四川大学人力资源管理二专业工作分析理论与技术(总).ppt

工作分析理论与技术 吴笑 来看一则招聘启事 招聘因公司业务发展需要 特招聘营销主管2名 符合以下条件者 请于X月X日上午九点带上相关材料到公司面试 公司地址 联系电话 要求 1 具有很强的独立工作能力 2 具有较好的外语水平和计算机操作能力 3 具有丰富的大中型企业经营管理经验 4 大学学历 35周岁以下 男女不限 问题 这个职位的具体工作是什么 该公司为什么要提这些条件 该招聘启事存在什么问题 第一章工作分析概述 什么是工作分析 简单一点 人力资源管理在短时间内 用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段 具体一点 分析者采用科学手段与技术 直接收集 比较 综合有关工作的信息 就工作岗位的状况 基本职责 资格要求等做出规范性的描述与说明 为组织特定的发展战略 组织规划 为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动 进一步透视工作分析 这种分析活动包括 分解比较综合任何复杂的工作系统都是从产出 投入 过程及其关联因素四个层面进行分析主体 工作分析者客体 整个组织体系对象 工作 工作分析的类型与流程 工作分析的类型广义VS狭义 单一目的型VS多重目的型岗位导向型 人员导向型和过程导向型工作分析的流程计划 设计 信息分析 结果表述 运用指导五个环节 工作分析活动流程图 计划设计信息分析结果表述运用指导 1 选择分析方法 人员2 选择信息来源 1 确定工作分析的目的和结果使用的范围2 选择分析样本 收集 分析 综合所获得的信息资料 1 工作描述2 工作说明书3 资格说明书4 职务说明书 1 报告分析结果2 指导如何运用分析结果 工作分析活动的责任与权限的分配 工作分析活动的组织与实施 信息分析的内容 七个问题的调查和五个方面的信息分析 七个问题 1 由谁来做 who 2 做什么 what 3 何时做 when 4 在哪里做 where 5 如何做 how 6 为什么做 why 7 为谁做 forwhom 五个方面的信息 1 工作名称分析 2 工作内容分析 3 工作环境分析 4 工作条件分析 5 工作过程分析 常见术语1 工作要素 工作中的不能分解的最小动作单位 如运行李包括将行李搬到行李车上 推车到指定地点 搬下行李 放到指定地方4个工作要素 2 工作任务 在一定时间内 为达到某一目的而进行的一系列活动 可以由一个或多个工作要素构成 如给瓶子贴标签只有一个工作要素 而上述搬行李有4个 3 职责 为实现一定的组织职能或工作目标而承担的一项或多项任务组成的活动 如工作满意度调查是人事经理的一项职责 打字员的职责包括打字 校对 简单维修等任务 4 职位 又称岗位 指担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置 职位与员工个体一一匹配 职位数量等于员工数量 以事为中心 强调人所担任的岗位 而非该岗位的任职者 5 职务 由一个或一组主要职责相似的职位组成 一项工作可以只有一个职位 也可以有多个职位 如营销工作可能会有许多从事不同营销工作的人 6 职业 不同组织中不同时间从事相似活动的一系列工作的总称 如教师 工程师等 7 职组 又叫职群 两个及以上工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作 工作分析的意义与作用 意义 人力资源管理中最基础 最核心的部分 决定了企业定岗 定编 定员 薪酬福利 体系设置 绩效管理 招聘选拔 并影响企业教育培训和职业发展 工作分析是建议任职资格制度和职务等级制度的基础 而任职和等级制度又是考核 薪酬 生涯 培训制度的基础 因此 工作分析是整个人力资源管理的基础 工作分析在人力资源管理体系中的作用 工作分析 资格说明书 劳动关系 薪酬管理 绩效管理 培训与开发 招聘与选拔 人力资源规划 职务说明书 岗位评价 工作描述 工作说明书 工作分析的结果与表现形式 工作描述工作说明书资格说明书职务说明书 工作描述的主要内容 工作识别项目 工作名称工作地点 场所 工作关系所属部门岗位定员其他信息 工作概要 工作概要是对该项工作的内容及目的的高度概括 使该工作与其他工作相区别 如 岗位名称 销售代表工作概要 通过市场化的手段获取订单并提供服务 概要中使用的措辞要尽量能够表明工作是什么 What 以及为什么这样做 Why 工作职责 主要职责次要职责临时职责 注意 1 所有工作职责的描述句子应该逻辑连贯 具有一定的顺序和关联性 2 职责描述一般以动词开头 尽量使用规范化的语言 权限与相互关系 权限和相互关系是指在一个组织中 每项工作内容完成时各岗位相互之间的权限分配与合作关系 权限主要有 提案 承办 协办 审核 复核 批准 呈报相互关系主要有 协作 通知 备案 工作环境 工作环境是指工作的物理环境和心理环境 一般情况下 工作描述中主要指工作的物理环境 工作环境包括 温度 湿度 噪音 粉尘 异味 放射 腐蚀 高空 野外 水下等 绩效标准 绩效标准就是工作职责所对应的结果和完成程度 绩效标准分为任务绩效和非任务绩效 具体标准包括量化指标和非量化指标 量化指标有 产品合格率 成本费用率 交货期 顾客满意度 工作完成的及时率 工作准确率 非量化指标有 方案的创新程度 计划的可行性 下属的工作绩效 领导的满意度 工作质量 资格说明书 任职资格与工作规范 天资能力技能知识素质 个性特质兴趣 价值观行为态度动机工作经验 人与工作的匹配 满意的绩效产出 KSAO描述 案例 应该由谁来打扫 一名机床操作工将大量的机油洒在机床周围的地面上 班组长让该操作工将地面上的机油清扫干净 操作工拒绝执行 理由是他的工作中没有要求清扫地面的职责 班组长便找来一名勤杂工让其清扫 但该勤杂工以同样的理由拒绝了他 无奈之下 班组长只能要求外用清洁工来清扫 清洁工很不情愿地同意了 但清扫完就向车间主任投诉并要求额外的工作量补助 因为按照与劳务公司签订的合同 外用清洁工只负责清扫公司公共部分的保洁工作 操作场所的卫生不在约定的保洁范围内 车间主任遂对此事进行调查和处理 那么同学们认为 车间主任应该怎么做 班组长是否有责任 事实上 车间主任发现 机床操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 但是没有提及到地面清扫的内容 勤杂工有责任协助操作工 如领取原材料 工具 搬运在制产品 但是也没有相关清洁工作的内容 第二章工作分析的历史与发展 工作分析思想探源社会分工 古代中国 管仲 荀况 古代希腊 柏拉图 色诺芬 社会分工后的人力资源配置和人的全面发展 推动工作分析研究与发展过度分工的弊端 提高效率和效果从管理入手 工作分析是前提 自给自足的小农经济生产模式和封建主义统治 是限制工作分析思想与活动在中国发展的社会根源现代人力资源管理工作必将促进工作分析在我国的大力发展 工业革命时代 生产过度分工 国外工作分析的发展历史 宾汉与工作分析斯考特对军队的研究政府机构的运用 立法要求方法日趋完善 工作分析在现代社会发展中的应用 在工作评价中的应用对工作分析工具的开发对职能工作分析方法的探索对工作要素分析表的开发研究对关键事件分析方法的研究对任务清单标准化的开发研究在劳动纠纷处理法律中的应用在人员录用生理条件分析中的应用在绩效考评中的应用 工作分析的发展趋向 工作分析思想发展趋向工作分析方法发展趋向工作分析技术发展趋向工作分析研究发展趋向 案例与讨论 陈经理的困惑陈经理是东石有限公司的人力资源部经理 张经理是该公司财务部经理 他们有这样一次对话 陈经理 张经理 我真的不知道你究竟需要的什么样的会计了 我无法决定 我挑选的10位候选人都十分精通X软件 这也正是工作描述书中所写的内容 难道就没有一个你满意的吗 张经理 确实如此 问题是 在三年前我们就已经不再使用X软件了 我需要的是精通Y软件的人 而不是你推荐的所谓能胜任的人 我并不关心所谓的工作描述书 我只需要你能诶我找到合适的人 陈经理 张经理 难道工作分析过时了 陈经理该怎么办 第三章工作分析的应用 在整个组织工作中的应用在人力资源管理系统中的应用 工作分析在组织中的应用 工作描述 工作分析 人力资源规划 战略规划 人力资源规划 工作分析 人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测 需求 供给 劳动力剩余 劳动力短缺 不采取行动 减员 裁员 招聘 相应的人力资源策略 对外招聘内部提拔 对外招聘 WHOWHEREHOW KSAO 招聘渠道 招聘方式 知识技能能力其他 人才市场网络招聘校园招聘猎头公司内部招聘职工推荐 面试笔试操作考试测评 工作分析 人员招聘甄选 工作分析 人员招聘 人员甄选 人员配置 工作分析 培训开发 培训需求分析 组织分析 工作分析 人员分析 培训方案的设计 培训目标 培训方式 培训方案的实施 在职培训 脱产培训 其它形式 培训效果评估 认知 情感 技能 成本 态度 工作分析 绩效评估 工作分析 工作相关信息 关键绩效指标 任职资格 预测指标 工作分析 某食品公司 站主任的主要职责向一定范围内的客户进行销售和服务 销售和服务 客户 交货期满意度 财务 销售额增长率 流程 制度建设人员培养 学习 理论学习研究创新 工作分析 薪酬管理 薪酬体系 内部公平性 外部竞争力 工作分析 工作评价 第四章工作分析的内容和流程 工作分析的术语工作分析的内容工作分析的流程 工作分析的术语 职位 岗位 职务 举例 财务经理 部长 工作分析的术语 职组 举例 职组 职系 职级 职等 工作分析的内容 工作资源物质材料信息人力资源智力资源工作背景工作场所工作环境 工作任务操作过程工作流程工作关联工作关系任职资格行为态度 产品质量交货期成本劳务质量满意度影响 工作分析的信息来源 职位分类资料公司文件人员上级报告同级报告任职者报告直接观察 工作分析的流程 一 工作分析的准备阶段1 明确工作分析的目的2 确定工作分析的内容3 组建分析小组 确定实施人员 明确工作分析的目的 了解特定的工作侧重于对工作任务进行分析对工作进行设计或再设计侧重于对工作流程 工作任务进行分析招聘测试侧重于任职资格进行分析薪酬制度全面分析绩效评价侧重于对工作输出进行分析培训计划侧重于对工作输入 任职资格 行为态度进行分析明确责权利侧重于对工作关系进行分析 知识经验技能能力个性 工作目标工作任务操作过程工作流程工作环境工作输出 确定工作分析的内容 高结构化工作传统产业工作输入向输出转换标准化依赖他人的监督和控制低结构化工作知识性产业工作输入向输出转换多样化依赖人的主观性 以工作本身为出发点工作导向的分析系统 以任职者为出发点人员导向的分析系统 确定并培训工作小组 工作分析专家 咨询顾问 优势 不足 主管优势 不足 任职者优势 不足 选择工作小组成员的原则 工作分析的时间周期成本内部人员的素质工作分析的目的 二 工作分析的实施阶段 1 取得相关人员的理解和支持消除员工戒备心理采取适当的步骤合理安排时间使用正确的方法选择参与的方式2 收集工作信息 收集 分析有关背景资料 一 组织现有的资料 1 组织结构图 2 流程图 3 部门职能说明书 4 组织中现有的工作说明资料二 职业分类标准 绘图员的图送给技师 技师工作 技师的创意送给工程师 和 工程师 将创意构建为模型 工程师对该创意进行成本估算 工作分析者研究技师的工作 3 部门职能说明书 收集工作信息 工作信息的类型 工作信息的收集方法 工作活动工作条件工作设备和工具任职者要求 访谈法问卷法观察法工作日志法文献资料法焦点小组讨论法 访谈步骤 做好访谈前准备 确定访谈方法 进行访谈 做好访谈记录 访谈对象是谁 访谈的目的是什么 访谈所需的材料是什么 访谈的时间和地点安排 个别访谈群体访谈主管人员访谈 营造良好的沟通氛围控制访谈的进度 范围和节奏 采用录音工具文字记录被访者查看并确认记录 访谈法的分析提纲 职位设置的目的职责教育要求经验担负的管理职责工作关系本职位所受到的监督与管理决策责任错误分析数据保密工作条件心理要求工作中所实用的机器或设备附加说明 访谈表简单示例 访谈法的优缺点 优点信息量大深入了解易于实行便于让被访谈人理解工作分析的目的和意义缺点受访者可能会夸大事实时间成本较高对访谈人的要求较高 访谈法值得关注的要点 外观与举止熟悉访谈提纲或问卷内容营造相互信任的访谈气氛准确地记录访谈的内容做一个好的提问者 问卷法 定义通过使用预先设计好的调查问卷来获取工作分析的相关信息 从而实现工作分析的目的 成功要素问卷本身设计的质量被调查者本身适用范围规模大岗位设置繁杂要求信息收集准确 问卷设计的要点 问卷结构简短的介绍填卷人的基本情况正文感谢辞问卷编制时需要注意 语言简明 如有必要 应先解释术语短句为主避免语义歧义客观 避免进行评价或错误引导题量合适 问卷设计的一般格式 关联式问题 你的工作需要在特殊环境下进行吗 是 否 如果选择 是 A 你是在什么特殊环境下工作 高温 高湿 噪音 粉尘 问卷设计的一般格式 续 矩阵式问题 针对如下问题 请在符合你情况的选项中打钩 1 是不符合 2 是有点符合 3 是比较符合 4 是很符合 5 是非常符合 12345A 你需要长期加班 B 你需要长期出差 C 你的工作时常被 突发事件打乱 问卷设计的一般格式 续 为了更好地完成本职工作 您认为需具备的技能应该有哪些 您认为胜任本岗位工作的专业有哪些 问卷设计的技巧 对问题的顺序进行编排不要一开始就问填卷人的隐私问题把简单的问题放在前面 复杂的问题放在后面结尾是开放式问题问题应符合逻辑对问卷进行试用激发填卷人的积极性 问卷法的基本程序 第一步 调查准备第二步 设计调查问卷第三步 填写调查问卷第四步 回收并处理调查资料第五步 编写工作说明书 填表说明 1 此表为混合型调查问卷 务请认真阅读并在理解后回答 2 此表的信息只用于工作分析 请如实填写 不必顾虑 3 有不理解的问题 请向工作分析员征询 观察法 定义工作分析人员通过对员工的正常工作状态进行直接观察而获取其在某一时期内工作的内容 形式和方法 并在此基础上通过比较 分析 汇总等方式来提取有效的工作信息 方法直接观察法阶段观察法工作表演法适用范围常用于相对简单 重复性高且容易观察的岗位 而不适合脑力活动较多或工作周期太长的工作 工作分析的观察提纲 部分 被观察者姓名观察者姓名日期观察时间工作类型工作部分观察内容 1 什么时候开始正式工作 2 上午工作多少小时 3 上午休息几次 4 第一次休息的起止时间是什么 5 第二次休息的起止时间是什么 6 上午完成多少件产品 7 平均多长时间完成一件产品 8 与同事交谈了几次 9 每次交谈约多长时间 10 室内温度是多少 11 上午抽了几支烟 12 上午喝了几次水 13 什么时候开始午休 14 出了多少次品 15 搬了多少次原材料 16 工作场地噪声分贝是多少 观察法举例 工作日志法 1 观察者和被观察者合二为一 观察法就变成了工作日志法 记录内容工作任务工作程序工作方法工作权限各项工作所费时间记录的频率和周期每十分钟或十五分钟记录一次 一般要记录十天左右 工作日志法填写实例 工作日志填写说明 1 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边 按工作活动发生的顺序及时填写 切不可在一天工作结束后一并填写 2 要严格按照表格的要求进行填写 不要遗漏那些细小的工作活动 以保证信息的完整性 3 请您提供真实的信息 以免损害您的利益 4 请您注意保留工作日志 防止遗失 谢谢您的真诚合作 月日工作开始时间工作结束时间岗位名称 填写人签名 需要说明的是 工作日志的格式可以是多种多样的 只要方便员工填写即可 工作日志法 2 优点信息完整客观性较强经济有效缺点对填写人员要求较高记录因主观色彩出现偏差 应对措施由直接上级进行检查和校正直接上级不定时进行巡查调动员工参与的积极性形成制度或长期的管理行为 工作日志的实例 部门 集团办公室职务 助理主任姓名 XXX 其他信息收集方法 参与法 职务实践法 文献资料分析法专家讨论法 焦点小组讲座法 分析工作信息 工作任务汇总工作任务归纳及权限分配某一特定岗位的工作任务清单确认绩效指标确认任职资格 工作任务汇总 具体定义把部门的所有工作任务进行汇总目的意义核对收集到的工作信息是否正确 完整 帮助分析者与被分析者理解相关相息 例表 具体定义在部门工作任务清单的基础上 按照工作流程或逻辑上的一致性 将工作任务归纳为职责 并将各职责的权限关系在部门内各岗位进行分配 目的意义这有利于清理内部工作和权限关系 分析工作流程的合理性 对组织结构进行合理的优化和调整 形成 责权利 对等的工作原则 工作任务的归纳及权限分配 三 工作分析的描述阶段 实际工作信息的描述职位名称工作内容工作环境工作任职者的必备条件相关人员的意见反馈工作说明书的形成 在工作说明书的形成阶段 工作分析人员应注意以下几个方面 1 工作分析人员应对事不对人 2 应尽量全面 准确地掌握资料 避免主观武断 3 根据经过分析处理的信息草拟工作描述书与任职说明书 即工作规范 4 将草拟的工作描述书与任职说明书与实际工作进行对比 5 根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究 6 修正工作描述书与任职说明书 7 若需要 可重复第3项至第6项的工作 例如 对特别重要的职位 其工作描述书与任职说明书就应多次修订 8 形成最终的工作描述书与任职说明书 9 将工作描述书与任职说明书应用于实际工作中 并注意收集应用的反馈信息 不断完善工作描述书与任职说明书 10 对工作分析本身进行总结评估 注意将工作描述书与任职说明书归档保存 为今后的工作分析提供经验与信息 四 工作分析的应用阶段 一 工作说明书的应用二 工作说明书的评价三 工作说明书的反馈与调整 思考 岗位职责与工作说明书 某私营公司老板对近期公司内部工作职责不清 混乱扯皮现象增多 不满情绪和专业人才流动频繁的状况十分苦恼 在参加了一次现代企业人力资源管理报告会后 他意识到许多问题实际上是人力资源管理工作 特别是具有基础性地位的工作分析工作没有到位的必然结果 为此 该老板要求管理科在一个月内制定好各职位的工作说明书 管理科以原来的岗位责任制中的各个岗位职责为依据 以工作说明书的基本格式拟定了初稿 在征求了各位主管和工作人员的意见后进行了修改 但是老板非常不满意 认为这些与岗位职责并没有什么本质的区别 问题 老板的认识是否全面 管理科的工作及方法是否适当 岗位责任制与工作分析是否可以相互替代 为什么 第五章任务分析 工作分析中的 工作 可以通过三个侧面来揭示 1 工作任务 任务分析 2 完成任务的工作者行为 人员分析 3 工作者与工作任务匹配后的运作方式 方法分析 第一节任务分析概述 一 基本概念任务子任务非连续性和连续性任务任务分析 任何一项任务一般都具有以下几个特点 1 具备执行任务所需要的条件 2 有特定的目标 3 有明确的起始和终端 4 发生在一定的时间内 5 可能会被另一项任务打断 6 可能会涉及多人 子任务 任务步骤或动作要素 一般具有以下几个特点 1 由单个人完成 2 通常能用动宾结构短语进行描述 3 可以与其他任务的子任务组合在一起 二 工作与任务的区别 工作 任务7 任务6 任务8 任务3 任务5 任务4 任务1 任务2 三 描述性信息和分析性信息描述性信息仅限于那些凭经验就能观察 转述 计算或者测量的信息 分析性信息则是从描述性信息 履行任务能力的信息与影响任务完成情况的信息中推断并得出的 四 任务分析的原理 工作系统目标 工作系统职能 工作系统运行 任务 及子任务 人机系统 四 任务分析的步骤 1 制订任务分析方案 确定执行这一方案所要求的人员条件 明确其责任 并对相关人员进行培训 2 进行工作系统职能和工作系统运行分析 3 形成任务分析的结果描述 第二节任务分析的方法步骤 一 基本方法与工具 1 决策表 2 流程图 3 语句描述 4 时间列 5 任务清单 二 方法比较与应用 三 编制任务分析描述书 任务分析表 分析表的主要内容包括 1 操作序列图 2 从操作序列中提取的主要任务清单 3 规范任务描述书的专业术语清单 4 可用来核实有关数据的模拟装置或操作设备 5 其他所需物品举例 司机驾驶汽车 第三节任务分析的应用 一 任务分析的应用范围 1 任务预测 2 人机系统的设计和评价 3 完成任务所需的人员数量 类别及资格条件的确定 4 操作和维修程序的设计与评估 5 对完成任务及开发评估培训课程所需要的技术 知识的鉴定 6 工作绩效标准的鉴定 7 潜在错误的分析 8 沟通体系 设备及程序的设计与评价 9 安全标准的建立和安全预防措施的评估 二 任务分析应用中的人员及分工至少需要一位技术指导专家和一位经验专家三 任务分析应用中的操作步骤分析系统任务选择培训任务制订工作执行标准选择指导背景与方式确定培训的基本资格要求确立学习目标 加油工作的决策分析表 流程图 绘图员的图送给技师 技师工作 技师的创意送给工程师 和 工程师 将创意构建为模型 工程师对该创意进行成本估算 工作分析者研究技师的工作 流程图 2 开始 步骤1 步骤2 步骤3 结束 措施1 措施2 措施3 未完成 未完成 未完成 未完成 完成 完成 完成 完成 纪实分析汇总表 一项简单任务的任务分析表 目的 驾驶汽车任务 发动汽车起始条件 想去商店终止条件 汽车加速前提条件 在装有三档速率自动加速器的汽车里 车门已经关好 司机已就坐 汽车停放在车道上 第六章人员分析 第一节人员分析概述一 基本概念人员特征特质KSAO人员分析 与工作描述区分 测验 人员分析VS人员测验 工作分析者 二 人员分析的内容 潜能能力技能知识资格 个性兴趣价值观态度动机工作经历个人特性 工作绩效 工作 人员匹配 三 人员分析在人力资源管理中的应用 人员分析 人力规划 招募与甄选 平等雇佣机会 报酬制定 工作技能选择 培训和发展 技能种类 申请表制定 测验确定 职位相关性 职业素质 工作评价 合同拟定 咨询建议 工作指导 培训需求分析 第二节人员分析的方法与技术 一 DOL系统 美国劳工部开发和使用的一个职位定向分析系统 它把人员分析的内容以工作描述的形式表现出来 工作描述 工作概况 工作任务 工作等级量化 教育与培训才能气质兴趣身体要求环境条件 六种个人特征 对揉面师的工作的描述 工作名称 揉面师产业类别 面包制作 工作概要 根据设定程序操纵机器搅拌纯面粉和酵母粉 指导其他工人进行面粉发酵和手工切块 任职条件量化描述 GED 1 3456SVP 123 56789才能 G3V3N3S3P3Q4K3F3M3E4C4气质 DFIJ M PRS T V兴趣 1a 1b2a2b3a3b4a 4b 5a 5b 身体要求 SL M H V2 5 DOL系统的优点与不足 优点 1 是工作分析的基础系统 对指导工作分析实践产生积极作用 2 易于理解和使用的可扩展系统 3 所提供的方法与细节 有助于对其他分析系统的理解 不足 1 量表粗糙2 工作分析者信息不足 二 职能工作分析方法 FJA FJA主要分析方向集中于工作本身 是一种以工作为导向的工作分析方法 FJA以工作者应发挥的职能为核心 对工作的每项任务要求进行详细分析 对工作内容的描述非常全面具体 一般覆盖工作所能包括的全部内容的95 以上 工作者要完成某项工作任务 要求具备三种技能 通用技能 特定工作技能 适应技能 只有具备这三种技能的工作者才能算作完整意义上的工作者 为了能够有效获取与3种技能相关的信息 工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点 1 工作描述语言的控制 工作者要完成什么以及通过什么行为来完成 2 工作者职能等级划分依据 所有工作都涉及工作者与数据 人 事物三者的关系 所以将工作者职能划分为数据职能 人员职能 事物职能3部分 3 完整意义上的工作者 同时拥有通用技能 特定工作技能和适应性技能的工作者 4 工作系统 由工作者 工作组织和工作本身组成 5 任务 作为工作的子系统和基本的描述单元 一 职能工作分析的框架1 任务和任务陈述FJA最基本的分析单元是任务 而不是工作 完成什么与做什么 工作行为和工作结果 工作行为 任务结果 工具装备资源工作信息 2 工作者的职能 数据 人 事物工作者与数据 人 事物发生关系时所表现的工作行为 可以反映工作的特征 工作的目的和人员的职能 3 完整意义上的工作者工作者完成工作职能时必须具备3种技能 通用技能 特定工作技能和适应性技能 通用技能 使人能够将数据 人 事物有机联系在一起 但受个人偏好和个人能力 如理解 算术 语言和人际交往能力 的影响 联系的程度存在差异 特定工作技能 使工作者根据业务需要的标准用于满足某一特定工作要求的技能 适应技能 工作者根据工作中遇到的身体上的 交往上的 组织安排上的变化情况灵活处理相关问题的技能 二 FJA的职能等级 基本前提工作行为总是体现了人 信息 事物的关系 不同的工作活动中 三者之间的相互关系有很大的差异 事物 信息 人 示例 任务陈述表 某系统的工作分析结果任务陈述 向当事人建议或解释保持良好的外表的理由 并劝说其按当地社会标准和期望采取特殊措施 以使当事人以得体的衣着和服饰前去求职 三 FJA的优缺点分析优点能够分析工作与人的关系 收集的信息比较全面 标准化 便于进行职位分类和职位评价与人力资源的其他项目联系紧密缺点操作复杂 收集信息难度大带来较高的管理成本 三 职位分析问卷 PAQ PAQ是一种标准化 结构化的问卷 用以收集工作信息 以了解工作行为 工作条件或职位特征 PAQ的目标开发一种一般性的 可量化的方法 用以准确确定工作的任职资格 开发一种量化的方法 用来估计每个工作的价值 进而为制定薪酬提供依据 PAQ的发展趋势 构建能力模型 开发通用工作的评价方法 工作分类 人职匹配 工作设计 职业生涯 培训 绩效测评以及职业咨询 人力资源信息库 一 PAQ收集的主要信息 1 信息来源从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息 如 文字资料图片资料数据资料测量仪表视觉显示 2 智力过程执行工作所涉及的推理 决策 计划和信息处理活动 如 决策的复杂程度决策环境的变化性决策后果和重要性决策对背景 教育和培训的要求解决问题中的推理水平 一 PAQ收集的主要信息 3 工作产出执行工作时所要求的体力活动 如 使用机器 工具 设备执行需要的身体运动控制机器 过程从事技术性或技巧性活动使用大量的各种各样的装备 设备从事手工操作性相关的活动身体的一般协调性 一 PAQ收集的主要信息 4 人际关系该职位的人际活动和职务联系是什么 如 相互交流相关信息从事一般性私人联络和接触从事监督协调等相关活动与工作相关的信息交流公共场合的相关接触 一 PAQ收集的主要信息 5 工作背景工作发生的自然环境和社会环境 如 潜在压力环境对自我严格在求的环境工作中的危险因素 一 PAQ收集的主要信息 6 其他职位特征典型工作时间与非典型工作时间比较从事事务性工作着装要求可变薪酬与固定薪酬比率有规律工作时间与无规律工作时间比较在环境的强制下工作从事结构化工作和非结构化工作的对比敏锐地适应工作活动 环境的变化 一 PAQ收集的主要信息 可以看出 PAQ要素所描述的是包含在工作活动中的 人的行为 诸如工作中人的感觉 直觉 智力发挥 体力消耗和人际活动等 二 PAQ的操作过程 明确工作分析的目的赢得组织支持确定信息收集的范围与方式培训PAQ分析人员与员工沟通整个项目收集信息并编码分析工作分析的结果 优点提供一种标准化的工具 提供了可靠 有效的职位资料 操作性强 缺点使用人员需具备较高的阅读能力 评价的是工作要素而不是工作 因此不能精确地区分不同的工作 某些工作分析的目的无法完成 三 PAQ的优缺点分析 第七章方法分析 一 方法分析的概述概念 方法分析指过程分析或程序分析 它是以整个工作过程中的 方法 为分析对象的 是在任务 步骤等静态分析的基础上再作动态分析 以便找到改进工作流程和提高工作效率 效果的优化途径 目的 要寻找一种能够实现任职者 工作手段 工作场地与工作任务的最佳结合方式 以较少的人力 物力 财力与时间消耗 获得尽可能好的工作效果 3 内容 体现在以下几个方面 1 工作工程中有没有不合理 不经济的行为与环节 2 工作过程中有没有不合理 不经济的分工与协作 3 工作过程中人 事 物三者之间有没有不合理 不经济与不均匀的现象 4 工作过程中的人是否充分发挥了主动性与创造性 在哪些环节上没有发挥 方法分析对象 流程 方案方式 动作流程分析 用流程图表现工作过程与工作思路 运用有关理论方法与实际情况 对原来的流程图进行优化 删减 合并 重排 简化 寻求最短工作路线 最佳操作与运作思想 不断改进工作方式方法 提高工作效率与效果 方案方式分析 通过比较分析 利用相关设备和组织设计与结构理论 寻找人 财 物与工作任务的最佳组合与配置 力求找出节省人力 节约资金和减少工时消耗的最佳工作方案与方式 动作分析 动作即一定的工作程序中或一定的工作方案方式下工作者的作业行为 对动作的分析就是通过现场观察 影片录像记录或动作分析图像 找到不必要的动作和不合理的操作方式 力求设计出最有效的操作方式与方法 二 方法分析技术问题回答分析技术即通过回答工作目的 工作内容 工作地点 工作时间 工作者和工作方式等六个方面的问题 达到现有工作方法的改进与优化的一种分析技术 2 有效工时利用率分析技术指通过工作过程中各种工作行为实际所花费的时间分析 来揭示现有工作方法中存在的问题 进而达到提出改进措施和优化方法的目的 上述时间中 工作时间 必要工作时间与准备结束工作时间均为净劳动时间 而休息与生理需要时间 非工作时间与损失时间均为无效劳动时间 有效工时利用率 工作时间 必要工作时间 准备结束工作时间 损失时间 非工作时间 休息及生理需要时间 X100 制度工时 3 鱼刺分析技术鱼刺图可以用于寻找某一方法中的问题原因 进而提出改进措施和优化现有方法的方案 它采取发散性思维 把所有可能对问题产生影响的因素通过线条连接 反映在一个形如鱼刺的图中 如图所示 这一做法叫鱼刺图分析技术 更小原因 中原因 小原因 大原因 工作方法问题 某一产品生产过程中的质量问题 4 路径分析技术一种对影响工作方法的各种因素及其关系的分析技术 包括对影响方向与程度的分析 因素一 因素三 因素二 因素五 因素四 0 46 0 11 0 23 0 15 0 12 0 27 0 06 0 37 0 19 0 12 5 网络分析技术即一种通过网络图的形式和数学计算 对现有工作方法进行逻辑分析的一种技术 网络分析技术的实质就是找出最优方案 并与现有方案对比 根据现实条件与最优方案中的标准要求 提出对现有方案的改进措施 最广泛采用的网络分析技术有关键路线法和计划评审法 关键路线法 肯定型网络问题 步骤 任务分解 绘制网络草图 计算网络时间 确定关键路线 网络图的优化 计划评审法 非肯定型网络问题 乐观时间 最可能的估计时间 最悲观估计时间 6 程序优化技术通过对各项工作任务作不同的排列组合 寻找最佳操作方式 节约时间 提高效率的一种分析技术 其操作步骤如下 作好第一个流向图 把流向图调整为最优 检查所作的流向图是否最优 7 数学技术数学技术中最常用的是线性规划技术 其应用步骤是 1 建立线性方程的数学模型 2 求解 3 应用修正 第八章工作分析实践中的问题与对策 第一节员工恐惧问题及其对策一 员工恐惧的概念及其表现形式概念 指由于员工害怕工作分析会对自己已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失 而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度 当员工有以下表现 就可以认为员工存在恐惧 1 员工对工作分析调查者怀有的冷淡 抵触情绪 2 员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲 二 员工恐惧的原因1 工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的根本原因背景 管理者往往拿工作分析的结果作为裁员 降薪的 科学依据 2 测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因背景 企业使用工作分析确定工作时间标准 而不是员工在工作中所实际耗费的时间 简言之 员工的恐惧 拒绝 心理主要表现对工作分析的冷淡和抵触情绪提供资料的准确性主要原因担心减员或降薪担心增加工作量担心增加考核力度 三 员工恐惧对工作分析的影响1 对工作分析实施过程的影响2 对工作分析结果可靠性的影响3 对工作分析结果应用的影响 四 员工恐惧的解决办法1 让员工了解工作分析目的 参与工作分析活动2 对员工要适当承诺 消除有关顾虑3 工作分析活动结束后 应给员工一定的信息反馈 第二节动态环境问题及其对策动态环境 由于社会经济因素的发展变化 引起企业内外部环境的变化 从而引发企业组织结构 工作构成 人员结构的不断变动 一 动态环境的影响及其原因分析1 外部环境变化对工作分析实践的影响2 企业生命周期的变化对工作分析实践的影响3 员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响 二 动态环境问题的解决办法1 年度工作分析2 适时工作分析缺陷 1 年度工作分析解决不了一些亟需变革岗位的问题 每年对所有工作进行一次全面分析 会对一些不必要变革的工作产生无效工作 增加实施成本 2 适时工作分析的最大问题是管理者可能注意不到工作的变化 或者不认为这些变化有必要进行工作分析 从而引起该工作岗位上员工的不满 影响工作积极性 降低工作效率 同时适时工作分析成本较高 第三节工作分析实践中的其他问题一 工作分析的主体问题1 症结 1 由员工自己分析 2 由基层负责人分析 3 由企划部门来做 4 由人力资源部门来做 5 外包给专家做2 对策采取综合方式解决 坚持谁知情谁分析 谁合适谁承担的原则 采取专家主导 员工参与 部门配合 领导扶持相结合的方式 二 工作分析的目的不清楚1 症结 1 为工作分析而分析 2 工作分析目的太多太杂 没有重点 3 工作分析目的只有少数几个组织知道 大部分分析者不清楚2 对策 1 明确工作分析的价值 透彻了解工作分析的理念 操作流程和技巧 2 找出组织结构 活动流程总的问题 有针对性地进行工作分析 3 及时通知所有与工作分析相关的人员工作分析的目的 并解释来自员工的疑问 三 工作分析方法选择方面存在的问题1 症结 1 工作分析方法使用不当 2 工作分析方法使用过于单一2 对策 1 有针对性地使用工作分析方法 2 将多种工作分析方法相结合 3 将传统的工作分析方法与现代电脑技术相结合 4 积极引进国外先进的工作分析方法 四 孤立地进行工作分析1 症结 1 忽略了组织战略 2 未与工作流程相结合2 对策 1 将工作分析与组织战略结合起来 2 将工作分析与工作流程结合起来 五 过于关注工作分析结果而不重视工作分析过程1 症结 1 只在乎结果的价值 不在乎过程的意义 2 认为工作分析过程烦琐 难以把握2 对策 1 做好思想工作 转变认识 2 充分发掘工作分析过程中可以对人力资源管理带来价值的地方 六 职务说明书的质量问题 1 格式要求 2 质量标准 七 缺乏对工作分析质量的鉴定1 症结 1 没有对工作分析进行质量鉴定的意识 2 工作分析质量鉴定的理论和方法的发展还比较缓慢 落后于实践的需要2 对策 1 树立对工作分析进行质量鉴定的意识 2 利用现有的方法和技术对工作分析进行质量鉴定 八 工作分析契约问题 1 症结 1 主管安排下属工作 会遇到员工的拒绝 2 员工想承担更多的工作 会遇到主管的拒绝 2 对策 加强职务说明书的周全性和灵活性 九 工作分析后续跟进问题十 组织高层领导者对工作分析的支持不够十一 岗位员工过少的问题 第九章工作评价第一节工作评价概述 一 工作评价的基本概念工作评价 依据工作分析的结果 利用现代理论和方法 按照一定标准 对工作的性质 强度 责任 复杂性及所需资格条件等关键因素的程度差异 进行综合评价的活动 是对组织各类岗位工作的抽象化 定量化与价值化的过程 其主要目标是确定职位等级 建立科学 公平 公正的职位管理机制 一般用于薪酬设计活动 二 工作评价的特点1 工作评价核心是 事 而非人 以企业劳动者的工作职位为评价对象 2 工作评价是对企业各类具体劳动的抽象化 定量化的过程 3 工作评价所衡量的是组织中各类职位或者岗位的相对价值 而不是绝对价值 4 工作评价需要运用多种技术和方法 三 工作评价的基本目的1 完成对各工作岗位的比较 决定这些职位在其职类中的相对价值水平 也就是在相同职类中进行纵向比较 排列出先后顺序 2 对隶属不同职类的职位进行比较 即比较职类1中A职位与职类2中B职位的相对价值 是一种跨职类的比较 最终目的 为企业制定科学合理的薪酬政策及人员晋升提供科学依据 四 工作评价的原则和依据 1 原则1 明确性原则2 一致性原则3 客观性原则4 弹性原则5 代表性原则6 准确性原则7 实用性原则 2 依据1 组织的发展战略2 组织的阶段性目标3 关键业绩指标4 职务说明书5 在岗员工的基本情况6 组织的员工结构 五 工作评价的意义1 可以为建立公平合理的薪资和奖励制度提供科学依据 2 可以为招募甄选 职位管理 绩效考评等人力资源决策提供参考 3 有利于健康的组织文化建设 4 有利于组织管理的优化升级 5 有利于实现人力资源的优化配置 第二节工作评价的方法一 排列法1 定义排列法是由评价人员凭借自己个人经验和工作描述对