流程与工作分析.ppt

第6章组织 流程与工作分析6 1casestudy6 2值得关注的现象与问题6 3规律或趋势6 4基本概念与理论6 5有待深化研究的专题与课堂讨论专题6 6本章小结 观点综述 6 1casestudy 电视台的组织结构比较 采访部 新闻台 组织发展重要性 组织发展究竟有多重要 推行CRM变革时 你在以下哪个环节遇到最大障碍 中国企业的调研 实施以客户为中心的商业策略 19 05 重新设计相关部门的功能与角色 44 05 重新设计工作流程 26 79 选择恰当的软件 10 12 选票总计 168 1996年 日经产业报 调查的结果显示 企业最高经营决策层85 的回答是 重建组织结构 企业竞争优势 员工能力 胜任模型 组织结构 合作能力 员工潜能 组织能力 协调力 6 2值得关注的现象与问题 1 现象 公司规模越大 组织的层级就越多 官僚作用就越盛行或越严重 很多企业提倡 分工不分家 但是现实中 推委 扯皮 不敢承认责任 等等现象十分普遍和严重 企业组织的变革 扁平化现象 从U型到M型的组织转变 倒金字塔 组织的出现 学习型组织的出现与企业内的团队组织的出现 连锁组织与中间组织的普遍存在 成功企业的组织结构与特征 不同性质组织的松散程度 学校与企业在组织上的区别 组织能力 一流企业经营 组织 二流企业经营 人才 三流企业经营 产品 世界级大企业的成长不仅成为改变市场规则的创造者 而且成为重塑企业组织和管理模式的主要推动者 2 问题 为什么组织如此重要 U型组织 职能型组织 与M型组织 事业部型组织 的优劣势是什么 是否存在企业组织发展的成功范式 组织竞争力的体现在哪里 其特征或标志是什么 如何衡量企业的组织能力 组织主要能够解决企业的什么问题 组织的目标是什么 为什么要进行组织变革 企业通常会在什么情况下面临组织变革问题 员工为什么必须了解组织的战略目标 长寿企业的组织特征是什么 创新型企业的组织特征是什么 为什么只有企业组织出现了扁平化趋势 而学校组织并没有发生扁平化 组织发展的核心问题是什么 信息 决策 还是 控制与授权 如何审视公司的业务流程 流程再造的依据和目标是什么 为什么要进行工作分析的 6 3规律或趋势1 组织发展的趋势 U型组织 M型组织转变 组织与环境的关系 2 组织发展的路径 行政型组织 执行型组织 创新型组织 整合型组织 组织与目标 见图6 1 3 系统功能定律 一个组织系统成功地发挥其功能的概率相等于所有各个组成部分的概率相乘之积 成功的概率大小和成功的效应大小 4 人尽其才 合适的工作岗位和任务 激励制度 伙伴式合作关系 快乐工作氛围 工作效率最高的 不是薪酬最丰厚的 而是快乐心情工作的员工 蓝斯登定律 5 创业型企业靠个人能力 成长型企业靠伙伴能力 成熟型企业靠组织能力 行政型组织整合型组织执行型组织创新型组织 关系 图6 1组织发展的成功范式 职能 6 4基本概念与理论1 基本概念 组织 狭义的企业组织是指在特定的企业制度框架下 对输入的物质资源和知识资源流进行加工转换 输出满足市场需要的产品或服务的具体操作系统 广义的企业组织既包括对物质资源流的组织 即生产作业组织 也包括对知识资源流的组织 企业组织被看成一个复杂的知识 或信息 处理系统 其核心问题就是管理或决策问题 组织资本 作为一种同人力资本密切联系的资本形式 它并不是组织内个体人力资本之和 即员工们的健康资本存量和教育资本存量的简单之和相加 而是一种根植于组织关系之中 由企业投资于各种正式和非正式关系所形成的资本形式 所以组织资本又称之于一种关系资本 2 基本理论1 需求导向理论2 组织理论3 能力理论 3 若干问题1 企业组织结构的核心 发展与设计 构成组织的基本要素 共同的目标 合作的意愿 信息或知识交流 组织的功能 组织总是保持一定的责权结构 结构决定了组织中的人处于什么位置 谁该做什么 谁有什么权力 要承担什么责任 企业组织的核心 企业组织看成一个复杂的知识 包括信息 处理系统 其核心问题就是管理或决策问题 组织设计的原则按行业特点设计按技术特点设计按环境特点设计 组织发展的目标是什么 组织为什么要扁平化 类型U型组织M型组比较规模 中小型企业规模 多种经营的大型企业适用背景环境 较低的不确定性 稳定环境 中 高度的不确定性 变化技术 例行性 相互依存性低技术 非例行性 相互依存性高部门联系 无需太多的横向联系部门联系 事业部之间需要加强横向联系内部系统正式权力 来自职能经理正式权力 来自产品事业部经理计划与预算 主要依据职能制定 计划与预算 基于成本与收益的利润中心并反映成本有利于发展规模经济 提高内部效率产品具有市场导向性或顾客导向性优点有利于提高员工的专业技能加强了不同职能之间的协调沟通有利于加强管理 提高效率能够适应环境的高速变化由于决策分权 能够提高管理效率有利于培养综合性人才适应外部环境的能力低机构重设 资源浪费缺点不利于部门之间的横向沟通与协调事业部之间的沟通与协调困难员工缺乏全局观念缺乏技术专门化不利于综合性人才的培养 U型组织与M型组织的比较 传统组织的特征未来组织的特征等级制组织网络化组织围绕产品发展围绕客户发展大规模的生产方式个性化生产的生产方式低成本竞争客户价值竞争强调员工的技能除了技能之外 还要求有职业态度与精神 使命强调控制授权与员工自主决策围绕分工设计组织围绕能力设计组织完成产品的生产强化知识分享与知识积累员工行为以组织命令为导向员工行为以客户需求为导向有边界的组织无边界的组织 2 传统组织与未来组织的比较 3 流程再造 杜绝浪费 降低成本 丰田生产方式的核心 杜绝浪费 时间铸造运送中继等候整备机器生产检验组装中继等候原材料最终零部件创造价值的时间不能创造价值的时间 浪费 注意 创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分 传统中的削减成本只着重创造价值的项目 精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目 流程再造的思想1993年 美国管理学家迈克尔 哈默和詹姆斯 钱皮以 再造企业 工商业革命宣言 一书创立了业务流程重组 BPR 这一崭新的管理思想 在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命 哈默和钱皮将流程定义为 对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善 在这个定义中 根本性 彻底性 戏剧性 和 流程 是BPR的四个核心内容 哈默和钱皮为 显著改进 确定了一个目标 周转期缩短70 成本降低40 顾客满意度和企业收益提高40 市场份额增长25 流程再造在美国的运用流程再造被誉为战后继全面质量管理 TQM 之后的第二管理变革 这次管理革命的关键在于整合被分割得支离破碎的业务流程 在美国 绝大多数企业已经或计划实施流程再造 曾被称作 恢复美国竞争力的惟一途径 有报道说 到20世纪90年代中期美国75 80 的大公司已经开始再造 美国公司花在再造上的钱超过70亿美元 当时世界500强中有70 以上的企业实施了BPR 有人说 美国企业再造是导致90年代美国企业超过日本企业的重要原因 成功的实施BPR能够极大地改善企业的各项关键性指标 比如企业运作效率 顾客满意度 产品质量等 据Wider对5家实施再造工程的公司调查表明 这些企业平均节约了48 的成本 减少了60 的错误 节约了80 的时间 但一些调查也表明 BPR项目没有达到预定目标的达70 中国企业运用流程再造的时机有学者强调 流程是中国企业必须跨越的门槛 汉华管理咨询公司陈志强博士认为 从 游击队 到 正规军 小企业必须跨越的一道坎就是科学的 流程 管理 流程管理是中小企业管理的重中之重 流程是做正确的事 采取最好的路径 最低成本去实现 但是 必须认识到 20世纪90年代中期 世界500强中有70 以上的企业实施了BPR 但令人沮