工作分析与职业分析.ppt

第三章工作分析 职务分析 本章主要内容 工作分析含义 工作分析的作用工作分析的内容工作分析的基本方法目前我国企业人力资源管理中此项工作最为欠缺 工作分析是人力资源管理的基石 为什么有人工作量很大 做也做不完 为什么有人没活干 整天喝茶看报纸 为什么会有人工作相互重叠 有功劳大家争 有责任没人担 管理者经常遇到的困惑 管理者经常遇到的困惑 为什么招聘来的员工 会常常不符合要求 为什么不能完成客观的绩效考核 勤无奖懒无罚 为什么公司付出了巨大的薪资总额 而员工仍是抱怨工资太低 福利太少 管理者经常遇到的困惑 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会 公司投入了培训却没有达到期望的效果 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 为什么会产生这些问题呢 我们并不了解每个人的工作量是多少 只依靠加班解决人员紧缺问题 doc我们并不了解到底需要多少工作人员 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们该怎么办 因为 我们应该做工作分析 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现 而这些工作需要由特定的人员来承担 工作分析决定组织设置什么机构 机构设置那些岗位 每个岗位的工作量是多少 每个岗位由什么人来做 相当于定岗 定编 定员 必要时应裁撤多余 重复 干扰快速流程的部门 目前大多数企业所做的是岗位责任制 并不是真正意义上的工作分析 案例分析 工作职责分歧 一个机床操作工把大量液体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净 操作工拒绝执行 理由是任职说明书里没有清扫的条文 车间主任又让服务工来清扫 服务工也同样拒绝 理由是 评价 欧美这套方法的责 权 利分明 但也有弊病 过于僵化 这是上述案例出现问题的原因之一 我国 随时完成领导交给的相关各项任务 来避免以上弊端 工作分析 概念 通过收集与分析多种相关信息 确定组织中各个工作职务的目的 任务 职责 权利 隶属关系 工作条件 及任职资格的过程 总而言之 一个了解任职者应该做什么工作 和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程 工作分析是什么 工作分析的目的与作用 确定 修正组织机构及定编定岗 对工作岗位的设置进行重新检讨 确定员工编制之合理度 协助招聘与选拔 在招聘人员时可了解职位所需人员之资格 帮助新员工进入职业角色 绩效考核 通过工作分析的大量信息的收集 分析 使绩效考核的结果更具客观性和针对性 提供薪酬评价标准 可按工作职责繁简核定其薪资高低 工 对人力资源计划工作分析是人力资源规划的基础 通过对部门内各项工作分析 得到各部门人员编制 进而得到组织的人力资源需求计划 没有工作分析 人力资源计划是空计划 或是不合理计划 对招聘选拔工作分析为招聘选拔定下明确标准 如根据工作的要求 任务 责任 对员工的技能 知识 心理 生理各方面提出要求 对绩效考核工作分析为绩效考核提供标准和依据 绩效考核难度大 标准不明确是最主要原因 对报酬的确定有助于实现公平报酬 通过工作分析 确定工作在组织中的重要程度 得到工作的相对价值 以此制定的薪酬水平具有相对公平性 如果工作分析不清楚 报酬确定也难以说清楚 同样也难以让人满意 对培训开发工作分析中的技能 知识等要求并非人人都能达到 成为培训开发的依据 现实中 没有工作分析很难选择谁该培训 谁不该培训 所以只好一刀切 工作分析获得信息之运用 工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与 双方同意工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款 工作分析的内容与结果 两份文件 1 工作描述 具体说明工作的内容 特征 责任 权利 目的 结果 标准 要求 时间 地点 条件 流程等 工作描述无统一标准 2 工作规范 或称任职说明 说明担任某个职务的人员必须具备的条件 包括年龄 学历 经验 健康 灵活性 灵敏度 能力 事业心 责任心 性格 兴趣 态度等 职务说明书范例 基本资料 1 职务名称 2 直接上级职位 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责工作结果工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具 职务说明书 职务说明书 示例 职务说明书 示例 实例通软科技公司岗位描述 A系统分析员 doc 工作分析及撰写职位说明书的原则 客观真实 坚决实事求是 语言精确 杜绝模棱两可 表达简练 避免官话套话 内容全面 切勿以偏盖全 责任细化 不能泛泛笼统 职位说明书的注意事项 职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书 职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作 职位说明书不应该包括个人的优点或缺点 临时项目小组不需撰写职位说明书 谁来做工作分析 高层管理者企业人力资源部门直线部门的主管企业外部专家任职者 工作分析的基本方法 资料分析法问卷调查法面谈法现场观察法关键事件记录法员工日记法综合法以上为定性分析方法 工作分析的方法 调查问卷法使用总部管理处统一的问卷由实际承担工作的人员主管填写工作分析小组人员进行总结分析 好处 可以在较短的时间内收集到大量的信息 逐步核对 在符合本职任务的项目上划 并说明它对工作的重要性代号N12345重要性无关很低低一般高很高1 保护交通事故现场证据 2 在经常发生事故的地段注意防止新事故 3 使用闪光信号灯指挥交通 4 使用交通灯指挥交通 5 捕捉违章驾驶员并填写情况表 6 估计驾驶员的驾驶能力 7 对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识 8 跟踪可疑车辆 观察违章情况 9 签发交通传票 10 对违反交通规则的人发出警告 11 监视交通情况 搜寻违章车辆和人员 12 检查驾驶执照或通行证 13 护送老人 儿童 残疾人过马路 14 参加在职培训 15 参加射击训练 16 操作电话交换机 17 擦洗和检查装备 18 维修本部门的交通工具 民警任务调查表 工作分析方法 示例 工作问卷表 工作日记法由任职人员自己记录下每天活动的内容可作为工作分析的原始资料 工作分析人员 在 工作分析汇总 时参考 工作日记 如航海日志 关键事件法收集尽可能多的关键事件 对关键事件进行归类 在 工作分析汇总 时作为参考 德国人把做错的事都作成档案 收集100多年的失败档案 教育干部阅读 工作分析的方法 工作分析的方法 观察法分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料 使信息更加准确 缺点 消耗时间长 往往所得信息不够全面 面谈 电话访 法分析人员在得到书面信息后可以通过面谈或电话进行确认 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 中国企业工作分析应用的现状和问题 我国开展工作分析的企业很少 企业领导观念上的差别 认识上的不足 许多中小企业根本不重视工作分析 国内外关于工作分析的具体运用的著作也少 使我们有很少的成功经验借鉴 高校及研究机构 咨询公司从事调研及设计工作分析工作 花费较高 即使有工作说明书 也不使用 而是用来装点门面 使用工作分析技术不全面 工作分析工作中问题及解决 员工恐惧的现象