公共人力资源管理第3讲公共部门工作分析与职位评价.ppt

第3讲公共部门工作分析与评价 3 1公共部门工作分析的含义与作用3 2工作分析的基本要素与操作程序3 3工作分析的技术方法3 4职位评价3 5职位说明书写作 开篇案例 请观看并思考 黑龙江省庆安县火车站事件 并从人民警察的工作分析与工作内容的角度 探讨前段时间公众热议的武器 警械使用问题 公安机关人民警察的职责 人民警察是国家公务员 根据 中华人民共和国人民警察法 第六条的规定 公安机关的人民警察按照职责分工 依法履行下列职责 一 预防 制止和侦查违法犯罪活动 二 维护社会治安秩序 制止危害社会治安秩序的行为 三 维护交通安全和交通秩序 处理交通事故 四 组织 实施消防工作 实行消防监督 五 管理枪支弹药 管制刀具和易燃易爆 剧毒 放射性等危险物品 六 对法律 法规规定的特种行业进行管理 七 警卫国家规定的特定人员 守卫重要的场所和设施 八 管理集会 游行 示威活动 九 管理户政 国籍 入境出境事务和外国人在中国境内居留 旅行的有关事务 十 维护国 边 境地区的治安秩序 十一 对被判处管制 拘役 剥夺政治权利的罪犯和监外执行的罪犯执行刑罚 对被宣告缓刑 假释的罪犯实行监督 考察 十二 监督管理计算机信息系统的安全保护工作 十三 指导和监督国家机关 社会团体 企业事业组织和重点建设工程的治安保卫工作 指导治安保卫委员会等群众性组织的治安防范工作 十四 法律 法规规定的其他职责 3 1公共部门工作分析的含义与作用 工作分析又称岗位分析 职务分析 是指对各种工作岗位或职位的性质 内容 任务 责任及所需人员的资格 条件等进行分析 进行规范化记录的过程 工作评价指对职位系统进行考察 分析 比较和各因素调查来确定职位的相对价值 工作任务 繁简难易 责任大小 工作环境 任职资格 工作分析在战略 组织与人力资源管理中的地位 工作分析在人力资源管理中的作用 培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计 职务分析 工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目 人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度 绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导 薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性 稀缺性内在公平性 工职位描述对工作做什么 如何做 为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识 技能 能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作分析 成果 在HRM中的应用 工作分析的功能与作用 明确不同职位的职责和业务范围有助于加强组织精细化管理塑造了公平薪酬 同工同酬的组织文化形成了岗位编制设定的标准是所有人力资源活动的起点 3 2工作分析的基本要素与操作程序 工作的内涵主要包括对工作特征的揭示与概括 名称的选择与表达 工作任务 工作职责 工作内容 工作关系与工作强度的分析 工作材料 工作对象与工作环境的分析 工作对工作者的要求主要包括从事该工作的人员应基本具备的教育程度 知识水平 工作年限 操作技能 职业道德 身体素质 心理素质等 工作分析的基本内容 工作本身性质与特征的描述工作任职资格与范围的确立 工作描述 工作描述概念又称为职位描述 对工作本身一些重要因素的内涵和外延特征加以描述和规范 并形成相关技术规范文件的过程 工作描述的基本要素 工作标识 工作概要 工作范围 工作职责 工作权限 操作步骤与程序 绩效标准 工作关系 工作条件与环境 工作规范 知识受教育程度能力技能态度工作经验 工作分析系统流程 职位分析的目标 所需收集的信息 职位分析方法的选取 可获得的资源 职位分析的执行流程 职位分析结果的应用 企业现实的管理问题 工作分析的系统模型 外部专家员工管理者 定性方法 文献研究 问卷 访谈等定量方法 PAQ FJA等综合分析方法 职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力 工作概要职责任务关键业绩指标组织图表 知识 技能与胜任能力要求 行为标准等 战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理 收集信息的方法 参与者 职位信息 工作描述 任职资格 人力资源管理职能 影响 搜集 分析 确定不同工作分析导向的信息收集侧重点 工作分析的关键实施环节 搜集信息 确定搜集信息的类型确定工作分析的信息来源确定搜集信息的方法或手段 搜集信息的类型主要包括 组织图工作流程图同一工作簇内相近岗位已有的工作说明技术手册汇报关系 组织图 长沙市人民政府 工作流程图 信访办 技术手册 工作分析的信息来源主要有 组织现有的书面材料现有任职者的书面报告或描述同时的报告与描述分析人员的直接观察其他来源的信息报告与描述 顾客 搜集信息的方法或手段中的注意事项 工作分析的目标工作分析中组织需要信息的数量与类型被分析工作的性质时间和资源条件组织变革的状态 3 3工作分析的技术方法 观察法访谈法问卷法工作日志法 观察法 是一种传统的工作方法 是指工作分析人员通过实地观察 与任职者交流和直接操作等方法搜集信息的过程 适用于周期性 重复性较强的工作可分为直接观察法 自我观察法 工作参与法三种 访谈法 个人访谈群体访谈主管访谈 问卷法 结构化问卷 信度 效度半结构化问卷开放式问卷常用的结构化问卷 PAQ FJA MPDQ这些问卷均为成熟的量表 李克特五分 七分量表 五分表 1 2 3 4 5 非常满意 比较满意 满意 不怎么满意 极不满意 七分表 1 2 3 4 5 6 7 非常满意 比较满意 基本满意 满意 不怎么满意 很不满意 极不满意 问卷的信度 效度 信度 reliability 是指测验结果的一致性 稳定性及可靠性 一般多以内部一致性来加以表示该测验信度的高低 信度系数愈高即表示该测验的结果愈一致 稳定与可靠 效度 Validity 即有效性 它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度 效度是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度 测量结果与要考察的内容越吻合 则效度越高 反之 则效度越低 效度分为三种类型 内容效度 准则效度和结构效度 问卷的信度 对于 培训项目的满意程度 的一道测试题母 若对同一个人相隔3天 问同一个问题 若第一次回答 被调查者选择A 第二次回答选择C 第三次回答选择D 则说明对于该问题调查结果的信度低 因为调查结果的差异较大 若三次都选择相同的答案或者差异较小的答案 则在排除系统误差的条件下 说明调查结果的信度较高 问卷的信度 实质上 问卷的信度是考察问卷中的每一道题目指向调研主题的程度 例如调查 对培训项目的满意程度 信度就是指每一个题项是否都指向了该主题 在SPSS软件中可简单操作输出 系数进行检验 问卷的效度 内容效度 检验每个提箱是否都明确指向了主题下的分主题 即SPSS中的因子分析 或者说是主成分分析 结构效度 通过使用结构方程的实证方法得以实现 可能存在的信度 效度关系 有信且有效有信且无效无信且无效 工作日志法 3 4职位评价 工作评价或称 职位评价 岗位评价 职位评估 工作评估 岗位评估 岗位测评 是对职位系统进行考察 分析 比较和各因素调查来确定职位的相对价值的过程 依据工作分析的结果 职务说明书 按照一定标准 对工作的性质 强度 责任 复杂性及所需资格条件等因素的程度差异 进行综合评估 并以此为依据去决定这个职位的薪酬 1 职位评价的中心是客观存在的 事 而不是现有的工作人员 2 职位评价是衡量组织内各类工作岗位的相对价值的过程 3 职位评价对性质基本相同的工作岗位的评判 最后按评定结果 划分出不同的等级 直接意义 是组织建立内在职位序列和报酬体系的基础工具 是薪酬体系 内部一致性 的集中体现 也是解决劳资纠纷的客观依据 战略意义 展示组织战略认可的报酬要素 是组织战略与报酬体系的有效衔接 也是组织与员工建立心里契约的途径 并传到了组织对员工在工作职责 能力要求等方面的期望 职位评价的战略意义 职位评价的操作方法 分级法 排序法 简单廉价 受主观影响大分类法因素比较法 改良的排序法评分法 因素计点法 将工作价值以分数的形式记录 确定标杆职位 编制因素比较尺度表 选择比较因素 进行职位比较 因素比较法的实施流程 职位分级法 也叫做排序法 就是由负责工作评价的人员 根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断 按照一些特定因素 对各项工作在企业中的相对价值或贡献进行整体的比较 并加以排队 主要因素 工作职责 工作权限 岗位资格 工作条件 工作环境 优点简单无需复杂的量化技术不必请专家可自行操作成本较低 缺点缺乏详细具体的评价标准主观性强缺乏精确的度量手段不能确定工作之间价值的差异 适用 规模较小 结构简单 职务类别较少 员工十分了解本企业工作的小企业 职位评价 职位评价 职位配对比较表格 简单排序法举例 职位评价 职位分类法 就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准 然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价 并将其编入相应的职务级别中 划分职务类别 分级 制定标准 套级 操作步骤 优点通过事先规定好的职级标准及岗位描述 减少评价人员的主观影响 缺点仅是整体的综合性评价不作因素分解 难于精确比较相邻等级间有重叠评价者主观因素仍较多 适用 小型的 结构简单的企业 等级 等级描述 实习行销员 1 不独立开展业务 协助资深经理处理订单 交货 回款等业务 根据资深经理的安排与客户进行联系 在资深经理的指导下洽谈业务 签订销售合同 行销员 2 在行销员岗位上实习满一年 独立开展销售业务 但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围进行 定期向资深行销员汇报业务开展情况 资深行销员 3 担任行销员职务满3年以上 负责某省范围内的业务工作 指导 监督行销员开展业务 负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施 片区经理 4 担任资深行销员3年以上 负责某区 辖数省 范围内的业务工作 负责在本辖区内落实公司的营销策略 销售中心经理 5 担任片区经理3年以上 主持公司的产品销售和市场开拓工作 在营销副总的指导下制订公司的营销策略 确保完成公司的营销计划 业务类职务的分级标准举例 职位评价 因素比较法是一种量化的工作评价方法 是在确定关键岗位和付酬因素 即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素 的基础上 再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表 然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较 确定待评岗位的工资率 1 选择适当的付酬元素 脑力 体力 技能 职责 工作环境等 2 确定关键岗位 3 排出元素序 4 确定关键岗位的正确工资率 5 赋予关键岗位各付酬元素以工资额 6 将元素序与薪额序进行比较 7 将待评岗位就不同付酬元素与关键岗位比较 8 将待评岗位各付酬元素的工资额相加 职位评价 责任大小 所需技能 任务难度 工作环境 财务影响 职位A职位B职位C 职位A职位B职位C 职位A职位B职位C 职位A职位B职位C 职位A职位B职位C 说明 职位A 职位B 职位C是基准职位 其中职位A的市场工资水平为1000元 职位B是2000元 职位C是4000元 职位X是待评估职位评价方法 1 首先将职位A B C按照5个薪酬因素进行排序2 再将职位X与这3个基准职位进行比较计算 职位X的月工资水平 500 600 600 700 300 2700元 因素比较法案例 工资率 因素 职位评价 责任大小 所需技能 任务难度 工作环境 财务影响 100元 月 职位A 职位A 200元 月 职位A 职位B 300元 月 职位A 职位A 400元 月 职位B 职位B 500元 月 职位B 职位B 600元 月 职位C 700元 月 800元 月 职位C 职位C 900元 月 职位C 职位C 说明 职位A 职位B 职位C是基准职位 其中职位A的市场工资水平为1000元 职位B是2000元 职位C是4000元 因素比较法案例 工资率 因素 职位评价 责任大小 所需技能 任务难度 工作环境 财务影响 100元 月 职位A 职位A 200元 月 职位A 职位B 300元 月 职位A 职位A 职位X 400元 月 职位B 职位B 500元 月 职位X 职位B 职位B 600元 月 职位X 职位X 职位C 700元 月 职位X 800元 月 职位C 职位C 900元 月 职位C 职位C 说明 职位A 职位B 职位C是基准职位 其中职位A的市场工资水平为1000元 职位B是2000元 职位C是4000元 职位X是待评估职位评价方法 1 首先将职位A B C按照5个薪酬因素进行排序2 再将职位X与这3个基准职位进行比较计算 职位X的月工资水平 500 600 600 700 300 2700元 因素比较法案例 工资率 因素 职位评价 优点可直接得出具体工资额付酬因素赋值无上下限 较灵活 缺点运用难度较高 需专家指导成本高不易被员工理解没有明确的比较等级定义 存在误差和随意性 职位评价 要素计点法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法 是一种定量化的工作评价方法 适合于大 中 小型企业 先将职位划分出构成的因素及主要成分 并使用数量化的尺度对各个因素予以量化打分 确定每个职位在每一因素项上的得分 然后 把各个因素的各项得分汇总 得出每个职位的总分 最后 按照一定的归级标准 得出每一职位的具体等级 职位评价 报酬要素的选择是要素计点法的核心环节 报酬要素选取的一般原则以组织的战略 价值观以及核心能力需要为导向以工作本身为基础能为利益相关者所接受 职位评价 职位评价的实施步骤 清岗 工作分析 确定报酬因素 成立评价小组 培训评价小组 建立评价标杆 撰写职位说明书 正式评价 编制评价手册 职位评价的实施步骤 清岗 确定岗位名称 以反映职位职责 任务内容 任职资格准备阶段 确定职位评价的工作计划 工作方式 成立和培训评价专家小组与数据处理工作小组报酬因素 即评价指标 在评价过程中处