第二、三章工作分析及岗位说明.ppt

第二三章 工作分析与岗位说明书 1 职位分析 例3 HR部招聘专员工作规范 职位名称 招聘专员所属部门 人力资源部直接上级职务 人力资源部经理职务代码 XL HR 021工资等级 9 13生理要求 年龄 23 35 性别 不限 身高 1 6 1 85米 HR部招聘专员工作规范 体重 与身高成比例 在合理的范围内就可 听力 正常 视力 矫正视力正常 健康状况 无残疾 无传染病 外貌 无畸形 出众更佳 声音 普通话发音标准 语音和语速正常 知识和技能要求 学历要求 本科 大专以上需从事专业3年以上工作经验 3年以上大型企业工作经验 专业背景要求 曾从事人事招聘工作2年以上 英文水平 达到国家4级水平 HR部招聘专员工作规范 特殊才能要求 语言表达能力 能够准确 清晰 生动地向应聘者介绍企业情况 并准确 巧妙的解答应聘者提出的各种问题 文字表达能力 能够准确 快速的将希望表达的内容用文字表达出来 对文字描述很敏感 工作认真 细心 能认真保管好各类招聘资料 有较好的公关能力 能准确把握同行业的招聘情况其他要求能够随时准备出差 不可请1个月以上的假期 1 1职位分析的范畴职位分析 运用系统方法 收集 分析和确定组织中职位的定位 目标 工作内容 职责权限 工作关系 业绩标准 人员要求等过程 以形成职位说明书和职位分析报告 工作要素 jobelements 最小活动单位 接听电话任务 task 达成某目的的一系列工作要素组合职责 responsibility 实现某关键成果的一系列任务集合 行动 行动目标职责分解 duty 完成职责的步骤 程序权限 authority 履行职责决策的范围和程度 任职资格 qualification 胜任某职位所要求的学历 专业 工作经验 工作技能 素质业绩标准 performancestandard 与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准职位 position 任职者在组织中的位置 类 层 是组织的基本构成单位和细胞职务 job 相应职位上的人的身份 与职位一一对应职级 class 工作责任大小 复杂性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和 横向 职位族 family 根据工作内容 任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位 纵向 1 2有效职位分析的6要素 工作职责边界 工作职责范围和工作职责内容 工作活动特征 时间特征 工作条件 工作的空间环境特征 工作的人际环境特征 工作的技术性 创新性和复杂性 人的活动方式 基本动作 工作方式 沟通方式工作工具 所使用的工具 设备 机器和辅助设施工作对人的要求 个性特点 所需要的学历和培训程度 工作经验 基本能力要求 基本知识要求 对身体条件的要求 工作成果及其表现 工作目标 记录工作业绩的方式 业绩考核标准 图工作分析在HRM中的主要用途 工作设计工作再设计提供工作生活质量职业安全与卫生项目 人力资源规划人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置制作申请表格项就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度 绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导 薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性 稀缺性内在公平性 培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计 职位描述做什么 如何做 为什么做以及何时何地做任职资格职位对任职者在知识 技能 能力等的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征职位簇根据工作 员工以及环境的相似性划分的工作类别 职位分析 在HR中的应用 成果 工具 职位类型描述 职位类型 交付型 我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付 例如 流水线装订工 操作型 我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工作 例如 前台接待员 技巧型 在我的工作中 技巧的使用会很大程度影响工作成果 由于技巧性较强 因此我可以简单地调整范围或指导他人 例如 会计 组织型 根据组织上的明确要求 该职务需要调整或制订目标 范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作 例如 软件开发项目主管 策略型 根据组织规划 需要建立完善的机制和策略以确保整体目标达成 例如 部门经理 使命型 带领或指导一系列规划和策略的制订 完成组织交给的使命 例如 市场总监 超越型 领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值 例如 CEO 影响程度 仅对个人产生影响 对团队和业务单元的影响十分微弱 对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用 直接影响到团队或业务单元的任务达成情况 对业务单元的发展有直接影响 具有较高的纠正成本 决定业务单元的短期规划 或直接影响组织的财务状况 影响组织的战略规划 纠正成本巨大 并且非常耗费调整时间 直接决定组织的长期规划 决定组织的发展与存亡 沟通的方式 信息的简单传达 普通交流 说出自己的想法并听取他人的建议 能够在工作中依照经验 通过表达 对他人的行动进行指导 说服他人 使他人能够依照自己给出的意见作出行动 或间接对他人行动产生影响 能够进行一定范围内的谈判 对沟通结果进行控制 使双方在重要立场上达成一致 在较长时期和较大范围内 运用各种沟通手段对整体战略架构产生深远影响 沟通的性质 内部利益一致性 沟通范围主要针对组织内部 沟通双方对问题解决有一致的愿望 例如 内部维修人员 主要与内部人员沟通 沟通双方的主要目的在于故障的排除外部利益一致性 沟通范围主要针对组织外部 沟通双方对问题解决有一致的愿望 例如 客户服务人员 主要与外部客户沟通 沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问题内部利益分歧性 沟通范围主要针对组织内部 沟通双方对于问题解决的目标不一致 例如 质量经理或财务人员 沟通目的是为了制约他人的行为或结果 沟通目标通常会有分歧外部利益分歧性 沟通范围主要针对组织外部 沟通双方对于问题解决的目标不一致 典型的范例是营销人员 沟通双方的目标都是本方利益最大化 因此冲突最为显著 创新能力 依照程序做重复工作 验证现有程序并提出相应问题 发现固有程序中的问题并加以调整 通过分析改造或优化现有技术或方法 形成全新的概念或方法并加以实施 提出突破性的理念 并引发由此带来的技术变革或管理模式的转变 解决问题的复杂程度 面对简单的情况 做出判断 并按照明确的流程解决问题 根据对不完全信息的分析 做出判断 并选择合适的方案 运用多种信息来源 对复杂的形势进行评估并提出有广泛基础的解决方案 在复杂的 全新形势下 进行概念性思考 并给出全面的解决方案 职位分析的方法 职位分析的关键步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 确定职位分析用途成立职位分析小组 专家 人力资源部门人士 搜集职位的背景信息选择典型职位搜集职位信息 职位调查表 共同审查所获得的职位信息归纳总结出职位分析的必需材料和要素 核实职位描述 编写职位说明书修订职位说明书 形成最终的职位说明书 如何进行职位分析 美国劳工部的建议 一 获得初步的工作信息二 进行初次工作现场参观访问三 进行访谈 访谈对象的挑选 四 做第二次工作现场参观访问五 职位信息的整理六 核实工作描述 职位分析的方法 一 常用方法工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法工作日志法二 其他方法职位分析问卷法 PAQ 管理职位描述问卷方法 MPDQ 功能性职位分析方法 FJA 1 访谈法及其类型 担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的 与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法 访淡法的种类包括 个体访谈法 群体访谈法 主管访谈法 个体访谈法适用于每位员工的工作有明显差别 职位分析的时间又比较充分的情况 群体访谈法适用于多名员工从事同样的工作的情况 使用集体面谈法时应请主管出席 或者事后向主管征求对收集到的材料的看法 主管访谈法同一个或多个主管面谈 因为主管对于工作内容有相当的了解 访谈法的典型问题 你的主要工作职责有哪些 在每一项职责中需要从事哪些具体工作 每一项工作任务是怎样做的 工作的对象和流程是怎样的 完成每一项主要工作任务大约需要多少时间 完成每一项工作的主要难点或障碍是什么 在工作中是否需要遵循某些组织规章 政策或操作规程等等 履行每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准是什么 你个人认为目前的工作量是否适中 过大 还是过小 完成这些工作需要怎样的学历 经验 技能等 完成工作时的环境和条件如何 完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求 你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理 访谈法优缺点 优点 能够简单而迅速地收集职位分析资料 适用面广 由任职者亲口讲出工作内容 具体而准确 能够发现特殊问题 便于解释职位分析的必要性与功能 提供员工发泄不满的机会 缺点 职位分析经常是调整薪酬的序幕 因此员工容易把职位分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度 这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲 访谈过程中应该注意的若干细节问题2 1 要找到最了解工作内容 最能客观描述职责的员工 事先准备一份完整的访谈问题表 重要的问题先问 次要的问题后问 让对方有充足的时间从容地回答 尽快与访谈对象建立融洽的感情 说明访谈的目的以及选择对方进行面谈的原因 目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉 如果对方的工作不是每天都相同 就请对方将各种工作责任一一列出 然后根据重要性排出次序 这样就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题 在面谈过程中 职位分析人员应该只是被动地接受信息 如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法 不要与员工争论 以防止破坏双方合作的气氛 访谈过程中应注意的若干细节问题2 2 如果员工对主管人员进行抱怨 职位分析人员也不要介入 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣 否则会使员工夸大自己的职责 对收集信息工作产生误导 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和建议 批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决 访谈结束后 将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍 以便做修改和补充 2 问卷调查法 优点 能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料 节省时间和人力 实施费用一般比其他方法低 速度快 调查表可以在工作之余填写 不会影响工作时间 可以使调查的样本量很大 适用于需对很多任职者进行调查的情况 调查的资料可以数量化 由计算机进行数据处理 缺点 设计理想的调查表要花费很多时间 人力和物力 设计费用比较高 填写调查表是由工作者单独进行 缺少交流 被调查者可能不积极配合与认真填写 从而影响调查的质量 问卷设计的格式 标题问卷说明被调查者基本情况调查内容编码号调查者情况 问题的主要类型及询问方式 三 事实性问题是要求被调查者回答一些有关事实性的问题 这类问题的主要目的是为了获得有关事实性资料 行为性问题是对回答者的行为特征进行调查 动机性问题是为了解被调查者行为的原因或动机问题 态度性问题是关于对回答者的态度 评价 意见等问题 问卷设计应注意的几个问题 对问卷设计总的要求是 问卷中的问句表达要简明 生动 注意概念的准确性 避免提似是而非的问题 避免使用肯定句避免使用含糊不清的句子避免引导性提问 避免提断定性的问题避免提令被调查者难堪的问题 问句要考虑到时间性避免过多收集被调查者的个人信息遗漏重要问题选项 9 问句要具体 一个问句最好只问一个要点 一个问句中如果包含过多询问内容 会使回答者无从答起 给统计处理也带来困难 例如 您为何不看电影而看电视 问卷设计的一些技巧 A 一般我们把简单易懂的问题放在前面 把复杂的问题放在后面 B 把能引起被调查者兴趣的问题放在前面 把枯燥的问题放在后面 C 一般性问题放在前面 特殊性问题放在后面 D 先问行为方面的问题 再问态度 观念性问题 E 同类问题放在一起 这样回答者容易回答 F 开放性问题 即完全由被调查者自己回答 没有备选答案的问题放在后面 语言的艺术性 语言的艺术性 不要让人因受刺激而产生反感 从而不愿合作 1 您至今未买电脑的原因是 A 买不起B 没有用C 不懂D 软件少2 您至今未买电脑的原因是 A 价格高B 用处不多C 性能不了解D 其他这两者 哪个问题更受欢迎 返回 3 SMEs会议法 主题专家会议法 SMEs 与熟悉目标职位的组织内部人和外部人 包括任职者 直接上司 曾经任职者 内部客户 其他熟悉目标职位的人以及咨询专家 外部客户 其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程 德尔菲法 4个步骤 协助其准备好会议所需相关文件 初稿 问卷 访谈提纲等 5 8人 上级 专家 客户 相关中层管理者 优缺点分析 优点操作简单 成本低 适合各位企业开展 具备多方沟通协调功能 有利于得到企业的认同以及后期的推广 SMEs法 缺点结构化程度低 缺乏客观性 要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约 5 文献分析法 经济且有效的信息搜集方法 通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析 来获取工作信息的方法 主要作用 收集工作的原始信息 初稿 4 工作日志法 工作日志法是为了了解员工实际工作的内容 责任 权利 人际关系及工作负荷 而要求员工坚持记工作日记 然后经过归纳提炼 取得所需工作内容和工作时间的一种职务信息获取方法 优缺点分析 优点所获得的信息的可靠性很高 适用与获取有关工作职责 工作内容 工作关系 劳动强度等方面的信息 所需费用也较低 工作日志法 缺点使用范围较小 不适用于工作循环周期较长 工作状态不稳定的职位 且信息整理量大 归纳工作繁琐 6 直接观察法 直接观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察 交流 操作等方式收集工作信息的过程 主要有直接观察法 自我观察法以及工作参与法三种 优点 职位分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求 适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作 如装配线工人 保安人员等 缺点 它不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作 如律师 教师 急救站的护士等等 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 日志法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 第四节职位说明书的编制 职位标识 名称 任职者 上级 下级 职位名称 职位目的或概要 为什么需要设置这一职位 一句话说明 主要应负责任 每一项责任的内容 要达到的目的 工作联系 报告对象 监督对象 合作对象 外部交往业绩衡量标准 如何衡量每一项责任的完成情况工作权限 该职位在人事 财务和业务上作出决策的范围和层级工作范围 对财务数据 预算以及人员等的影响范围多大工作的环境和工作条件 时间 地点 噪音 危险等等 任职资格要求 具备何种条件的人能够承担这一职位其他有关信息 主要挑战 决策和规划 职位说明书的项目 1 工作标识 工作名称 招聘主管所属部门 人力资源部上级 人力资源经理下属 招聘专员薪点范围 50 60 什么是职位目的 用一句话说明某一职位存在的目的和价值 对职位目的的描述应当是具体的 特定的 而不是泛泛的 应当基本能够使阅读者形成对职位的大概了解 职位目的界定了职位在组织中所扮演的主要角色 职位为什么会存在 职位上的任职者在何种约束条件或限制条件下开展工作 职位在长期中有什么稳定的目标 2 职位目的 职位目的编写方式一 为了 结果 市场占有率 利润 销售额 数量 质量 服务 在 政策 原理 准则 制度 日常监督 做什么 组织 指导 推荐 计划 操作活动 目的 范围内 动作 行为 职位目的 说明该职位在整个组织中的地位和作用 在什么样的范围内行使自己的职责 概括性的表述该职位的工作职责 通常表现为 职位目的编写方式一举例 为了 为了完成销售额 实现利润及获得市场占有率 在 在公司的营业发展方向和产品政策指导下 做什么 制定营销策略 建立和维护营销部门的组织结构 提高部门绩效 完善服务质量 目的 范围内 动作 行为 职位目的 营销总监 职位目的编写方式一举例 为了 为了保证公司人才配置 在 在公司人力资源规划指导下 做什么 制定并实施公司各项招聘计划 完成招聘目标 目的 范围内 动作 行为 职位目的 招聘主管 职位目的编写方式二 以达到 结果 市场占有率 利润 销售额 数量 质量 服务 在 政策 原理 准则 制度 日常监督 做什么 组织 指导 推荐 计划 操作活动 目的 范围内或约束条件下 动作 行为 以达到 保证公司人才优化配置 在 公司人力资源规划指导下 做什么 制定并实施公司各项招聘计划 完成招聘目标 目的 范围内或约束条件下 动作 行为 职位目的 招聘主管 例一 分厂厂长约束条件 根据公司的生产计划安排 包含动词的主要工作活动 管理和调配工厂的全部设施 目的或结果 以按照质量标准的要求 在一个安全的工作环境下生产出预定的产量 例二 信息技术主管约束条件 在公司经营目标和政策指导下 包含动词的主要工作活动 向公司各部门提供有关信息技术以及通讯方面的建议和服务 目的或结果 以通过科技手段提高公司的生产效率以及生产率 职位目的编写方式二举例 2 1 例三 销售员约束条件 根据公司的销售政策和要求 包含动词的主要工作活动 辨别 接触和拜访潜在客户 目的或结果 以向客户介绍和销售企业的产品 职位目的编写方式二举例 2 2 职位目的编写的常见缺陷 描述内容过于太空泛所做描述与其他职位没有显著区别仅仅是对工作职责做一个简单的罗列使用大量规范性的形容词 3 职位的工作联系 财务经理 其他各部门经理 审计员 审计经理 政府 银行 外部审计机构 内部联系 3 职位的工作联系 招聘主管 人力资源经理 其他各部门经理 招聘专员 招聘主管 社保部门 各高校 招聘中介 内部联系 4 工作职责与工作任务描述 工作职责 描述该职位的主要工作职责 即该职位的任职者花费大部分时间和精力的工作 一般不超过8条 工作任务 是完成某项工作职责时 所要进行的各项任务 每一项工作职责都是由若干任务组成的 对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常容易理解的职责 可以不用在职位说明书上标明任务 澄清职责每个人首先做好自己职责范围内的事情对组织的承诺 主要工作职责的描述要领 准确使用描述行为的动词以明确角色揭示工作流程以及信息的流向 指明工作活动的目的或所要产生的结果 做什么 what 为什么做 why 对谁做 Forwhom 在哪里做 where 什么时候做 when 如何做 how 工作职责与任务描述的六大要素 5W1H 履行职责书写的不良格式 X负责预算工作 X负责培训工作 X负责仓库保管工作 X负责保卫工作 关于工作职责的正确描述 格式 准备 监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 动词 做什么 对象 对什么 对谁 目标 什么结果 与人力资源部门配合 有计划地培训 训练 所属人员 妥善存储 整理及保管 所有待销的商品 举例 主要履行职责格式 大学老师 根据大学的政策和指导方针 如何做 来设计一个教学大纲 做什么 以告知学生 对谁做 本门课程的要求 为什么要做 举例 主要履行职责格式 招聘主管 根据各部门人员需求计划表 如何做 在2周以内 什么时间 进行招聘 做什么 以配合各部门 对谁做 人才配置需求 为什么要做 准确使用动词 录入 打印文件 搜集 整理以及发布竞争对手的信息资料 提供解决客户问题的建议 采购 发放办公用品 安排保洁员对办公区进行清洁 撰写市场预测与分析报告 培训客户服务热线值班人员 职位分析常用动词库 3 1 针对制度 方案 计划等文件 编制 制订 拟定 起草 审定 审核 审查 转呈 转交 提交 呈报 下达 备案 存档 提出意见针对信息 资料 调查 研究 收集 整理 分析 归纳 总结 提供 汇报 反馈 转达 通知 发布 维护管理关于某项工作 上级 主持 组织 指导 安排 协调 指示 监督 管理 分配 控制 牵头负责 审批 审定 签发 批准 评估 职位分析常用动词库 3 2 思考行为 研究 分析 评估 发展 建议 倡议 参与 推荐 计划直接行动 组织 实行 执行 指导 带领 控制 监管 采用 生产 参加 阐明 解释 提供 协助上级行为 许可 批准 定义 确定 指导 确立 规划 监督 决定管理行为 达到 评估 控制 协调 确保 鉴定 保持 监督专家行为 分析 协助 促使 联络 建议 推荐 支持 评估 评价下级行为 检查 核对 收集 获得 提交 制作 职位分析常用动词库 3 3 其他 维持 保持 建立 开发 准备 处理 执行 接待 安排 监控 汇报 计划 经营 确认 概念化 合作 协作 主持 获得 核对 检查 联络 设计 带领 指导 评价 评估 测试 建造 修改 执笔 起草 拟定 收集 引导 传递 翻译 组织 控制 操作 保证 预防 解决 推荐 介绍 支付 计算 修订 承担 支持 谈判 商议 面谈 拒绝 否决 监视 预测 比较 删除 运用 职位分析说明书 举例 新联信息公司营销部经理职务说明书1 职位基本信息 职位编号 200139职位名称 营销部经理直接主管上级 公司副总裁直接领导下属人员 5人工作分析员 刘磊分析时间 2001年6月13日2 职位设置目的 职务描述 合理 有效地利用公司各方面的资源 制定营销战略 新产品开发战略 目标市场战略 促进公司总目标的实现 公司总裁 公司副总裁 营销部经理 人事部经理 财务部经理 行政科长 市场调研科长 广告科长 产品科长 渠道科长 4 岗位职责及评价标准 1 向上级汇报2 对下级培训3 对客户的管理 5 任职资格要求 6 工作特征 任职者签名 日期 年月日直接主管签名 日期 年月日公司总裁签名 日期 年月日 通过主要工作职责编写发现问题 某主管岗位职责 指导主办编写全部岗位说明书 其下级主办岗位职责 协助主管编写全部岗位说明书问题 1 主管与主办应合理分挡工作 2 主管对主办工作的监督 指导只应占其整个职责的30 左右 3 主管也应该承担具体工作 职位名称 维修技师职位概述 完成在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作 以确保所有机器设备能够正常运转 满足工作需要 其中包括公司车辆 销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务 关键职责一 40 设备保养工作活动或任务 1 根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂 2 保持对机器设备所做保养的所有记录 3 定期检查机器设备上的量器和负荷指示器 以发现可能表明设备出现问题的不正常现象 4 根据要求完成非常规性保养任务 5 承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务 职位描述举例 维修技师 3 1 关键职责二 40 设备修理工作活动或任务 1 对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议 2 如果设备需要修理 则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作 其中包括使用各种手工工具和设备 来对该零部件进行部分或者全部的重组 最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除 关键职责三 10 测试与批准工作活动或任务 1 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成 并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修 2 批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件 职位描述举例 维修技师 3 2 关键职责四 10 库存保持工作活动或任务 1 保持设备保养和维修所需要的库存零部件 2 以最低的成本采购令人满意的零部件 非关键职能上级分配的其他职责 职位描述举例 维修技师 3 3 职位名称 招聘主管职位概述 为了保证公司人才配置 在公司人力资源规划指导下 制定并实施公司各项招聘计划 完成招聘目标 关键职责一 50 招聘与选拔工作活动或任务 1 依据各岗位特征组建招聘专家队伍 以确保招聘工作顺利进行 2 定期更新面试题目库 并确定面试题目与招聘岗位匹配 以选拔到最适应人才 3 按照程序组织招聘选拔活动 职位描述举例 招聘主管 4 1 关键职责二 20 招聘渠道工作活动或任务 1 选择并签订一家网络招聘网站 2 与校园招聘组办方进行密切沟通 确保能够参与每年第一场校园招聘 3 与各大高校就业指导中心密切联系 以确保实习生招聘渠道顺畅 关键职责三 15 招聘制度与程序工作活动或任务 1 根据公司战略及规划 制定招聘制度 2 制定招聘程序 以确保招聘活动的顺利进行 3 建立人才储备机制 4 完善人才选拔体系 职位描述举例 招聘主管 4 2 关键职责四 10 确定各部门人力需求工作活动或任务 1 定期收齐各部门人力资源需求表 2 对各部门人力资源需求进行分析确定人力需求是必须的 3 将各部门人力资源需求上报经理并进行沟通 非关键职能 5 上级分配的其他职责 职位描述举例 招聘主管 4 3 5 关于工作权限的编写 选择项 权限 在纵向归为决定权 建议权和知情权 在横向上可划分为 人事权限 分为人员雇佣 调配 考核 奖金分配 假务处理等财务权限 分为与业务有关的财务权限 如物资供应处的采购 和为支持业务而开展的相关财务权限 如差旅费 招待费的报销等 业务权限 行使本职工作所必需具备的权利资源 比如批准某方案的实施或建议上级批准某项目的实施等 成本指标 单位产品的成本 实际支出与预算之差 6 职位上的工作职责的绩效衡量指标举例 选择项 时间指标 工作完成期限 产品上市时间 每人每小时产出数量 质量指标 准确性 服务可靠性 数量指标 利润 产量 收益 销售额 人的反应指标 投诉 赞扬 反馈 7 如何恰当地界定任职资格条件 任职资格 工作规范 应职要求 雇佣标准 对人的要求作用 职位价值评估 人员招募 培训开发的重要依据基本界定方法 专家判断法 统计方法 能力模型有的国家有国家标准和职位能力常模是对任职者的要求 不是针对现有人员的要求发展阶段 地域 行业 战略等不同的企业 对于同一类职位的任职资格条件要求相去甚远 实事求是最为重要存在雇佣的最低标准 出色胜任的任职资格标准两种标准 可采取适度偏高原则职位说明书中的任职资格条件具有牵引和导向功能 任职资格 显性 1 正式教育程度 2 工作经验 3 工作技能 隐性 业务能力 学习能力 创新能力 协调能力 沟通能力 进取心 责任心 团队合作 职位说明书撰写的一些注意事项 核实信息的真实性在上下级之间达成一致 同一职务可以采用同一份职位说明书 工作内容相似度80 以上的 可以认为为同一职务 工作职责最好不超过8条 占工作内容5 以下的工作职责可不必填写 在职位说明书中应当使用客观的描述性词汇 最好不要用过多的体现规范性要求的形容词 最终的职位说明书所描述的内容是该职位应当承担的责任 而不是某个人当前实际承担的工作内容 在职位说明书中不应包括任职者个人的优点或缺点等诸如此类的信息 在临时性项目小组中工作的人不需撰写职位说明书 中国企业的管理困境呼唤职位分析 职责重叠 权限不明缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分 职位之间的职责与权限相互重叠 职责权限不对等 人人负责 人人无责 严重抑制组织与工作效率的提升 同时也为 机构臃肿 人浮于事 提供了土壤 通过职位分析 明确职位职责与权限 确立职位之间的互动关系 优化职位设置与组织流程 提高组织效率 建立职业化管理队伍中国企业大多缺乏高素质的 职业化的管理队伍 无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养 所谓职业化素养 主要包括职业知识 职业技能 职业规范与职业意识 通过职位分析 明确职位目标 工作内容 并规范对任职者的任职能力的要求 形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起