍比平时高，但他已订购了足够的产品来满足这种高需求水平，而且他的库存一夜之间已经被其销售商补充到足以满足新需求的水平。零售商订购了准确数量的啤酒补充当天售出的啤酒，前一天未能交付的箱啤酒，他期望销售量会在明天收到。于是，他订购箱扣除箱未交付，即箱作为新订单发出。销售商放心了，订单的数量并没有他前一天收到的那么多。前一天需求量的速度增加好像是一个没有联系的事件，所以他调整自己新的库存目标到了一个更加合理的需求水平。他运送了箱（箱订购和箱未交货）的啤酒给其零售商顾客，这都是从现存的，由批发商昨天运来的箱啤酒中提出的。他还调整了自己的库存目标，以箱为平均需求，即两倍于零售的新需求。于是，销售商订购了箱啤酒来补充他的库存，因为在给零售商运送后库存已经减少到箱了。批发商也放心了，来自销售商的需求量现在变得更加合理，只有箱。批发商调整其库存目标来反应这种更加合理的需求水平，但把库存缓冲恢复到以前的五倍于稳定时期需求量，由于连续两天的需求都高高保持在同一水平，这种较高的库存水平看起来是有实际需要，所以批发商把库存目标从箱增加到了箱（利用的销售量作为目标）。由于前一天收到了箱啤酒，并且还有箱没有交货，批发商只要给销售商补充啤酒（箱），加上增加的库存目标水平（箱）。所以，批发商向制造商订购了箱啤。这时，制造商利用新雇员和加班已经把产量增加到先前需求量的。日产箱啤酒的水平看起来足以满足来自于批发商箱的新需求，但是，还需要更多的时间来恢复库存水平，因为库存量现在完全被需求的突然增加而耗尽。幸好，新的生产水平使制造商能够一天内满足所有的需求，并且提供箱来缓解上次没有交货的箱。随着高需求的第三天到来，零售商卖出并订购了箱啤酒。经销商将其库存目标调整到箱（需求量的），比前一次库存目标增加了箱，并且又订购了箱（卖出的箱加上因库存增加的另外箱）。批发商收到了连续第二天200箱的订单，所以他保持了其现有的库存目标，并向制造商订购了箱啤酒。制造商保持着箱的日产量，并将所有箱都运送给了批发商，来交付当天的订货，同时也使第一次未交付的箱变为了箱。第四天，零售商卖出和订购了箱，经销商也运送和订购了箱，批发商将其需求修正到箱，所以库存水平也从箱下调到箱（实际需求的），目前，批发商已经有了足够的库存（先前箱库存目标中有箱在自己手上，还有箱未交付的订货），他给销售商运送了箱，但并没有向制造商递交任何订单（库存剩下箱加上制造商未交付的箱），制造商减少了加班生产，但是，由于为缓解需求高峰而另外雇用了一部分工人，所以日产量仍然为箱。在生产的箱中，箱运送给了批发商，用来最后偿付前三天剩下的未支付的啤酒，另外箱被用作库存。第五天，零售商卖出和订购了箱，销售商也是一样。批发商保持箱的库存目标，在向销售商运送了箱之后，他有足够的库存，所以他只向制造商订购了箱啤酒来补充箱的库存水平。制造商保持着箱的日产量，在这个暂时的需求减少中开始努力重建其库存。第六天和第七天，零售商、经销商和批发商都是每天售出箱啤酒，并定购箱。而在第五天末，制造商的库存即仅仅达到箱，所以他保持着每日箱的产量，同时每天也运送出箱。制造商的库存每日增加箱，并在第七天达到了箱。第八天，由于假期的结束，学生们又都回到了课堂。啤酒的需求量也恢复到平时的每天箱，零售商只卖掉了箱库存中的箱。因为需求又回到了平常水平，零售商把他的库存目标减少为箱。使用了新的库存目标，他只需要另外再订购箱啤酒，销售商收到箱的订单后，发现自己过高估计了这一时期的需求量，于是也减少了库存目标。但他不能肯定新的需求量水平将是多少，所以当天没有再订货，因为他还保留了箱的库存（箱中运走了箱）足以应付第二天的需求量。批发商没有收到任何订单，也就没有向制造商递交任何订单。制造商再次利用这种需求的停顿来重建其库存，并达到了箱（这是制造商平时的库存目标）。第九天，零售商售出并订购了箱啤酒，经销商将库存目标调整为箱，同时向批发商订购了箱。批发商发现他的库存量现时还是很高，所以仍然没有向制造商递交任何订单，制造商认为啤酒的需求量现已大为减少，因为有两天都没有收到订单了。于是，制造商解雇了八天前雇用的工人，啤酒日产量也减少到每天箱，同时库存增加到了箱。第十天，零售商和销售商都订购了箱。批发商将库存目标的水平调整为箱，并从现有的库存中运送走了箱，还剩下箱（箱运走了箱和箱）。制造商仍然没有收到任何订单，他现在认识到问题的严重性。制造商关闭了全部生产线的一半，解雇一部分工人以待后变，这样使啤酒的产量仅为箱，而库存达到了箱。 在之后的三天内，零售商和销售商仍然每天售出和订购箱啤酒，批发商的库存减少到箱，但还是没有向制造商呈递任何订单，而制造商的库存增加到了箱。在第十四天，批发商的库存降到目标水平箱以下，所以订购了箱啤酒。制造商的库存远远超过新的需求量，因此其产量一直维持在平时需求量的一半。制造商的库存现在是箱。从第十五天到第十九天，零售商、销售商和批发商都是每天售出箱，再订购箱。制造商继续每天箱的产量，由于运送出箱而只生产了箱，所以库存减少到箱。在第二十天，随着需求量的稳定，制造商将产量增加到箱，从而使得库存量在运走箱后达到目标水平箱。此后，制造商恢复到平常的生产水平每天箱，这相当于零售商的需求量。当把这个游戏介绍给工商管理硕士课程的学生时，让他们在这条供应链中扮演某一公司的角色。他们面临的挑战是在需求量潜在变化不确定的情况下，把库存和脱销量（延期交货量）减至最少。游戏包括需求量增加和减少的持续变化，而学生在这之前是一无所知的。学生也尝试开发一种对数计算方法来降低如上所述的库存量和生产不定因素的变化。虽然工商管理硕士课程的学生通常能比上面情景描述的公司在生产量管理方面做得更好，但库存量和产量的变化仍然很大。在有些情况下，他们甚至为应付需求的增加而卖光了零售店的商品（这导致了销售额的巨大损失）。在完成游戏后（采用不同的需求变化而不是介绍游戏时用的需求量），学生们又被提供了另外的信息源来制定容量和库存计划。渠道中所有的公司都被提供了来自零售商的每天实际的销售数据。因而，制造商准确地了解到销售量的增加或减少，以及当天变化的具体数量。这种新的信息使学生们能迅速有效地改善其公司的库存和生产量的管理。平均库存水平大幅降低，并且生产的转移也变得更加合理，结果为整个渠道节省了可观的成本。虽然这个游戏和需求变化的假设比实际生活中简单得多，但通过共享信息来减少渠道中库存和生产成本的潜能却是实实在在的。问题、怎样在瞬息万变的市场中，把握库存和脱销量？、正确认识信息的价值并分析共享信息有哪些益处和挑战？“任天堂”的奇迹“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，原称“任天堂骨牌社”，年成立于京都。原先是生产扑克和“花礼”（一种日本游戏牌，各张牌上分别画着松、梅、樱等图案，表示个月，共张）的，年山内溥继承家业就任总经理后，年改为现名“任天堂股份有限公司”，从年开始经营儿童电子游戏机-转产之初销售额仅亿日元，而年后的今天超过了亿日元，特别是在年月中期决算中，其经常利润达亿日元，超过东京电力和三菱重工，跃居全国企业第六位，引起日本产业界的极大关注，从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。这不能不说是一个奇迹。因此人们称之为“任天堂之谜”或“任天堂奇迹”。任天堂的成功主要得益于它独特的经营方式、科学的决策思想和自成体系的销售管理。 任天堂的经营方式十分独特，它几乎不在自己的工厂中生产最终产品，而是将生产任务交给合作工厂，然后对合作工厂进行生产指导。这种经营方式使得生产成本大幅度降低。 首先，它将优秀的研究开发成果应用于更多的厂家，其研究开发的效率相当高。虽从研究开发费用的绝对数字（亿日元）看，耗资确实不少，但在销售额中所占的比例较低。年月期的决算中，研究开发费用仅占销售总额（亿日元）的，这在制造业中是相当低的。 其次，设备投资费用较少。由于生产的绝大部分都承包给合作工厂，所以正如任天堂总务部部长今西所说的：“所谓设备投资，只不过是供给合作工厂生产新产品的样板和关键技术装置而已。”这就大大节约了设备投资。第三，劳动成本低。目前，任天堂从业人员多人，平均年龄岁，平均每人月工资万日元，奖金大约相当于个月的工资，按此计算，每年工资总额约亿日元，占销售额的，占销售成本的，这个比例是非常低的。此外任天堂继承了京都老铺的传统，不规定退休年龄，职工队伍较为稳定，职工对企业感情很深，工作效率高。总之，低成本高效率使任天堂的利润大大提高了。 任天堂的成功也是科学决策思想发挥作用的结果。年任天堂开始经营儿童电子游戏机时，许多人认为经营这种小孩子的玩艺儿成不了大气候。但总经理山内认为，只要硬件软件配合得好，价格适中，家用电子游戏机将会被大多数的日本孩子所接受，甚至会风靡全球。于是公司开始致力研制图像清晰、音响动人、反应速度快的硬件，终于在年推出用特别的（中央处理器）和（图像处理器）制造的家庭用音像电子游戏机“花迷康”，同时配之以有趣的游戏软件，加之价格便宜，新产品一炮打响，至今已有约万台“花迷康”进入日本家庭。年公司又推出了液晶显示的电子游戏机种“竞技男童”，如今已卖出万台。年在“花迷康”的基础上又推出性能更加优秀的高级家用电子游戏机种“超级花迷康”，现已售出万台。以此计算，日本来岁的小孩中，平均每人就有一台任天堂的儿童电子游戏机。 任天堂的领导者充满开拓精神，在“花迷康”国内售量已超过万台的年，他们又不畏强敌决定将产品打入美国。“打入美国？谈何容易！”许多人表示怀疑。因为美国是当代计算机技术最为发达的大国，无论硬件技术还是软件研制都居世界前列。其电视游戏软件研制已有相当基础，并出现了像“阿达力公司”那样专门制作电视游戏软件的公司，曾在美国掀起过“阿达力热”。面对这样实力雄厚的竞争对手，任天堂的领导者是怎么想的呢？总经理山内认为：电子游戏机的成功与否在于硬件与软件巧妙组合，在于使用者是否喜欢你的游戏软件。游戏机不同于一般的个人电子计算机，它的重点不在于文字处理和数据计算能力，而在于图像的变化速度、音响的配合等，这些恰好都不是一般个人计算机的长处，况且键盘操作又是儿童所不喜欢的。游戏机软件也不同于一般的商业软件，它需要优秀的脚本，要求对出场的角色进行精心的设计和分析，还需要奇妙的音响配合，任天堂在这方面已有相当的经验，可借此取胜。于是推出了“花迷康”的美国机种（即“任天堂娱乐系统”）以其装饰新颖、动作迅速、图像优异取得了美国儿童的欢心。经过年的努力，已在美国售出“花迷康”万台，“超级花迷康”万台，“竞技儿童”万台，总销售台数超过在日本本国的销售量。目前，差不多每个美国儿童就有一台任天堂游戏机。 在美国取得成功之后，任天堂又开始进军欧洲，年任天堂在欧洲共同体的中心法兰克福设厂。目前已在欧洲售出“花迷康”万台，“竞技儿童”万台，预测今后的销售量将急速增加。 任天堂的设计思想是一切从用户出发。总经理山内认为，企业的活力就在于得到用户的支持；得不到用户的支持，则其存在的价值就成了问题。例如在“花迷康”硬件设计上，为满足用户所追求的动作迅速和图像鲜明，不采用位微型机的中央处理器，而是设计了价格稍高一些但游戏性能较强的特殊竞技元件。在软件设计方面也是如此，为吸引孩子们，销售时总是把硬件与有魅力的软件合在一起售出。为制造出受人欢迎的游戏软件，任天堂集中了许多优秀人才进行开发。但是无论是硬件还是软件，任天堂都不规定开发完成的时间。总经理山内认为：“现在制造出为用户所接受的软件有三个必要条件，首先是开发队伍的才能，其次是开发队伍的工作质量，而绝对必要的则是时间。”目前，在计算机市场上如果在