海洋石油总公司组织管理流程再造之分析报告.ppt

中国海洋石油总公司组织 管理流程再造之分析报告 讨论稿 2002年11月 实现战略目标 2 目录 报告的分析逻辑访谈回顾基于战略目标的组织 管理流程模式特征分析透视战略业务单元贡献结构变化对组织 管理流程的变革要求基于战略目标透视环境对组织 管理流程的变革要求透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织 管理流程的变革要求集团管理模式的确定组织 管理流程变革框架中华咨询工作 3 本报告的逻缉结构 访谈结果 集团管理的现状及存在问题 集团管理模式 中国海油管理模式转变方式 公司战略目标透视 战略目标确定的战略业务单元对组织 管理流程提出哪些要求 集团价值创造透视 集团对于战略业务单元可以有哪些贡献 变革方案原则框架 转变后功能 组织和流程框架是什么 环境变化透视 环境特征对组织 管理流程提出哪些要求 4 本报告的目的 中华咨询项目组根据对中国海洋石油总公司 以下简称 中国海油 相关部门的访谈及掌握的资料 提出中国海油为实现今后五年的发展战略所需构建的管理组织和管理流程基本框架 本报告旨在说明中华咨询在本项目中所采用的方法体系 并通过分析 说明中国海油的经营环境 战略目标对组织 管理流程的模式选择产生的影响 5 报告的分析逻辑访谈回顾基于战略目标的组织 管理流程模式特征分析透视战略业务单元贡献结构变化对组织 管理流程的变革要求基于战略目标透视环境对组织 管理流程的变革要求透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织 管理流程的变革要求集团管理模式的确定组织 管理流程变革框架中华咨询工作 6 访谈告诉我们什么 高度凝聚力和权威 对公司近来年取得的成绩非常自豪 对于公司今后的发展均非常乐观和自信 公司核心层有很高的凝聚力和决策权威 缺乏对风险的认识 包括领导层在内 对公司实现战略目标所面对的巨大挑战和风险没有清醒的认识 7 访谈告诉我们什么 总公司核心层交叉任职 非制度性的实现了总公司为决策中心 战略业务单元为执行中心的定位 战略业务单元数量增加 交叉任职将产生决策中心向下位移的强烈动力 集团利益最大化将无法由决策过程中体现 战略决策缺乏清晰的组织和管理流程保证 缺乏对变革的响应 普遍满意于现状 维持现状 缺乏对于必须进行的组织 管理流程再造的明确响应 8 访谈告诉我们什么 人员结构与战略目标下的人力资源需求 严重不适应 解决人力资源短缺 是战略目标能否实现的关键 人力资源建设面临巨大挑战 缺乏决策支持与风险控制体系 没有重大投资与购并的决策程序 决策支持和风险控制系统 重大决策很大程度上依靠总公司核心层的判断力和经验 9 访谈告诉我们什么 金融产业的结构和规模无法满足战略目标下各产业对金融服务支持的强大需要 分散多头的管理结构和部分业务的重叠交叉对金融业务的壮大将产生不利影响 金融体系现状难以保障战略目标的需求 缺乏二级公司监控体系 二级公司董事会基本流于形式 除董事长外 其他董事基本处于 开会举手 的状态 大部分派出董事无法很好的履行董事职责 除外部报告外 缺乏面向中国海油的完整内部管理报告体系和程序 10 中华咨询的责任 以上问题 反映出中国海油在新的战略发展阶段 伴随下游业务和综合能源的扩展 核心业务的上市 迫切地需要改变原有三条线管理的模式 建立起适应于新战略的管理模式 以及与其相适应的组织和管理流程 以解决上述出现的问题 以确保中国海油发展战略的顺利实现 就我们的理解 中华咨询的责任 不在于在现有的组织和流程结构下 就存在的问题寻找解决的措施 而是要为中国海油提供一个整体的解决模式 因而 我们将从中国海油的战略目标 外部环境以及中国海油为各二级公司创造价值的方式等三个方面 对组织和管理流程的转变要求进行系统性分析 以最终找到中国海油管理模式变革的基本框架 11 报告的分析逻辑访谈回顾基于战略目标的组织 管理流程模式特征分析透视战略业务单元贡献结构变化对组织 管理流程的变革要求基于战略目标透视环境对组织 管理流程的变革要求透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织 管理流程的变革要求集团管理模式的确定组织 管理流程变革框架中华咨询工作 12 中国海油发展战略目标 原油开采销售 沥青等相关产品 油田服务及其他 原油开采销售 炼油产品 油田服务及其他 石化产品 LNG 沥青 化肥 2001年 2007年 中国海油的发展目标 集团合并销售收入 时间 300亿RMB 1000亿RMB 油气产量翻翻 并购 并购炼油企业 建成壳牌石化项目 建成LNG终端站 成为中国最大生产销售商 建成大化肥项目 亚太最大油田服务公司 13 战略目标下的业务单元构成与核心价值 上游 下游 综合能源 非主业相关投资 有限公司 专业服务公司 基地公司 炼油项目 惠州石化项目 福建LNG 广东LNG 电厂 电厂 电厂 富岛化肥 财务公司 寿险公司 信托公司 其他非主业投资 沿海管线 油气利用公司 已在运营中 在建或拟建 直径大小表示每年为中国海油可贡献的收入 产业名称 价值目标 上游领域 产量 效率 下游领域 增长 天然气和发电领域 增长 油田服务领域 增长 明确各业务单元的地位及其核心价值 才能够对各业务单元选择正确的管理模式 14 资料来源 ASpatialModelofEffectivenessCriteria TowardaCompetingValuesApproachtoOrganizationalAnalysis 关注内部 公司战略对组织控制程度提出的要求 关注外部 控制灵活 控制严格 关注内部 上游领域 下游领域天然气及发电领域 油田服务 由于各业务单元的战略核心价值不同 因而中国海油不同业务的组织管理控制程度和方式也将不同 对于寻求产量和效率的上游领域 应继续保持和加强严格控制方式 对于寻求增长的下游和综合能源领域 需要在统一战略监控的基础上 采用相对灵活的管理控制方式 15 报告的分析逻辑访谈回顾基于战略目标的组织 管理流程模式特征分析透视战略业务单元贡献结构变化对组织 管理流程的变革要求基于战略目标透视环境对组织 管理流程的变革要求透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织 管理流程的变革要求集团管理模式的确定组织 管理流程变革框架中华咨询工作 16 重新审视中国海油面临的环境变化 资料来源 OrganizationTheoryandDesign 中国海油面临的10个环境要素 表现出四方面的突出变化 17 增长环境 重新审视中国海油面临的环境变化 国际石油的新增长周期 这一完全的外部因素 复杂和不稳定 中国海域的石油专营权 但是资源的期望值复杂和不确定 市场环境 中国经济持续增长 对石油需求不断增加 中海油重要战略业务单元面对着稳定的市场需求 进口石油的比例不断增长 中东地区的不稳定性 对中国石油进口和消费的影响 成为不稳定和复杂的因素 18 资源供应条件 重新审视中国海油面临的环境变化 由于长期合作 以及具有中国特色的管理 拥有有效的桶油成本优势 相当稳定的成本竞争力 目前技术对成本优势的贡献度不大 石油技术革命可能会冲击中国海油的成本优势 在上游领域具备人力资源优势 人员优势仅限于石油开采 受到产业区域限制 新战略业务单元对中国海油形成的管理理念 管理文化将形成巨大的挑战 这是中国海油实现战略目标将面临的复杂和不稳定的因素 金融支持条件 石油公司发展重点是可采储量的控制 重点手段是并购 2001 2002年已发生18起超过10亿美元的购并案 总金额约2400亿美元 中国海油的并购在实施中 但金融支持条件的复杂性和不稳定性会随着环境的变化而增大 在资金运用方面 将面对未曾体验过的巨大资本数额 将面对国际资本市场和正在变革中的国内资本市场 这是充满不确定的复杂风险环境 19 环境变化分析的基本结论 重新审视中国海油面临的环境变化 基于中国海油的战略目标 其所面临的环境因素表现出复杂性和不稳定性的集合特点 尤其在国际石油市场 国际资本市场 国际石油资源获取的经济风险和政治因素方面 具有高度的复杂性和不稳定性 20 环境变化对组织和流程提出的要求 资料来源 CharacteristicsofPerceivedEnvironmentsandPerceivedEnvironmentalUncertainty 简单 稳定 低不确定性 外部元素少 且相似外部元素保持不变 或变化缓慢例 软饮料包装 啤酒分销 包装物制造 复杂 稳定 低中不确定性 外部元素多 且相异外部元素保持不变 或变化缓慢例 大学 化工公司 保险公司 简单 不稳定 中高不确定性 外部元素少 且相似外部元素经常变化且难以预测例 化妆品 时装 音乐玩具制造 复杂 不稳定 高不确定性 外部元素多 且相异外部元素经常变化且难以预测例 计算机公司 航天 航空 通信公司 稳定 不稳定 简单 复杂 环境复杂性 环境变化 低不确定性 机械性结构 正式 集中部门少没有综合协调功能目前行为导向 低中不确定性 机械性结构 正式 集中部门多 一定的跨边界少数综合协调功能一定计划性 中高不确定性 有机结构 团队 积极参与 非集中部门少 跨边界多少量综合协调功能计划导向 高不确定性 有机结构 团队 积极参与 非集中部门多且相异 跨边界现象很多综合协调功能多计划 预测很多 不确定 稳定 不稳定 简单 复杂 环境复杂性 环境变化 根据中国海油所处环境稳定性及环境的复杂程度 来对应组织和流程应采用的基本方式 环境不确定性评估模型 环境不确定性的组织反映模型 不确定 中国海油的环境 对应环境的组织和流程特征 21 环境变化对组织和流程提出的要求 根据环境不确定性的组织反映模型 中国海油适应的组织和流程的基本特点应该包括 传统职能型的组织结构与网络化 流程型的组织结构相结合 在核心领域的完善职能型组织 在其他领域的努力形成职能型组织与流程型 团队型管理组织相结合 保持一定数量的职能部门以完成不同类型的业务 增加并完善跨部门的综合协调力量和管理岗位 充分地利用预测 计划 风险管理等功能和流程 以加强中国海油整体的组织和管理效率 22 报告的分析逻辑访谈回顾基于战略目标的组织 管理流程模式特征分析透视战略业务单元贡献结构变化对组织 管理流程的变革要求基于战略目标透视环境对组织 管理流程的变革要求透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织 管理流程的变革要求集团管理模式的确定组织 管理流程变革框架中华咨询工作 23 全面透视中国海油可能为业务单元带来的价值机会 24 中国海油的母公司特征 1 2 3 4 5 1 公司理念MENTALMAPS 母公司管理层固有的用来分析和综合信息的基本观念和原则 2 管理结构 系统和流程STRUCTURES SYSTEMSANDPROCESS 管理层次 管理流程 决策机构和程序 协调方法等母公司用来创造价值的机制 已在正文对中国海油进行了对比分析 3 职能 服务和资源FUNCTIONS CENTRALSERVICESANDRESOURCES 母公司用来支持各层管理需求的职能部门 集中的服务 以及资本 品牌 政府关系等有形和无形的资产 4 人员与技能PEOPLEANDSKILLS 母公司拥有的具有特殊技能与经验的人员 5 分权程度DECENTRALIZATIONCONTRACTS 母公司对于子公司管理进行控制和影响的程度 如业务授权 流程控制等 25 1 中国海油的公司理念 集中发展主业和下游产业 创新充分利用外国经验 集团要协调发展 人员要精简高效 谨慎 看不准的事不做 中国海油的母公司特征 26 2 中国海油的管理结构 系统和流程 管理结构 类型 中国海油现状 结构 直接报告型 高管分别管理型 新业务和现存业务分别管理型 YES YES NO 类型 中国海油现状 结构 共享责任管理型 网格管理型 分层管理型 NO NO YES 中国海油的母公司特征 27 中国海油核心管理系统和流程现状 系统和流程 监管系统和流程 母公司董事会 委员会管理 投资企业董事 监事管理 战略制定 内部审计管理 中国海油现状 总公司没有设置董事会或为决策提供咨询的专业委员会 没有建立起相应的监管流程 总公司尚未建立统一的投资企业董事 监事管理规范 投资企业的董事或者是通过职能管理 个人影响的形式参与被投资企业的管理 或者仅在出席董事会时履行职责 内部审计还基本停留于经营审计 建设项目审计 联合帐目审计等专项审计的阶段 管理审计虽然开始引入到内部审计程序中 但是内容和规范性尚未达到要求 战略管理系统和流程 战略回顾与修正 总公司战略由高管层直接提出 战略管理岗位分散在计划部 企改办等部门 尚未建立完整的战略制定和规划流程 对于战略的回顾是通过年度计划的执行情况完成的 尚未建立完整的战略回顾与修正流程 28 系统和流程 人力资源规划 中国海油现状 人力资源管理系统和流程 招聘 任职 离职 定岗定编 对各二级公司进行严格的编制限制 尚未建立完整的人力资源规划机制 突出人材及下游和其他领域的专业人员的选拨和培养尚未建立起系统的保障机制 按编制和机构进行招聘 母公司按干部考核标准决定各二级公司主要负责人的任命 尚未建立能上能下 能进能出的市场化用工机制 绩效考核 培训 通过多种方式进行人员的在职培训 正在建立中的对各二级公司的绩效考核机制 中国海油核心管理系统和流程现状 29 系统和流程 投资管理系统和流程 投资决策 投资实施管理 信息规划 中国海油现状 对生产性经营新建项目投资主要决策权集中在总公司投资管理委员会 有较明确的决策程序 对于收购兼并项目特别是海外并购的决策程序尚未建立 对应于股份公司和多产业环境条件下的科学决策和风险控制机制尚未建立 投资实施管理按照专业不同分别由各二级公司和新事业部分别完成 计划部通过年度计划实施分析进行汇总 信息管理系统和流程 信息系统建设 各职能部门和二级公司根据各自的需要 建设自己的独立应用系统 二级公司在系统选型和建设上 没有集团的具体标准和要求作为依据或原则 总公司不同职能部门的专业应用系统之间及其与二级公司的应用系统之间没有集成 信息化基础设施建设基本到位 初步实现集团各级机关办公自动化和电子邮件系统的统一化 规范化 由于没有有效的ERP和决策支持系统 目前管理信息系统对于集团战略管理 经营决策和风险管理方面的信息支持十分有限 中国海油核心管理系统和流程现状 30 系统和流程 财务管理系统和流程 计划 预算管理 资金管理 会计与报告 中国海油现状 已经建立起以资本性支出控制为主要内容的计划管理模式 编制年度生产建设计划 进行年度的计划执行情况分析 由于实际执行信息分散在各公司及财务部门 所以对于计划和预算的执行尚未建立起动态的跟踪机制 通过财务公司进行全资二级公司除日常经营支出外的资金集中控制与管理 对应于油公司和专业公司上市后的新产业格局的资金管理方法尚未形成 建立各基地公司和总公司一致的财务会计核算系统 手工方式编制合并报表 没有完整的内部管理报告体系和报告方法 建立集中保险机制 集团整体税务筹划工作正在建立过程中 税务及保险管理 中国海油核心管理系统和流程现状 31 中国海油核心管理系统和流程现状 日常监管流程举例 现行日常监管流程出现了很多空白和断点 目前主要是利用公司领导的判断和能力来填补 32 中国海油核心管理系统和流程现状 董事会监管流程举例 现行董事会监管流程出现了很多空白和断点 目前主要是利用公司领导的判断和能力及非正规的个人沟通方式来填补 33 3 中国海油的职能 服务和资源 职能 对外关系法律资金会计计划人事 健康 安全和环保内部审计与监察科技规划新业务开发党团工会 服务 政府及公共关系法律支持内部资金融通业务培训 资源 石油开发专营权企业品牌政府及社会关系 资本运作与上市 资产 资本和资金领导层能力 中国海油的母公司特征 34 集团高级管理层 职能部门管理层部门总经理 专业岗位经理 普通人员 石油企业长期的经营管理经验 对经济社会发展的洞察和战略分析能力 把握大局能力 与政府和社会的良好关系与协调能力 个人魅力与影响力 在石油勘探 生产领域有长期从业经验的众多管理和技术型人员 在财务 人事 计划 行政 对外关系 企业管理和改组等相关管理领域有较丰富理论和实践经验的管理者 部分在综合能源 下游产业等领域有一定经验的管理人员 4 中国海油的人员与技能 众多在石油 管理和经济等专业受过较高水平教育的职能部门人员 中国海油的母公司特征 35 5 中国海油的分权程度 总公司决策 二级公司决策 发展战略 共同决策 投资 1000万元以下二级公司自有资金生产性项目 其他投资项目 计划 战略制定 年度计划制定和修订 资金 资金调动和支配 人力资源 二级公司主要负责人任免 二级公司其他管理层任免 经营管理 日常经营决策 中国海油的母公司特征 36 中国海油业务单元的特征包括三方面的内容 1 2 3 1 业务定位BUSINESSDIFINATIONS 2 关键成功因素CRITICALSUCCESSFACTORS 3 母公司提供的价值贡献PARANTINGOPPORTUNITIES 各业务单元的业务类型和分类 他们的作用 地位和对整体集团的影响 已在战略分析部分进行了描述 各业务单元取得发展与成功所必需的各种条件和因素 为了协助各业务单元取得成功并增加企业集团的整体价值 母公司可以提供的帮助 37 中国海油业务单元的关键成功因素 2 中国海油业务单元的关键成功因素 38 中国海油提供的六大价值贡献 3 中国海油提供的价值贡献 综合能源和下游产业需要管理理念和文化的协同 管理理念和文化 上游 综合能源和下游产业紧密地联系在一起 产业链协同 综合能源和下游产业处于新建状态 产业不成熟 上游产业通过购并扩张 均需要良好的风险控制机制 风险管理和控制 综合能源 下游产业和金融业务需要相关行业的专业经验和资源 特殊资源和技能 各类业务均需要借助于中国海油良好的政府关系与社会形象 公共关系 主要业务均需要在投资 并购等领域进行科学的决策 重大决策 39 价值创造的几种方式 VALUECREATIONMETHODS 直接控制 协同管理 职能管理与服务 业务开发 母公司创造价值方式 直接控制STAND ALONEINFLUENCE 协同管理LINKAGEINFLUENCE 职能管理与服务FUNCTIONALANDSERVICESINFLUENCE 业务开发CORPORATEDEVELOPMENT 将二级业务单元视同为母公司一样 进行直接的控制和影响 直接参与并决定重大事项 通过决策 组织和流程加强各二级业务单元的联系与协同 通过母公司职能部门的管理职能和提供的低成本 高效率服务指导和协助二级业务单元的工作 母公司通过收购 重组 新建 分立 出售等手段进行新业务的开发与资产组合管理 40 价值创造的几种方式 VALUECREATIONMETHODS 直接控制STAND ALONEINFLUENCE 二级业务单元高层管理者的任命预算控制对二级业务单元公司战略进行审核对二级业务单元资本性支出集中决策制定统一政策引导二级业务单元对二级业务单元管理者直接施加影响 创造价值主要方法 适用情况 可以避免的价值毁灭陷井 全球最佳实践 中国海油的体现 二级业务单元管理者的能力不足二级业务单元吸引外部资本和资金的困难二级业务单元管理者目标与其他利益主体的差异母公司拥有的特殊技能二级业务单元管理和绩效需要全面客观地进行再审视 造成母公司整体管理成本过高由于在任命 业绩目标 战略 审批流程等方面的失误和低效率破坏二级业务单元的经营 DOVER 2 5B 50BU SINESSES 任命BRITISHTYRE BUBBER 9B 预算EMERSONELECTRIC 8B 战略审核RTZ MINING MINERALSGROUP 资本支出决策 二级公司总经理的任免年度生产建设计划控制统一制定二级公司发展战略1000万元以上生产经营投资和其他类型投资集中决策控制二级公司工资总额资金统一控制直接参与有限公司的管理和决策 41 价值创造的几种方式 VALUECREATIONMETHODS 不同区域二级业务单元的管理协调不同区域及不同行业二级业务单元的共同协调在二级业务单元间建立网络化的协调将资源输送到发展不完善的二级业务单元 创造价值主要方法 适用情况 可以避免的价值毁灭陷井 全球最佳实践 中国海油的体现 二级业务单元管理者的能力不足二级业务单元管理者目标与其他利益主体的差异母公司拥有的特殊技能信息不对称及沟通缺乏二级业务单元的管理惯性 以及达成协议的能力不足竞争的要求 为二级业务单元制定的协同机制不适用于其特点 由于沟通协调工作使母公司职能部门人员增加 降低效率 成本提高 BANC ONE BANKHOLDINGCOMPANY 区域协调UNILEVER FOOD DETE RGENTS PERSONALPRODUCTS SPECIALTYCHEMICALS行业及区域共同协调ABB网络化协调CANON共享资源 在油公司 专业公司和基地公司间形成的关联性交易形式 内部价格制定FPSO建造等支持基地公司的措施各公司执行统一的工资和福利制度基地公司的区域分工政策 协同管理LINKAGEINFLUENCE 42 价值创造的几种方式 VALUECREATIONMETHODS 通过财务 人事 市场 技术等职能部门提供指导 协助领导者进行直接控制活动 制定相关政策通过母公司提供集团内部的服务 创造价值主要方法 适用情况 可以避免的价值毁灭陷井 全球最佳实践 中国海油的体现 母公司人员缺乏足够的技能集中服务对二级业务单元在成本上是低效的母公司职能部门服务比外部供应商反映迟缓 难以及时意识到二级业务单元的急迫需求 COOPERINDUSTRIES 能源产品制造 制造服务3M统一的技术研究体系SHELL 资金集中控制集中保险统一的会计政策和其他管理方法股份制等资本运作项目的统一执行共同的法律支持部门 职能管理与服务FUNCTIONALANDSERVICESINFLUENCE 存在规模经济和专业分工很细的情况母公司拥有的特殊技能和资源缺乏有效的第三方供应商集团有较强的企业文化 43 价值创造的几种方式 VALUECREATIONMETHODS 通过合并 分拆等方法提高集团竞争力通过建立新的业务创造新的利润增长点以低价收购新的业务和企业根据集团战略重新对资产组合进行定位 创造价值主要方法 适用情况 可以避免的价值毁灭陷井 全球最佳实践 中国海油的体现 集团和业务单元的竞争形势发生重大变化母公司拥有特殊的资产和技能其他集团公司有出售业务的意向存在改进集团资产组合以提高战略适应性的机会 在合并过程中付出过高的代价和成本新业务的开发在实施阶段的较高难度容易导致项目失败在不熟悉的领域内竞争的困难容易引起经营困境 HANSONGROUPBRITISHTIGROUP 新建惠州石化 炼油 LNG项目兼并印尼油田 收购澳大利亚北部大陆架油气资产 业务开发CORPORATEDEVELOPMENT 44 匹配性分析 FITTINGANALYSIS 谨慎 1 理念 N A N A N A N A N A 集中发展主业和下游 创新和学习意识 集团协调发展 人员精简高效 匹配程度示意 综合能源和下游产业处于新建状态 需要良好的风险控制机制 风险控制 各类业务均需要借助于中国海油良好的政府关系与社会形象 公共关系 主要业务均需要在投资 并购等领域进行科学的决策 重大决策 综合能源和下游产业需要管理理念和文化的协同 管理理念和文化 上游 综合能源和下游产业紧密地联系在一起 产业链协同 综合能源 下游产业和金融业务需要相关行业的专业经验和资源 特殊资源和技能 45 现有核心流程是否保证中国海油为业务单元创造价值 监管系统和流程 战略管理系统和流程 N A N A 监管体系不能完全保证向战略业务单元提供特殊技能 N A 还没有形成一个紧密协调不同战略业务单元董事的系统 董事的决策没有建立在有效的决策支持基础上 风险控制机制还没有在监管系统中体现和强调 系统和流程与中国海油创造价值机会相互匹配的程度 特殊技能的要求尚未在战略中进行体现 对于人材的吸引和选拨尚未作为战略的一部分进行强调 还没有通过战略制定和回顾对于联系性进行评估与改进 战略回顾与投资和决策的关系不完全紧密 战略回顾机制未建立 对于业务单元的风险评估不完备 综合能源和下游产业处于新建状态 需要良好的风险控制机制 风险控制 各类业务均需要借助于中国海油良好的政府关系与社会形象 公共关系 主要业务均需要在投资 并购等领域进行科学的决策 重大决策 综合能源和下游产业需要管理理念和文化的协同 管理理念和文化 上游 综合能源和下游产业紧密地联系在一起 产业链协同 综合能源 下游产业和金融业务需要相关行业的专业经验和资源 特殊资源和技能 2 系统和流程 46 现有核心流程是否保证中国海油为业务单元创造价值 人力资源管理系统和流程 投资管理系统和流程 N A N A 没有发现和培养非石油开采专业经验的机制 编制 工资等管理的限制 不利于吸引和培养人材 绩效考核尚未将各战略业务单元的联系纳入重点 N A N A 针对多产业环境的投资并购决策等经验缺乏 运作项目人员在相关领域经验少 员工技能不匹配 缺乏支持重大决策的支持系统 缺乏并购流程 项目决策与实施过程中对于产业联系和协调不充足 还没有将风险控制系统地在业务开发过程中实施 综合能源和下游产业处于新建状态 需要良好的风险控制机制 风险控制 各类业务均需要借助于中国海油良好的政府关系与社会形象 公共关系 主要业务均需要在投资 并购等领域进行科学的决策 重大决策 综合能源和下游产业需要管理理念和文化的协同 管理理念和文化 上游 综合能源和下游产业紧密地联系在一起 产业链协同 综合能源 下游产业和金融业务需要相关行业的专业经验和资源 特殊资源和技能 2 系统和流程 47 现有核心流程是否保证中国海油为业务单元创造价值 信息管理系统和流程 N A N A 缺乏统一的高层管理支持系统以便于跨产业的管理 N A 决策支持信息不足不及时 尚未建立利于风险控制的信息反馈和报告机制 财务管理系统和流程 N A N A N A 还没有建立一套适应于多产业环境的财务管理报告模式 以评估其联系效果 财务信息还不能够完全支持决策需求 财务信息还不能够完全支持风险控制的需求 综合能源和下游产业处于新建状态 需要良好的风险控制机制 风险控制 各类业务均需要借助于中国海油良好的政府关系与社会形象 公共关系 主要业务均需要在投资 并购等领域进行科学的决策 重大决策 综合能源和下游产业需要管理理念和文化的协同 管理理念和文化 上游 综合能源和下游产业紧密地联系在一起 产业链协同 综合能源 下游产业和金融业务需要相关行业的专业经验和资源 特殊资源和技能 2 系统和流程 48 匹配性分析 FITTINGANALYSIS 职能计划 资金 财务 人事 法律 新业务 公关 内审 党团 3 职能 服务和资源 服务政府及公共关系 法律支持 资金融通 业务培训 资本运作 资源石油开发专营权 企业品牌 政府信用 资产 资本和资金 N A N A 综合能源和下游产业处于新建状态 需要良好的风险控制机制 风险控制 各类业务均需要借助于中国海油良好的政府关系与社会形象 公共关系 主要业务均需要在投资 并购等领域进行科学的决策 重大决策 综合能源和下游产业需要管理理念和文化的协同 管理理念和文化 上游 综合能源和下游产业紧密地联系在一起 产业链协同 综合能源 下游产业和金融业务需要相关行业的专业经验和资源 特殊资源和技能 49 匹配性分析 FITTINGANALYSIS 集团高级管理层 4 人员与技能 职能部门管理层 普通人员 N A N A N A 综合能源和下游产业处于新建状态 需要良好的风险控制机制 风险控制 各类业务均需要借助于中国海油良好的政府关系与社会形象 公共关系 主要业务均需要在投资 并购等领域进行科学的决策 重大决策 综合能源和下游产业需要管理理念和文化的协同 管理理念和文化 上游 综合能源和下游产业紧密地联系在一起 产业链协同 综合能源 下游产业和金融业务需要相关行业的专业经验和资源 特殊资源和技能 50 匹配性分析 FITTINGANALYSIS 战略制定 5 分权程度 投资决策 计划制定与执行 资金调动 日常经营决策 人员任命 N A N A 综合能源和下游产业处于新建状态 需要良好的风险控制机制 风险控制 各类业务均需要借助于中国海油良好的政府关系与社会形象 公共关系 主要业务均需要在投资 并购等领域进行科学的决策 重大决策 综合能源和下游产业需要管理理念和文化的协同 管理理念和文化 上游 综合能源和下游产业紧密地联系在一起 产业链协同 综合能源 下游产业和金融业务需要相关行业的专业经验和资源 特殊资源和技能 51 中国海油的改进目标 是否创造最佳价值 母公司5个特征 业务单元3个特征 1 2 3 4 5 1 2 3 加强和发展母公司特征 修正资产组合 直接控制 协同管理 职能管理与服务 业务开发 实现匹配 是否匹配 母公司创造价值方式 已在上文讨论 本报告建议进行改进的范围 52 现有核心流程是否保证中国海油为业务单元创造价值 管理系统和流程需要改进的主要问题 现行系统和流程不能完全满足公司业务迅速发展所需的风险控制和风险管理需求 现行流程难以满足在多业务环境下的科学决策需求 也难以保障各种业务的并购行为在科学的程序下顺利完成 现行流程不再适应在现代公司治理结构下的集团管理需求 迫切需要完善监管体系 现行系统和流程不能完全满足多种业务同时开展所需的项目实施及资产管理要求 现行的管理流程及职能不能完全满足战略业务单元对于加强协同 专业经验和专业人员的共同需求 现行的管理流程及职能不能完全满足战略业务单元对于专业服务和共享资源的共同需求 53 战略 环境与价值创造系统透视的基本结论 控制程度 根据不同产业的具体特点 选择不同的控制方式 对于上游领域 应继续保持和加强严格控制方式 对于下游和综合能源领域 需要在统一战略监控的基础上 采用相对灵活的管理控制方式 组织方式 以正式的职能型组织为基础 不断增强跨职能的综合协调角色 以满足不同产业的需求 管理方法 与控制程度与组织方式相适应 转变和完善直接控制的管理模式与方法 建立能够保障科学决策 风险控制 协调联系 发掘和增强下游和综合能源特殊技能等要求的多维度管理模式 54 报告的分析逻辑访谈回顾基于战略目标的组织 管理流程模式特征分析透视战略业务单元贡献结构变化对组织 管理流程的变革要求基于战略目标透视环境对组织 管理流程的变革要求透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织 管理流程的变革要求集团管理模式的确定组织 管理流程变革框架中华咨询工作 55 企业集团母公司的四种管理基本模式 根据对全球企业的调查分析 集团公司管理可区分出四种基本方式 56 部分世界知名集团企业采用的模式 企业集团母公司的四种管理基本模式 57 中国海油管理模式的选择 目前状态 未来状态 根据国际通行的五项基本尺度衡量中国海油目前及未来几年需选择的管理模型 58 报告的分析逻辑访谈回顾基于战略目标的组织 管理流程模式特征分析透视战略业务单元贡献结构变化对组织 管理流程的变革要求基于战略目标透视环境对组织 管理流程的变革要求透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织 管理流程的变革要求集团管理模式的确定组织 管理流程变革框架中华咨询工作 59 改进过程 决策支持系统 适应多产业环境的项目实施与资产管理 强化的对各产业协同与服务 有效的风险管理控制系统 完善母公司监管体系 调整和完善职能部门控制职能 中国海油价值提升的改进目标 适应公司快速成长的管理体制 60 中国海油的管理定位 目标管理模式 命令与控制型 决策支持机制 有效的风险管理控制机制 强化的对各产业协同与服务 完善母公司监管体系 调整和完善职能部门控制职能 适应多产业环境的资产管理 核心层参与和战略监督结合型 现状 功能 组织和流程调整与完善 目标 61 中国海油的管理定位 目标管理功能 现状 功能调整与完善 目标 1 决策中心2 控制和管理中心 1 将集团整体战略制定 战略协同 战略回顾作为核心功能之一 2 继续加强和完善投资等资本性支出的决策控制 在科学 合法的基础上建立投资集中决策机制 3 对业务单元的控制通过董事会和董事及为其提供支持的职能部门完成 4 根据战略发展需要 通过资产组合管理配置有形资产和无形资产 强化在人力资源 财务 法律 业务开发 公共关系等方面的集团服务功能 1 战略规划中心2 投资决策中心3 资源调配中心4 服务中心 62 中国海油的管理定位 目标管理功能 中国海油的目标管理功能由九大管理控制功能和七大服务功能构成 63 保障集团管理模式的系统和核心流程 命令与控制型 核心层参与和战略监督结合型 流程转变与完善 流程保障 通过七个核心管理系统和流程的转变与完善 能帮助和保障集团管理模式的变化顺利完成 64 中国海油的管理定位 目标管理流程 现状 流程调整与完善 目标 监管系统和流程 战略管理系统和流程 人力资源管理系统和流程 专项审计流程 委员会管理流程 董事 监事管理流程 管理审计流程 风险管理流程 需求 构建完善的监管体系 五年规划制定流程 战略规划制定流程 需求 战略实施回顾流程 健全战略管理体系 员工就职流程 员工培训流程 干部考核流程 其他辅助流程 需求 人力资源规划流程 员工发展计划流程 优化 员工培训流程 二级公司领导任命流程 二级公司领导任命流程 与业务发展相匹配的人力资源职能 投资管理系统和流程 投资决策流程 并购决策流程 并购实施流程 并购整合流程 需求 优化 增强决策支持 与并购战略相匹配 项目前期运作流程 投资决策流程 65 中国海油的管理定位 目标管理流程 现状 流程调整与完善 目标 信息管理系统和流程 二级公司绩效考核流程 运营管理系统和流程 需求 年度运营系统流程 加强多种业务的战略监督能力 信息系统规划流程 信息标准化流程 信息化项目审批流程 优化 信息系统规划流程 信息化项目审批流程 加强集团整体的信息规划与协调 信息化项目实施监管流程 财务管理系统和流程 合并报表流程 资金管理流程 保险流程 计划管理流程 需求 管理报告流程 税务筹划流程 优化 计划管理流程 完整的财务管理信息和财务服务的职能 资金管理流程 66 中国海油的管理定位 目标组织结构 现状 流程调整与完善 目标 1 尚未建立起有效的决策支持系统和战略管理部门 2 实施集团并购和迅速发展战略的职能部门尚未建立 3 与核心参与和战略监督结合型管理模式相适应的管理功能分散在不同的部门中 4 部分职能在新的集团管理定位中不再适宜 1 建立决策支持和战略的组织系统 2 建立实施集团并购和迅速发展战略的职能部门 3 将分散在不同部门中的管理功能重新整合到统一部门中间 4 根据实际需要 将部分非集团管理功能的职能划归由相应的单位 构建与集团战略和管理定位 管理流程相一致的组织体系 67 中国海油的管理定位 目标组织结构 组织结构现状 68 中国海油的管理定位 目标组织结构 组织结构调整建议 金融版块 69 新增设两个委员会 1 管理委员会 适应持续性创新和提高管理要求 负责公司管理方法创新的计划 组织 负责组织公司绩效考核管理 2 提名及薪酬委员会 负责高级管理人员的发现 培养和推荐 负责公司薪酬政策制定 中国海油的管理定位 目标组织结构 建立直属于核心领导层的决策支持常设机构 战略发展研究中心 作为公司高层管理的一部分 由相关的中高层决策顾问组成 对领导层重大决策和课题提供咨询和建议 决策内容包括但不限于公司整体战略规划研究 宏观经济研究 行业研究和并购模式研究 公司整体风险政策研究和管理 并作为相关事项的过程协调人组织项目小组 治理结构 决策支持组织 70 1 取消企改办 将其战略研究职能并入战略发展研究中心 管理政策和制度工作并入管理委员会 重组上市功能并入资本运营部 2 成立资本运营部 负责公司各种新业务的开发 项目的投资和风险的商务方案设计 项目实施跟踪及实施管理 负责投资项目的退出程序的执行与控制 负责公司的资本运作项目 3 成立资产管理部 负责公司各类投资企业的股权管理 作为派出董事和监事的日常联系机构和与被投资企业的关系枢纽 跟踪被投资企业的经营情况 协助董事开展各项工作 负责公司资产组合的管理和决策建议 中海石油投资公司可被纳入资产管理的范围内 投资 并购和资产管理组织 中国海油的管理定位 目标组织结构 71 1 取消计划部 将其计划及预算职能并入财务管理部 将投资职能并入资本运营部 将战略职能并入战略发展研究中心 2 财务部建立完整的预算 计划 管理流程 完善预算 计划 的执行与反馈和考核流程 将财务信息更好地与预算和计划结合在一起 增加并完善税务筹划管理流程 继续完善会计职能 财务部改为财务管理部 根据现代人力资源管理的理念 对人力资源部功能进行重新设计 重点增加和完善人力资源规划 人员发展计划 人员岗位考核等功能 财务和计划管理组织 中国海油的管理定位 目标组织结构 人力资源管理组织 72 1 围绕金融发展规划 整合现有业务 避免业务的交叉和重叠 2 财务公司可以作为集团金融业务发展的平台 便于进一步整合其他金融项目 向集团金融控股公司发展 中国海油的管理定位 目标组织结构 金融业务组织 其他组织功能调整 1 将监察部与审计部进行合并 成立监察审计部 短期内作为公司领导层管理的职能部门 中长期则根据十六大后国有资产管理体制改革可能的变化情况 隶属于公司董事会或其他类似权力机构 2 增加管理审计的功能 监察审计部对公司本部和各投股企业进行内部控制 管理体系的推进 监督和培训辅导等工作 3 思想政治工作部更名为企业文化部 作为企业文化的传播中