工作分析及职位说明书培训(兴利150324).ppt

为什么要做工作分析 前言 职位分析和职位说明书培训的目的与产出 职位分析是职位管理和其他人力资源管理活动的基础 希望参加者能够通过本次职位分析培训 了解职位分析的基本原理掌握由部门职责推导职位职责的方法了解职位描述的原理和方法 学会撰写职位说明书职位分析培训将最终产出 部门三级职责分解部门职位体系图部门职位职责地图职位说明书 培训议程 职位模块培训明确各自角色与工作计划 培训议程 职位模块培训职位分类职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划 1 1职位分类的目的和意义 职位分类是人力资源管理的基础工作之一职位分类是规范化企业职位管理体系的基础职位分类对人力资源管理工作的意义建立职位管理标准 形成人力资源数据统计的框架 为人才结构的评估和规划 优化提供基础帮助各单位挑选标杆职位 进行职位评估是后续人力资源改进工作的基础 如 薪酬数据分析 员工能力模型 职业晋升通道 培训课程设计等等 区分职类 MPAO 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 举例 管理人员ManagerialM类专业人员ProfessionalP类 主要的时间用来审阅他人的工作 包括 任职者的主要职责是培养 发展 激励他人 而不是监督 任职者通过他人来达成目标 任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 任职者主要负责管理项目 业绩通过项目的结果衡量 任职者管理 协调 指导等 某个职能工作 不一定和他人有直接汇报关系 但存在虚线汇报关系 任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量 主要的时间用于在办公室工作 完成专业性的任务 对本人的工作负责 包括 任职者通常是有经验的专业人员 专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作 如会计 人力资源 研发 营销等等 这些人员一般需要本科学历 或同等的经验 任职者需要独立发挥专业判断 自主选择工作方法解决问题 任职者大量 30 及以上时间 工作是非常规化的 没有固定的模式可以借鉴 须任职者经常发挥创造力来解决问题 任职者独立工作 基本上不需要监督 总经理 项目经理 人力资源总监 车间主任 财务总监 首席研究员 工程师 人力资源专员 高级销售代表 经营分析 定义 举例 行政人员AdministrativeA类操作人员OperationalO类 主要的时间用于在办公室工作 协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务 包括 任职者独立从事相对简单的 重复性高的工作 可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤 较少遇到非常规化的问题 任职者协助他人完成工作复杂性高 需要创造性的工作 需要较多的监督和指导 本科学历或同等经验不是必须 主要的时间用来操作工具 设备 仪器 完成操作性的任务 包括 任职者在生产一线工作 负责监督他人工作 且任职者的工作与被监督者的工作非常类似 都需要操作工具 设备 仪器 任职者在生产一线工作 负责操作设备 仪器 任职者操作工具 仪器 设备 从事操作性的后勤服务工作 行政助理 综合岗 销售支持岗 人事管理岗 生产组长 技术工人 搬运工 司机 保洁人员 区分职类 MPAO 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 MPAO各自晋升通道和职等 P5 P4 首席XX专家 P3 高级XX专家 GGS职等 M类 P类 A类 O类 等级 职衔 等级 职衔 等级 职衔 等级 职衔 21 22 M7 总裁 集团 管理平台 事业部 公司 19 2017 1815 1613 1411 12 M6M5M4M3M2 副总裁总监副总监高级经理经理 总裁总监副总监高级经理经理 总经理总监高级经理经理 总经理高级经理经理 示 例中级XX 9 10 M1 主管 主管 主管 主管 P2 XX专员 A4 资深文员 7 85 63 4 P1 助理XX A3A2A1 高级文员文员实习职员 O4O3O2 资深技工高级技工技工 1 2 O1 工人 职能分类及职群 价值链 ValueChain M E Porter 润 利 行政后勤信息技术支持职能 人力资源财务会计 战略运营 职群 研发 生产 质量 营销销售 供应链 利润 两类部门的定义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 该部门是核心流程的一部分 如研发 营销销售 生产等 直接对公司的利润 销售收入 市场份额 客户满意度等负责对于核心流程外包的公司则不尽然 如在耐克公司 就不存在生存部门支持职能 主要职能支持该部门是并不是核心流程的一部分 但控制了公司的重要资源 且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接 重大的影响一般 这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系 如 靠资本运作 兼并收购获取竞争优势的公司 资本运营部门就是主要支持职能支持职能 该部门是并不是核心流程的一部分 主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响该部门的业绩不能通过利润 销售收入 市场份额 客户满意度等指标等直接衡量 职群和职种标准参考 职群职种表 职群 function 职种 sub function 一 二 三 四 五 六 一 支持职能 5 战略运营 战略企划 资本运作 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 人力资源信息技术 招聘选拔架构规划 培训发展质量保证 薪酬福利基础维护 绩效管理应用管理 人事 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察 二 业务职能 5 研发生产质量管理营销销售供应链 技术研究生产计划质量体系市场管理采购 产品开发工艺质量控制销售物流 试制测试设备管理测试验证客户服务仓储 技术标准制造 职位分析与职位说明书目录 1分解部门职责2填写职位信息 简介 职位说明书样本 3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求 何谓职位分析 职位分析是通过对公司职位的研究 确定职位分类 并了解各职位的任职要求 任务 职责以及与其它职位的关系的过程职位分析是系统地进行职位信息收集和确定的过程 同时联系公司发展战略 部门目的及部门职责 对职位职责加以梳理和承接 职位分析的意义 在公司内部 职位或职责问题是很多问题的根源 职位分析的意义 建立企业及管理人员分配组织资源的能力 以满足业务运作及发展的需要厘清部门职责与职位职责 通过充分的双向沟通 对彼此的职责达成共识建立规范的职位系统 为人力资源管理的其他模块建立坚实的基础 任职者往往对职责范围的理解不清晰主管的理解任职者的理解 上级对任职者能力与职位要求认识不清晰公司战略对职位的要求任职者的能力 什么是职位说明书 为什么要撰写职位说明书 是什么职位说明书是明确职位设置目的 主要职责和基本任职要求等的说明性文件 是最基本的管理工具之一 为什么 贯彻公司战略 界定职位职责 部门名称 职位说明书职位名称 职位价值评估 职位设置目的主要 关键 职责 招聘和调配的标准之一 衡量人岗匹配程度的标准之一 帮助新员工明确工作职责任职要求 职位分析的过程 同时是制定职位说明书的依据 职位 角色 职责 任务举例说明 职位角色固化 最终形成规范的职位描述体系 案例 某集团工程部经理职位说明书 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析固定薪酬 职位说明书市场比较 职位评估职等结构 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 3 3 3 4 3 1 1 3 3 1 2 3 1 1 制造经理经理目标 部分 员工AD Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 员工BD Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 员工CD Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 员工DD Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 单位生产成本下级5 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位产品成本的计算公式 D Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 D Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 D Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 D Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 D Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 D Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 D Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 零差错制造系统 客户投诉率下降10 定制品上市时间减少10 D Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 D Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 D Zielvereinbarung ZieleundEntwicklungsschritte19 制造经理的关键职责 对供应商进行ABC分析 提交供应商筛选的建议方案 预期成本下降率应达8 以 分析库房容量 消除工厂现场的超容现象 工厂的能量消耗降低15 全球不合规格的产品下降25 负责在严格控制产品成本的基础上 提升产品质量 提高运作效率 上 在德国引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式 引进全球化的客户投诉响应标准 平均投诉处理时间下降50 优化生产启动系统 定制品制造的启动时间下降15 在所有国家安装工人自我控制系统 整合全球工厂的弹性生产安排系统 在法国引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式 引入通过因特网连接的24小时主要客户订单跟踪系统 在主要产品领域实施跨部门合作项目 以提高生产部门和研究部门的合作 在一个国家引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式 提高生产工人的质量控制系统 职位分析与职位说明书目录 撰写职位说明书的前提条件 部 门 职 责 撰 写 人 的 智 慧 部门职责1 部门职责2 部门职责n 推动者 决策者 实施者 思考者 职位说明书 从厘清部门定位开始 将部门职责分解到职位 帮助部门负责人有效地管理职位 1 2 3 A1 A2 B1 思考部门定位 分解部门职责 总结职位设置目的与关键职责 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 J1 J J3 JN 一句话概括 一句话概括下 列举每个下级单 简单 准确地说明该部门存在的目的 部门设置目的 级单位职责 格式为 影响范围 设置目的 位的关键任务3 5项为宜 及它对全公司成功 的独特贡献 是部门职责的总结 HR ABC A1A2B1B2C1 B2C1C2C3 C2C3 D1 D D1D2 D2 FAIR F 推动 Facilitate 做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 A 决策 Approve 审核批准或否决的权利 I 实施 Implement 负责启动并跟踪某一活动 并确保该活动的顺利完成 对该活动的结果负责 R 思考 Research 为某活动提供咨询 建议 J1职位说明书职位设置目的 关键职责 关键职责1 关键职责2 三级职责分解和职位优化具体工作步骤 2 3 1456 步骤思考部门的定位理清部门核心职能领域将部门的职责按流程 或功能模块 进行三级分解优化部门职位设置完善职位结构图部门职责分解 输出成果清晰的部门定位部门主要流程环节或功能模块组成部门三级职责表部门职位优化设置形成 职位结构图 形成部门职责地图 第一步 将部门职责分解到职位 I 思考部门定位 明确部门职责思考部门定位 就是思考部门在公司的特有价值 部门存在的理由部门定位描述 用一句话清晰界定部门在公司的定位 根据 做 结果是 某公司人力资源部定位某公司投资管理部定位 根据公司发展战略要求 组织人力资源规划 招聘与培训 考核与薪酬管理等 为公司发展提供人力资源的保障和支持根据公司经营战略和业务目标 负责使用公司自有资金和依法筹集的资金从事证券投资 以获取投资收益 请按照 SC IPO 模型思考部门定位 第一步 将部门职责分解到职位 II 理清部门业务流程或功能模块将部门职能按流程进行切分 可以确保部门职能的完整 无遗漏和相互独立 有些部门确实无法按流程分解时 可以按功能模块进行分解 市场部职能 营销 销售 服务 业务管理 人力资源部职能 人力资源规划 招聘 培训 考核 薪酬 人事管理 第一步 将部门职责分解到职位 III 将部门职责按流程 或功能 进行三级分解 一级关键职责 部门定位与使命 根据发展战略 结合行业发展趋势及企业竞争优势 组织制定并落实人力资源战略 塑造人力资源核心竞争能力 为企业可持 二级关键职责 核心职能领域 招聘绩效考核 三级关键职责 列举每个核心职能领域的关键职责 3 5项为宜 制定招聘制度 设计和不断优化招聘流程建设和优化招聘渠道 提高招聘效能组织外部招聘 满足业务需要组织对中层以下人员定级 定薪组织对人才品牌的宣传 提高公司知名度制定绩效管理制度框架 审核流程和关键环节 并组织实施 续发展提供保证 薪酬福利 练习一 写出本部门的职责三级分解 35分钟 注意事项 部门职责三级分解是否符合覆盖完整 相互独立的原则部门一级职责是该部门的设置目的 即该部门的使命和存在的意义部门二级职责的分解建议从流程或从功能等角度去划分部门三级职责的分解对关键任务和重要的活动不能遗漏 一级关键职责 部门使命与定位 投资者关系 二级关键职责 核心职能领域 三级关键职责 列举核心职能领域关键职责3 5项为宜 第一步 将部门职责分解到职位 IV 优化部门职位设置 明确三级职责在部门内部的职责分布明确三级职责在部门内部的职责分布 招聘主管 岗 薪酬专员 绩效专员 部门三级职责 部门内的岗位 制定招聘制度 设计和不断优化招聘流程建设和优化招聘渠道 提高招聘效能 招聘管理薪酬福利管理绩效管理 组织外部招聘 满足业务需要组织对中层以下人员定级 定薪组织对人才品牌的宣传 提高公司知名度组织对银行业薪酬福利政策 制度的研究制定 检视 修订薪酬福利管理制度 流程和薪酬福利标准对薪酬成本变化进行及时分析 保证成本合理指导 检查下属机构薪酬福利管理工作制定绩效管理制度框架 审核流程和关键环节 并组织实施组织设定 评审总行各部门的绩效目标开展绩效管理调研分析并组织绩效管理宣传 培训 辅导工作指导 检查下属机构绩效管理工作 第一步 将部门职责分解到职位 IV 优化部门职位设置 明确职位设置主要原则 2 345 因事设岗原则职责完整原则执行与监督分离原则运转高效原则 因事设岗 而非因人设岗 根据部门职能设置岗位 确保部门职能有明确的岗位承接 大岗位 设置理念 扩大 丰富岗位职能 以培养人员的综合能力 并提供更宽广的职业发展通路总部岗位设置在兼顾专业化要求的前提下 适度丰富化保证内控的要求 加强风险防范意识 如经办与复核 制度与执行应分设在不同的岗位保证管理有效性的前提下 提高部门内部沟通与运作的高效 1 第一步 将部门职责分解到职位 V 形成部门职位结构图 人力资源总监 人力资源部经理 招聘主管 培训及开发 主管 绩效专员 薪酬专员 员工关系专 员 企业文化专 员 招聘专员 培训专员 案例 某集团人力资源部部门职位设置 相同职位上有不同层级 不同头衔的人 使该职位的职责内容不清晰 范例 说明 系统运作部资深经理钟齐胜Stimson 10 系统技术科副理郭小文Hanson 8 分支机构支持科主任黄衍晓Kaicy 6 网络技术科襄理文理全Wells 7 系统操作科主任贺克平Keping 6 系统服务科襄理黄伟民Ramon 7 系统技术资深专员陆东方Dongfang 7 系统技术专员康慧新Serena 6 系统技术专员傅俊George 6 系统技术专员徐惠杭Hanna 5 系统技术专员蔡志威Dolphin 5 分支机构支持助理曾健骏Jordan 3 网络技术专员张录城Luke 5 网络技术助理潘健勇Vincent 3 系统操作员谢晓峰Feng 3 系统操作员潘腾飞Jof 2 系统操作员邓多根Duogen 2 系统操作员沈海亮Spark 2 系统操作员程堃Alex 2 系统服务助理徐刚Aries 3 系统服务助理张芬芬Tiffany 3 系统服务助理陈肇明Zimmi 3 系统服务助理陈清Jean 3 系统服务助理林旭荣Kelvin 3 系统技术专员佘振忠Leon 4 系统服务资深专员罗劭武Vinson 7 选取 标杆职位 的条件 定义 组织内重要职位人数较多的职位 容易在市场找到比较的职位 涵盖范围所有层级 谁决定标杆职位 上一或二层直线主管人力资源部门 练习二 部门职位体系图 30分钟 每个部门3到5个标杆职位 职位一X1 X2 实际人数 编制人数 职位二X1 X2 职位三X1 X2 职位四X1 X2本部门标杆职位 职位五X1 X2 职位六X1 X2 职位七X1 X2 职位八X1 X2 职位九X1 X2 职位一职位二职位三职位五 职位七 F A I R 第一步 将部门职责分解到职位 VI 职位职责分解 四种基本角色 对于同一部门职责 不同职位扮演不同角色 FAIR 推动 Facilitate 做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 决策 Approve 审核批准或否决的权利 实施 Implement 负责启动并跟踪某一活动 并确保该活动的顺利完 成 对该活动的结果负责 思考 Research 为某活动提供咨询 建议 第一步 将部门职责分解到职位 VI 您可以从下面的动词中选择动词 推动者 Facilitate 了解 知晓 角色选择动词图 FAIR 协助 协办参与 协调推动 促进改善 授权审批审核 审查 决策的过程 Research 思考者 收集 界定 研究 评估 起草 建议 咨询汇集 整理 分析 预测 撰写 提议 解释 指导 管理建立 制订 决策者 Approve 发展 规划 提供 提交修改 维护操作执行 履行 处理分配控制 监督 检查主要负责 主办主导 主持组织执行者执行的过程 Implement 决策 审批评定 其他 第一步 将部门职责分解到职位 VI 一般来说 职位性质不同 适用的动词不同 职位性质 部门战略和部门层级重大制度 决 需要较强创造性的复杂工作 有既定程序 标准可依的工作 策 部门负责人 M类 中层管理人员 M类 资深专家 P类 部门业务规划制定者和全部门业务执行的领导者是本部门核心技术领域的专家 并在部门业务规划制定方面提供技术性专家意见 并能够组织 检查 制定 主持制定 审核 审批 批准 授权 指导 组织 领导 研究 分析参与制定 起草 建议 监督 修改 审核 研究 分析 主持 审批 授权 组织 领导组织 指导 执行 评估 研究 分析 提供咨询 计划 协调 审核 主持 组织 审批 授权组织 审核 审批 指导 建议 评估 分析 协调 审核 协调 指导本领域其他职位工作 专业人员 P类 能够独立完成某项重要任务 这些任务往往没有既定的程序和标准 收集 分析 协助 分析 执行 完成 履行 研究 分析 执行 完成 履行 分析 评估 审核 需要独立发挥创造性进行工作 操作人员 A类 O类 根据既定的标准和程序独立完成工作 或协助别人完成工作 提供信息 协助 支持 收集 提供信息 整理 执行 完成 履行 序 号 位 1 2 3 4 5 6 第一步 将部门职责分解到职位 VI 将部门职责分解落实到每个职位 确定每个职位在每项部门职责的角色某财务部职责分配图职 部门三级职责 财务部经理 成本管理主管 预算管理会计 成本规划会计 会计核算主管 内部会计制度制定和执行会计报表编制资金管理体系的设计和执行税务管理体系的设计和执行 审核内部会计制度 推动内部会计制度执行 符合会计法规要求 审核会计报表审核资金管理制度 审核资金规划方案与报表审核税务规划方案与报表 参与内部会计制度的制定 执行内部会计制度参与会计报表的编制 参与制定资金规划方案参与制定资金规划方案 执行内部会计制度编制会计报表编制资金报表编制资金报表 预算管理体系的设计和执行 审核预算管理制度 年度 月度预算 年度 月度预算执行 参与编制年度 月度预算 年度 月度预算执行 编制预算管理制度 年度 月度预算 年度 月度预算执行 参与编制年度 月度预算 年度 月度预算执行 参与编制年度 月度预算 年度 月度预算执行 审核资产风险管理制 参与编制年度 月 参与编制年度 月 资产风险管理体系的设计和执行 度 年度 月度资产风险规划与执行 度资产风险规划与执行 度资产风险规划与执行 42 练习三 各部门讨论写出部门职责地图 45分钟 各部门对一条部门职责进行分解 要求正确使用不同的动词 突出角色的差异 职位 J1 J2 J3 JN 部门职责 A1 A2 B1 B2 C1 C2 C3 D1 D2 职位分析与职位说明书目录1分解部门职责2填写职位信息 简介 3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求 职位说明书样本 第二步 填写职位基本信息 部门名称 职位名称 职位编码 职位基本信息提供公司批准的标准名称用于人力资源部的职位管理 举例部门名称 财务部职位名称 财务总监职位编码 职位级别 暂空 职位级别 M5 职位分类 职位群 直接上级 职位在职人员直接向上汇报的职位直属下级 职位在职人员直接督导的职位 职位分类 管理类职位群 财务会计直接上级 总裁直属下级 系统财务处处长岗 机关财务处处长岗 会计结算处处长岗 综合分析处处长岗 职位分析与职位说明书目录1分解部门职责2填写职位信息 简介 3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求 职位说明书样本 第三步 描述职位设置目的 I 职位设置目的简单 准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献 是职位角色的总结为什么要有这个职位 该职位对组织有何长期贡献 如果没有这一职位的存在 则不能做到哪些了 这个职位有何长期目标 举例集团营销总监 根据全公司发展战略要求 组织制定全公司营销战略和产品开发战略 并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行 以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现 信息系统主管 格式 工作依据 工作内容 工作成果 工作依据 根据 工作内容 动词 工作对象工作成果 描述职位工作达到的目的注意 职位设置目的不是职位概要 不包括如何完成结果的过程 根据全公司的信息规划要求 向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议 以通过科技手段提高工作效率与生产力 第三步 描述职位设置目的 II 战略法律原则政策 根据 做 角色 推动者了解 知晓协助 协办参与协调 以实现 目的市场份额业绩利润 策略方针价值观方法 思考者 收集 界定 研究 评估 起草 建议 咨询汇集 整理 分析 预测 撰写 提议 解释 推动 促进改善 授权审批审核 审查指导 管理建立 制订 决策者 效率生产率质量服务支持 技术体系作法习惯程序条件模式规定常规 提供 提交修改 维护操作执行 履行 处理分配控制 监督 检查主要负责 主办主导 主持组织 发展 规划决策 审批评定 期限安全持续性 指示 规则 执行者 准则48 职位分析与职位说明书目录1分解部门职责2填写职位信息 简介 3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求 职位说明书样本 第四步 描述职位关键职责 I 如何描述职位关键职责 举例 职位关键职责基本上可以来自于部门职责分解 所以部门职责分解的过程也是落实职位职责的过程强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任而非具体的工作任务每个职责是相同目的的任务的合并每一职位应不超过八项职责 否则将是任务的罗列每一个说明都是没有时限的 如果职位没有改变 职责不会改变按时间的占比列举职责 每一职责所占工作时间至少占5 招聘助理的任务 接收和记录辞职申请 每周更新空缺职位 查阅职务说明 起草招聘广告 请示上级批准 与广告代理联络确认广告 职责定期更新空缺职位表 准备招聘启示 确保招聘广告正确并及时出版 以便在短时间招募到合适的人才 总经理 室负责人 第四步 描述职位关键职责 II 计划与绩效实现制定所辖单位战略规划 并监督执行 负责所辖单位相关的外部协调 内部各部门的业务指导 确保所辖单位绩效指标的达成 预算管理制定所辖单位的预算并执行预算 进行职责范围内的财务决策 确保预算执行满足业务和财务管理的要求 人员管理管理直接下属 对下属进行工作部署 提供业务指导 进行绩效评估 并进行能力发展和职业发展指导 部门负责人 制定本部门计划 并监督执行 负责本部门相关的业务协调 相关部门的业务指导 制定本部门的预算并执行预算 进行职责范围内的财务决策 确保预算执行满足业务和财务 管理直接下属 对下属进行工作部署 提供业务指导 进行绩效评估 并进行能力发展和职业发展指导 保本部门绩效指标的达成制定本室工作计划 并监督执行 负责本室相关的业务协调 相关部门的业务指导 管理直接下属 对下属进行工作部署 提供业务指导 进行绩效评估 并进行能力发展和职业发展指导 职位分析与职位说明书目录1分解部门职责2填写职位信息 简介 3职位设置目的4描述关键职责5描述任职要求 职位说明书样本 学历 第五步 描述任职要求 I 任职资格任职资格主要包括三大部分六个内容本职位最低的教育要求 如 大学本科学历 工商管理 人力资源管理相关专业 专业标准知识技能 工作经验职称或专业资格专业知识 本职位最低的工作经验类型和年限 如 5年以上销售经验 其中2年以上中层管理经验描述任职所需具备最低的职称或专业资格 如注册会计师本描述