人力资源管理第3讲组织结构与工作分析.ppt

HumanResourceManagement 人力资源管理 对应教材 姚裕群主编 人力资源开发与管理概论 高等教育出版社2011年6月第3版 2 本课程主要内容 第1讲人力资源管理总论第2讲人力资源规划第3讲组织结构与工作分析第4讲人力资源获取与测评第5讲人力资源培训与发展第6讲人力资源绩效考核与绩效管理第7讲人力资源薪酬与福利第8讲战略性人力资源管理第9讲期末考核 第3讲组织结构与工作分析 对应教材 姚裕群主编 人力资源开发与管理概论 高等教育出版社2011年6月第3版 人力资源管理 课程讲义 4 本讲主要内容 第一节组织结构 第二节工作分析 5 第一节组织结构 一 组织与组织设计二 组织结构的类型及其特点 6 第一节组织结构 一 组织与组织设计组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不同的权力责任所构成的人的集合 P148 中国有两句俗话 一个和尚挑水喝 两个和尚抬水喝 三个和尚没水喝 三个臭皮匠胜过诸葛亮 请分析为什么会出现这两种现象 构建有效组织的三要素 分工监督协调 共同的利益和目标共同的价值观和信念亲密的感情等等 组织形成的三大机制 凝聚协同作用 1 组织的吸引机制 2 组织的追随机制 发起人的号召 高举共同目标的火炬 带领大家前进揭示潜在的共同利益 3 组织的约束机制 分工绩效监控报酬制度等等 共同利益的保障 8 第一节组织结构 一 组织与组织设计组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不同的权力责任所构成的人的集合 P148 1 组织设计的基本原则 哈罗德 孔茨 HaroldKoontz 1908 1984 九项基本原则 9 第一节组织结构 2 组织设计的主要内容 10 3 组织设计的发展趋势 组织理论的发展对组织设计产生影响 传统理论科层制 V S 非传统组织理论 员工满意度 员工参与 扁平 分权 权变组织设计理论强调组织结构与环境之间的契合度两种组织结构类型的结合 第一节组织结构 新的 企业革命 组织的七种变化 11 第一节组织结构 二 组织结构的类型与特点组织结构是指组织在解决分工关系 部门化 权限关系 沟通与协调 程序化五个问题时所形成的组织内部分工协作的基本架构 P148 12 第一节组织结构 二 组织结构的类型与特点组织结构是指组织在解决分工关系 部门化 权限关系 沟通与协调 程序化五个问题时所形成的组织内部分工协作的基本架构 P148 1 直线制组织结构2 直线 职能制组织结构3 事业部组织结构4 矩阵制组织结构5 集团公司组织结构 1 直线型结构 优点 结构简单 权责明确 上呈下达准确 解决问题迅速 管理成本低 缺点 没有专业管理分工 对领导要求高 领导不能集中精力解决企业重大问题 所有事情取决于老板一人 风险极大 是许多小企业毁灭的主要原因 适应对象 小型企业 个体工商户 直线人员拥有全部职权 没有参谋或职能部门 只有一套纵向的指挥系统 直线型结构举例 直线型组织结构 2 直线职能型 1 含义直线职能制是指在组织内部 既设置纵向的直线指挥系统 又设置横向的职能管理系统 以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 2 优点既保证组织的统一指挥 又加强了专业化管理 3 缺点直线人员与参谋人员关系难协调 4 适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式 直线职能型结构举例 1 事业部制在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 划分事业部的标志 主要按产品 项目 或地域划分事业部 优点 有利于发挥事业部积极性 主动性 更好地适应市场 公司高层集中思考战略问题 有利于培养综合管理人员 各事业部之间有比较 有竞争 缺点 存在分权带来的不足 指挥不灵 机构重叠 事业部之间协调难 对管理者要求高 适用 面对多个不同市场的大规模组织 3 事业部制 事业部制组织结构 4 矩阵制 矩阵制 把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵 管理人员同原职能部门保持联系 又参加项目小组工作 优点 有利于协作 发挥专业化优势 集中优势解决问题 资源共享 交流畅通 缺点 组织复杂 双重领导 短期行为 适应对象 重大工程与项目 单项重大事务 需要集体攻关的项目或企业 5 企业集团 企业集团 是指以资本为重要纽带的母子公司为主体 以集团章程为共同行为规范的母公司 子公司 参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人联合体 1 母公司 也称企业集团的核心企业 一般称 集团 有限公司或控股 集团 有限公司 2 子公司 也称控股层 应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人 3 参股层 由母公司持股 但未达到控股程度 且承认企业集团章程的企业法人 事业法人和社团法人 4 契约层或关联层 与母公司形成生产经营 协作联系 且承认企业集团章程的企业 事业法人和社团法人 5 企业集团 上汽集团除在上海当地发展外 还在柳州 重庆 烟台 沈阳 青岛 仪征 南京 英国长桥等地建立了自己的生产基地 拥有韩国通用大宇10 的股份 在美国 欧洲 香港 日本和韩国设有海外公司 上海汽车集团股权结构关系图谱 间接持股 跃进汽车集团持股4 88 7 企业集团 5 企业集团 25 第一节组织结构 二 组织结构的类型与特点组织结构则是指组织在解决分工关系 部门化 权限关系 沟通与协调 程序化五个问题时所形成的组织内部分工协作的基本架构 P148 1 直线制组织结构2 直线 职能制组织结构3 事业部组织结构4 矩阵制组织结构5 集团公司组织结构 现代组织的变化方向 扁平化 柔性化 灵活性 虚拟化 26 1 横向型结构 以工作流程为核心 BPR与学习型组织 第一节组织结构 27 第一节组织结构 2 网络型结构 将部分职能外包 只保留自己的核心职能 3 委员会结构 将部分成员单独集中在一起 处理特定事务或关键工作 28 本讲主要内容 第一节组织结构 第二节工作分析 29 第二节工作分析 一 工作分析概述二 工作分析的方法三 工作设计与再设计 30 第二节工作分析 一 工作分析概述 一 工作分析的概念和内容1 工作分析的概念 P161 工作分析 也称职务分析 是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动 和确定完成组织中各项工作所需知识 技能和担负责任的系统方法 2 工作分析的内容工作分析时要细化到某工作岗位的工作内容 目的 主体 时间 地点 关系和方法七个方面 国外学者归纳为6W1H 即做什么 What 为什么做 Why 谁来做 Who 何时做 When 在哪里做 Where 为谁而做 forwhom 和如何做 How 31 工作分析的两个最基本的问题 岗位 员工 32 第二节工作分析 岗位 职位 职务 与人对应 有一个人就有一个岗位若干岗位可以同属一个职位 行政级别 一系列职责和任务的集合体处于关系网络之中处在业务流程之中有任职条件与绩效标准要求 例 33 第二节工作分析 34 第二节工作分析 一 工作分析概述 二 工作岗位分析 工作岗位是采用一定的科学方法 根据组织的工作性质 特征 繁简难易程度 工作责任大小和人员必须具备的资格条件 对组织全部 或规定范围内 岗位所进行的多层次划分 P161 35 第二节工作分析 一 工作分析概述 三 工作分析的步骤 P162 66 计划阶段 设计阶段 分析阶段 完成阶段 运用阶段 明确工作分析的目的 选择和限定收集资料方法 选择被分析的工作 建立工作分析小组 制定工作分析的规范 作好前期准备 选择工作分析的信息来源 选择工作分析人员 选择收集有关信息的方法和系统 信息收集是指对工作分析信息的收集 分析 整理与综合 是整个工作分析活动的核心阶段 对工作信息的分析主要包括工作名称分析 工作描述分析 工作环境分析 任职者条件分析 工作分析的结果表达形式可分为工作描述和工作规范两类 主要解决如何促进工作分析结果的使用问题 36 第二节工作分析 四 工作分析的结果 工作 职务 说明书 P168 工作分析 任职资格要求 工作描述 职务说明书 工作簇等 工作执行标准 工作报酬因素 37 职位说明书作为岗位分析的成果 代表了岗位分析的质量 职位说明书一旦形成 组织的人力资源工作就要以此为依据 1 职位说明书的编写要求 在编写的过程中应做到尽量运用浅显易懂的文字 避免使用摸棱两可 含糊不清的词汇 表达也应尽量做到清晰 具体 简明 客观 第二节工作分析 四 工作分析的结果 工作 职务 说明书 P168 例如 岗位职责动词使用规范表决策层 主持 制定 策划 指导 督办 协调 委派 考核 交办 审核 审批 批准 签署 核转等管理层 组织 拟定 提交 制定 支持 督促 布置 提出 编制 开展 考察 分析 综合 研究 处理 解决 推广等执行层 策划 设计 提出 参与 协助 代理 编制 收集 整理 调查 统计 记录 维护 遵守 维修 办理 呈报 接待 保管 核算 登记 送达等 38 第二节工作分析 2 职位说明书的具体内容 职位说明书具体由工作描述 Jobdescription 和工作规范 Jobspecification 两方面的内容组成 工作描述反映的是组织对于某项具体工作的要求以及为完成该工作所需具备的各种支持性条件 规定了对 事 的要求 如任务 责任 职责等 工作规范也叫任职说明书 主要涉及到岗位工作者必须具有的资格标准 如知识背景 专业技能 培训等 规定了对 人 的要求 如知识 技术 能力 职业素养等 39 示例 招聘专员的工作描述 职务名称 招聘专员所属部门 人力资源部职务代码 XL HR 021工资等级 9 13直接上级职务 人力资源部经理工作目的 为企业招聘优秀 适合的人才工作要点 1 制订和执行企业的招聘计划2 制订 完善和监督执行企业的招聘制度3 安排应聘人员的面试工作工作要求 认真负责 有计划性 热情周到工作责任 1 根据企业发展情况 提出人员招聘计划2 执行企业招聘计划3 制订 完善和监督执行企业的招聘制度4 制订招聘工作流程5 安排应聘人员的面试工作6 应聘人员的材料管理7 应聘人员材料 证件的鉴别8 负责建立企业人才数据库9 完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准 1 上交的报表和报告的时效性和建设性2 工作档案的完整性3 应聘人员材料的完整性工作难点 提供详尽的工作报告工作禁忌 工作粗心 不能有效地向应聘者介绍企业的情况 40 示例 招聘专员的任职资格 职务名称 招聘专员所属部门 人力资源部职务代码 XL HR 021工资等级 9 13直接上级职务 人力资源部经理一 知识和技能要求1 学历要求 本科及以上2 工作经验 3年以上大型企业工作经验3 专业背景 从事人力资源招聘工作2年以上4 英文水平 达到国家四级水平5 计算机水平 熟练使用Windows和Office系列二 特殊才能要求1 语言表达能力 能够准确 清晰 生动地向应聘者介绍企业情况 准确 巧妙地解答应聘者提出的各种问题2 文字表述能力 能够准确 快速地将希望表达的内容用文字表述出来 对文字描述很敏感3 观察能力 能够很快的把握应聘者的心理4 处理事务能力 能够将多项并行的事务安排得井井有条三 综合素质1 有良好的职业道德 能够保守企业人事秘密2 独立工作能力强 能够独立完成布置招聘会场 接待应聘人员 应聘者非智力因素评价等任务3 工作认真细心 能准确的把握同行业的招聘情况四 其他要求1 能够随时出差2 假期一般不超过一个月 41 二 工作分析的方法 42 1 观察法主要研究工作的外显特征 如工作负荷 工作环境 工作关系等 也可以用来证实其他渠道所提供的信息 初步了解工作的基本情况 根据不同的观察对象的工作周期和工作突出性的不同分为 直接观察法 在对主要由身体活动构成的 工作周期很短的工作进行岗位分析时采用的方法 如保洁员 流水线上的工人 阶段观察法 有些员工的工作周期性较长 为了能完整地观察到员工的所有工作 必须分阶段进行观察 比如 行政文员 他必须在每年年终时筹备企业总结表彰大会 岗位分析人员就必须在年终时再对该岗位进行观察 工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合 如保安工作 除了有正常的工作程序外 还有很多突发事件需要处理 如盘问可疑人员 43 2 访谈法 面谈法 采访法 从不同的角度面谈 对每个雇员进行的个别面谈 对做同样工作的雇员群体进行的群体面谈 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员面谈 作用 适合脑力职务者 如开发人员 设计人员 高层管理人员 也适用对文字理解有困难的人 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为 可以当场评价信息质量 决定取舍 适合提取工作的内部信息 如任职资格 培训需求 责任和权利等 44 3 问卷调查法 作用 适用于脑力工作者 管理工作者或工作不确定因素很大的员工问卷法是一种快速 高效的信息收集方法 调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败 所以问卷一定要设计得完整 科学 合理 Positionanalysisquestionnarie PAQ 是心理学家麦考密克利用清单方式确定工作要素的方法 194个标准化的问项 涉及6个方面 信息投入脑力过程体力过程同他人的关系工作环境其他特点 从6个维度评价 信息使用度 耗费时间 对工作的重要性 发生的可能性 适用性 特殊计分优点 一个量化分数 可以对不同的工作进行比较 缺点 只对体力劳动性质的职业适用 可读性差 45 46 逐步核对 在符合本职任务的项目上划 并说明它对工作的重要性代号N12345重要性无关很低低一般高很高1 保护交通事故现场证据 2 在经常发生事故的地段注意防止新事故 3 使用闪光信号灯指挥交通 4 使用交通灯指挥交通 5 捕捉违章驾驶员并填写情况表 6 估计驾驶员的驾驶能力 7 对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识 8 跟踪可疑车辆 观察违章情况 9 签发交通传票 10 对违反交通规则的人发出警告 11 监视交通情况 搜寻违章车辆和人员 12 检查驾驶执照或通行证 13 护送老人 儿童 残疾人过马路 14 参加在职培训 15 参加射击训练 16 操作电话交换机 17 擦洗和检查装备 18 维修本部门的交通工具 示例 交警任务调查表 47 4 关键事件法 是一种半结构性的工作分析方法 该方法由皮兹堡大学的弗拉纳根于20世纪40年代末50年代初提出的 该方法的操作步骤如下 首先 收集职务行为的各种事件 这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征 这些事件可以采用个别或群体访谈 问卷 工