管理学_第5章_组织.doc

第五章 组 织 第一节 组织与组织设计 第二节 组织部门化 第三节 组织层级化 第四节 几种典型组织结构类型 第五节 人力资源管理 第一节 组织与组织设计一、组织的含义人们对组织的认识已久，组织的一般含义是什么呢？不同的学者从不同的角度出发提出了不同的观点。巴纳德认为，正式组织是有意识地协调两人以上的活动与力量的体系。卡斯特对组织的定义是：一个属于更广泛环境的若干分系统的组合，并包括怀有目的并为目标奋斗的人们。其中包括一个技术分系统人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系统人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统处于社会关系中的人们；一个管理分系统负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。组织的定义有很多，人们对组织的认识仍处于不断深入的过程中，随着人类实践的向前发展，人们的认识还会进一步演变和深化，但这并不妨碍人们对组织的理解。 1组织的定义从一般意义上讲，组织有两种含义：一种是动词意义的，就是指为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构建组织结构的过程，如组织群众，这种组织是管理的一种职能；另种是名词意义的，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。从名词上说的组织可以按广义和狭义划分为两类。 从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等都是从不同的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。在这个定义中包含有生物学中有机体的组织，其原意来源于西方的器官(organ)，因为器官是自成系统的，如皮下组织、肌肉组织等都出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。 从狭义上说，组织是按一定目的和程序而组成的一种权责角色结构，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中，人们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。我们所讲的组织一般指狭义的组织。 人与社会的联系需要有一种沟通，承担这种沟通任务的中介物就是组织。组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象，它的产生源于人类的生产斗争和社会斗争。以原始人打猎为例，由于他们没有什么“先进”器具，又没有猛兽那样的尖牙利爪，所以一个人打猎很难成功。经过多年实践，他们发现集体打猎效果很好，并且发现听从一个人的指挥比乱哄哄地乱打更好，于是就公推一位能干的人当首领，其他的人听他指挥，这就是最原始的组织。由此我们可以归结出这样一个结论：由于个人有所期望，但又无力实现这一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作，联合起来，共同行动，创造群体合力。在长期的实践中，使人们有了发展这种合作，增进相互依存关系，并使这种关系科学化、合理化，借以不断提高群体效能的要求和倾向，组织就是人们对于这种要求、倾向的认识和行动的结果。 当代世界，人类社会的组织空前发展，其影响已深入到社会政治生活、经济生活、文化生活和家庭生活等各主要的社会生活领域之中。组织对人类生活的渗透已经无所不在，一个人从生到死，无不处于这种或那种社会组织之中，如医院、保健站、幼儿园、各类学校、机关、团体、工厂、商店、企业等等。 2组织的含义要想正确地掌握组织的真正含义，应从以下几方面理解：(1) 组织必须有一定的共同目标。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。目标是组织存在的前提，没有目标的组织必定是低效甚至是多余的，应当尽可能地让组织内所有成员都了解共同的目标。(2) 组织必须有一个高效的组织结构。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。我们可以将组织结构定义为“组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排”。组织结构必须具有相当程度的稳定性和适应性，也就是说它能够在较长时期内满足组织正常运转的需要，同时也能够应付各种客观环境的变化。组织结构的稳定程度不仅取决于其设计的合理程度，而且取决于其经营环境的变化程度。(3) 组织具有整体性。整体性是指组织作为整体所具有的不同于它的要素或组成部分的性质，组织的整体所能达到的功能也不同于它的要素或组成部分的功能，整体与其要素在运动规律上也是不同的。从组织中的要素来看，它们在整体中所表现出的性质与功能，与它们自身在独立存在时所表现出的性质和功能也是不相同的。(4) 组织是一个过程。组织过程通常被看做是组织结构的创新、维系和变革，并保证组织结构发挥最大效用，以确保组织目标的实现。因此组织不仅要设置部门机构，而且还要密切关注其运转过程和运转效率。当组织结构运转正常，有助于高效地实现目标时，应维系组织的相对稳定性；反之，则应及时进行变革和创新，使其适应经营环境的变化和企业目标的要求。二、组织的类型当我们考察组织时，也就可以发现，众多的社会组织可分为不同的类型。标准不同，分类也就不一样，可以用来划分组织类型的标准是很多的。我们既需要了解多种标准划分的类型，又应重点认识由主要标准划分的主要类型。面对社会生活中复杂多样的社会组织，人们可以从不同角度对它进行分类。 (一) 正式组织和非正式组织按组织内部是否有正式分工关系可把组织分为正式组织和非正式组织。1正式组织正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力，这是判别一个组织是否为正式组织的主要标准我们不考虑它是否注册登记，是否合法。2非正式组织非正式组织是组织成员在感情相投的基础上，由于观点、爱好、兴趣、习惯、志向和血缘关系等一致而自发形成的结伙关系。非正式组织也有自己的目的，也可能存在分工，但是其目的和分工并不是经过正式的计划确定的，也没有严格的规章制度来保证其目的和分工的实施和实现。非正式组织中的目的和分工是自发的、富有弹性的、非生存性的或自娱性的。 非正式组织具有两个特点：其一，非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要方面较正式组织更具有优越性；其二，非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广(可以渗透到组织内不同部门甚至组织外部)，几乎所有正式组织的成员都介入某种类型的非正式组织。既然非正式组织具有特有的凝聚力和影响力，因此管理者应正视非正式组织的存在，在组织中有意识地引导和促进具有积极意义的非正式组织的形成和发展，努力使其成为正式组织的辅助力量。在可能的条件下，将其中一些转化为正式组织，将其纳入到组织结构体系中，接受正规化的管理。关于正式组织和非正式组织的区别见表5-1。(二) 有形组织、无形组织与虚拟组织按照组织存在的形态可把组织分为有形组织、无形组织与虚拟组织。1有形组织有形组织是由一定的人、财、物等要素组成的，为了实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统，具有看得见摸得着的办公设施、生产经营设备等物质条件。组织的最初形态就是表示一种有形的实体组织，从实体角度看，组织作为一个有形的实体组织，必须具有明确的目标、科学的分工与协作和不同层次的权力责任制度。2无形组织无形组织是一个有别于有形实体组织(如工商组织、事业单位、政府部门等机构或组织)的一个概念，是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，通过特定的组织成员、任务及各项活动之间的关系，对各种资源进行合理配置的过程。正是借助于组织活动、过程和文化等所具有的协同或协调作用，各类组织机构内部才有可能形成一个“合力协作系统”，使个体的力量得以汇聚、融合和放大，从而体现组织的作用。 3虚拟组织虚拟组织指两个以上的独立的实体，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，围绕一定的核心能力，把人员、资产、创意动态地联系在一起，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。通俗地讲，虚拟组织不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。 虚拟组织与以往的实体组织相比有以下特点：一是组织结构虚拟化。虚拟组织一般不再具有法人资格，组织形式网络化，因此，管理的幅度大大扩展。二是构成人员虚拟化。虚拟组织的人员的归属不再具有唯一性和确定性，组织人员具有高度的可流动性。三是办公场所虚拟化。虚拟组织一般不再有固定的办公场所，员工可以依据自己的条件自行安排办公场所。四是核心能力虚拟化。虚拟组织的核心能力不再像传统企业那样取决于企业内部的各种既定条件，而主要取决于通过网络组织形式对组织外部各种条件的组织和利用而形成的网络核心能力。因此，相对于实体组织，虚拟组织的核心能力具有难模仿、高效率、低成本等特性。(三) 机械型组织和有机型组织按照组织的适应能力可把组织分为机械型组织与有机型组织。1机械型组织机械型组织也称官僚行政组织，它是综合使用传统组织原理而产生的一种组织形式，具有如下特点：(1) 在职能专业化的基础上进行劳动分工；(2) 严格规定的等级层次结构；(3) 明确责权的规章制度；(4) 人际关系的非个性化；(5) 系统化的工作程序；(6) 以业务能力为选拔和提升的唯一依据。 2有机型组织有机型组织也称适应性组织，它是综合运用现代组织原理设计的一种组织形式，具有如下特点：(1) 组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统；(2) 围绕着有待解决的各种问题设置机构；(3) 解决工作问题要依靠由各方面专业人员组织的群体；(4) 组织内部的工作协调有赖于处在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体；(5) 工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。 (四) 文化性组织、经济性组织和政治性组织按组织的社会职能可把组织分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。1文化性组织文化性组织是一种人们之间相互沟通思想、联络感情、传递知识和文化的社会组织，各类学校、研究机关、艺术团体、图书馆、艺术馆、博物馆、展览馆、纪念馆、报刊出版单位、影视电台机关等都属于文化性组织。文化性组织一般不追求经济效益，属于非盈利组织。 2经济性组织经济性组织是一种专门追求社会物质财富的社会组织，它存在于生产、交换、分配、消费等不同领域，工厂、工商企业、银行、财团、保险公司等社会组织都属于经济性组织。3政治性组织政治性组织是一种为了某个阶级的政治利益而服务的社会组织，国家的立法机关、司法机关、行政机关、政党、监狱、军队等都属于政治性组织。 三、组织设计的原则设计和建立合理的组织结构要根据组织结构的内部变量及影响组织结构外部因素的变化，适时地调整组织结构，其目的无非都是为了更有效地促进组织目标的实现。究竟怎样才能做到避免组织工作中常见错误，使组织能动态设计、建立并维持良好的结构，更好地实现组织目标的实现呢？长期以来，管理学家及管理工作者们对此进行过许多有益的探索和研究，综合起来看，进行有效的组织设计应遵循以下基本原则。 (一) 目标统一原则目标统一性原则是指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织的存在，都是由它的特定的目标决定的，组织中的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。例如，医院的目标是治病救人，为人民服务，那么组织机构及其形式内、外、妇、儿科等门诊科室、化验科、病房、药房、财务科等，就是围绕实现医院的目标而设置的。同样道理，除了组织机构的总目标外，每一机构又有自己的分目标来支持总目标的实现，这些分目标就成为机构进一步细分的依据。为此，目标应层层分解，机构应层层建立，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能为保证组织目标的实现奠定组织基础。统一的目标是整合组织成员为一个有机整体的唯一理由。强调目标统一并以此为出发点追求系统效应的最大化，可以防止组织由于结构统一而导致刚性和僵化的状态，使组织工作成为一项动态的工作。这一原理还要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设岗位，做到人与事高度配合，达到人与事的高度结合，避免出现因人设事、因人变职的现象。 (二) 统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且只能有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下级有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。 为确保统一指挥，应当注意以下几点：(1) 指挥链不能中断。管理组织的指挥链如同人的血液循环系统，靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目标而努力。中断了指挥链，就会造成指令无法贯彻，信息无法反馈，整个组织陷于瘫痪的无政府状态。(2) 切忌多头领导。组织设计时必须考虑总体协调，保证命令的统一性与有效性。 (3) 不要越级指挥。为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应逐级进行。组织设计时，要明确各层机构不同人员的职责权限，各级做各级应该做的事。当然，也应当明确，上级对下级，不越级指挥，但可以越级检查工作；下级对上级，不越级请示，但可以越级反映情况。(三) 有效管理幅度原则管理幅度原则是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。法国的管理学者格拉丘纳斯曾提出了一套数学公式说明了上级的管理幅度超过67人时，他和下级之间的关系就会越来越复杂，以至于他最后无法驾驭。该公式为 其中，n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。表5-2列出了N随n的变化的变化数。 从公式及表5-2的内容可以看出，当n呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加。这就意味着管理幅度不能够无限度增加，毕竟每个人的知识结构、能力水平都是有限的。 (四) 责权一致原则坚持责权一致原则就是要求一定的职权必须要与一定的职责相一致。在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是责权一致；要承担一定的职责，就应该有相应的职权。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。 (五) 柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个成员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性，以减少组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性和经济性是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。 四、组织设计的内容组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。(一) 组织结构的基本特征组织结构描述了组织的框架体系，我们可以从三个方面来描述组织结构的基本特征。 1复杂性复杂性指组织的分化程度。一个组织劳动分工越细密，纵向的等级层次就越多；组织单位的地理分布越广泛，则协调人员活动及其关系就越困难。我们使用复杂性这一术语来描述这一特征。 2正规化正规化指组织依靠规则、程序来引导和控制员工行为的程度。有些组织仅以很少的规章制度来控制员工行为，而另一组织虽然规模较小却有着各种各样的规定，这些规定指示员工可以做什么或不可以做什么。一个组织使用的规章制度或条例越多，其组织结构就越具正规化。 3集权化集权化描述了决策制定权在组织内的分布情况。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级管理人员，由他们选择合适的行动方案。而在另外一些组织中，其决策制定权则授予下层人员，这被称为分权化。职务说明书要能够简单而明确地指出各级管理职务的工作内容、职责与权力，组织中各职务与其他职务的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。 (二) 组织设计者需要完成的工作为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项工作。1职能与职务的分析与设计组织首先需要将总的任务进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能和职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力范围和应承担的职责。 2部门设计根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别与联系，可以依据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期、不同战略目标的指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。3层级设计在职能和职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源状况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限。通过规范化的制度安排，使各个职能部门和各项职能形成一个严密的、有序的活动网络。 五、组织设计的影响因素1战略战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案，是组织获得长久竞争优势的基础。有学者通过对上百家大公司的实证研究后认为：公司战略的变化先行于资源配置的设想与筹划并导致了组织结构的变化。首先，组织战略的选择决定了其业务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的划分。 其次，战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职务间的关系也相应调整。比如，选择了专一化战略的组织会有一个较为简单、精干的组织结构；而一个将战略重点转向海外市场的公司，不只是新增一个国际业务部，还会要求其他部门做相应改变并提供支持。 2环境任何组织都存在于一定的社会环境之中，而且必须通过与环境的交换才能生存与发展。但外部环境是组织无法控制的，组织只能调整自身结构来适应不同的环境。一般来说，所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征。那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织结构，在变化缓慢、相对稳定的环境中有着很高的运作效率。而在竞争激烈、存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级结构和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织结构更有利于快速地对环境变化做出反应。 此外，不同的环境会影响到组织内部的机构设置和部门间的关系。比如在我国旧的计划经济体制下，生产要素的调配和产品的销售都是由国家计划统一安排的，企业的任务就是按计划组织生产。再如在垄断程度较高的行业，或者是在产品供不应求的卖方市场环境中，企业主要关心的是如何生产尽可能多的产品，相应的组织结构中，生产部门居于中心地位，销售工作难度不大，人员也较少，销售部门处于附属地位。而在市场经济体制下，尤其是在同行业竞争激烈、商品供过于求的买方市场环境中，营销成为企业经营管理中的关键环节，计划、采购、生产制造和新产品开发都要以营销为基础，不但营销部门的工作包含了更复杂的内容，人员和机构都增加了，而且与其他部门的连续也更加紧密了，同时，研究与开发、质量控制等部门也变得重要起来。 3技术技术对组织结构的影响从两个层面上展开。第一个层面是组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平的高低，将直接影响到组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。拥有先进的自动化办公设备和完善的管理信息系统的组织，在大大减少一般管理职务的同时，也会改变组织中的部门结构。如某大型跨国公司建立的计算机财务系统使其会计职务由数百个减至不到10个。美国最大的非耐用消费品批发商麦金西公司联系着2500家供货商，面向14?000家杂货店和医院提供50?000种商品，通过运用先进的信息扫描装置和用计算机技术处理订货数据，公司只用50个配销中心就可以保证杂货销售商在24小时内收到他所需要的货物。沃尔玛公司更是运用自己的通信卫星在总部的信息中心处理它的全球事务。 第二个层面是组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的加强设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显和直接。如激光照排技术及其设备彻底改变了图书出版企业的生产过程与作业组合。金融电子化技术在解放了大量手工劳动的同时拓展了许多新的服务领域，从而在组织结构中增加了新的业务部门。那些为社会提供高技术含量产品和服务的企业，需要与传统企业完全不同的组织结构、强大的研究与开发部门和信息中心成为企业的心脏。总之，科学技术的飞速进步及其商业化应用对组织结构的影响是极其深刻的，必须予以高度重视，只有与组织的技术状况相适应的结构才有助于提高组织的绩效。 4组织规模与生命周期组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素，除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。一个少于500人的小企业多半会优先考虑按职能划分部门，形成一种权力比较集中的简单型结构。而一个有数千名职工，经营着多种产品系列的大型企业，则需要考虑数个具有相对独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。大型组织由于结构变得复杂，通常倾向于比小型组织更细化的分工和更多、更严密的规则条例，以加强标准化，便于统一管理。但这种关系并非是严格线性的，组织扩充到一定程度后，规模对于结构的影响逐渐减弱。 此外，当组织处于不同的发展阶段，其主要活动内容和运作特点不同，也要求不同的组织结构与之相适应；组织所处地区的社会文化背景及自身组织文化的特点都是在组织结构选择时要考虑的因素。 第二节 组?织?部?门?化在选择和设计好整个组织活动过程的各种工作岗位的基础上，需要将这些工作岗位构成相应的工作单位和部门。部门设计就是根据组织职能相似、活动相似和关系紧密的原则，按各个工作岗位的特征对它们进行分类，然后将相应职务的人员聚集在一个部门内，从而构成组织的各个内部机构，以便进行有效管理。这个过程也称之为组织的部门化。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域。部门设计主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。 一、部门设计的具体原则1高效精干原则高效是指通过空间意义上的分工和协作既使得每一项工作为实现组织目标所必需，又使得组织在整体上能最大限度地提高效率。精干则是指在时间意义上通过分工和协作既使得每一项工作都有时间上的保证，又使得每一项工作时间为实现组织目标所必需，即各个部门和岗位的负荷尽可能充分。 无论何种组织结构形式，都必须将高效精干原则放在重要地位。高效精干原则首先要求必须按实现组织目标的需要来确定各个部门和工作岗位的设置。一个组织只有机构精简、队伍精干，工作效率才会提高；如果组织层次繁多、机构臃肿、人浮于事，则势必导致浪费人力，滋长官僚主义、办事拖拉、效率低下。 2稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合是指组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，又必须随着组织内外条件的变化，或者根据新的发展目标做出相应的调整。任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“投入”而转换为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效活动，就必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结构的大小调整和各部门责权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织本身和组织赖以生存的大环境是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，或者内部效率低下，或者无法积极把握外部机会和化解风险，甚至危及自身的生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。 3均衡性原则组织内同一级机构和人员之间的工作量、工作条件、工作的艰苦性、职责、职权和利益等方面应大致相当，层级与层级之间在比例上也应当大致合理，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不匀等都会影响工作效率和人员的积极性。组织成员的积极性以至组织的整体效率常常因组织内部存在忙闲不匀和苦乐不均而受到严重影响。这里讲的均衡不是要求上述每个方面都分别做到整齐划一，而是要求各个方面综合起来做到大致均衡。4执行机构和监督机构分设原则执行机构和监督机构分设原则是要求组织中的执行性机构和监督机构应当分开设置，不应合并为一个机构。例如企业中的质量监督、财务监督和安全监督等部门应当同生产执行部门分开设置。只有分开设置，才能使监督机构起到应有的监督作用。必要的监督和制约，有利于暴露矛盾。只有暴露矛盾，才能去解决矛盾。当然，监督机构分开设置后，又必须强调在监督的同时，加强对被监督部门的服务，做到既监督又服务。因为单纯实行监督和制约，不利于监督性职能的履行，不利于搞好双方的关系。例如，质量检验人员，既要严格把住质量关，当好质量检验员；又要热心为生产服务，当好质量宣传员和技术指导员，帮助生产部门改进和提高产品质量。 二、部门设计的基本形式1职能部门化职能部门是一种传统而基本的组织形式，它是以同类性质业务为划分基础的，在组织中广为采用，职能部门化示意图如图5-1所示。这种划分方法的优点有：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。相应地，其缺点有：不利于开拓产品市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长。 图5-1 职能部门化示意图 按部门职能专业化的原则，通常可把部门划分为三种类别：第一类是生产部门，商业和服务业领域通常分为营业部、服务部、客房部、餐厅部等；制造业通常分为车间、技术部、营销部等。第二类是控制部门，如办公室、人事部、财务部等。第三类是支持部门，指总务、后勤、保安、服务业的工程部、制造业的维修部等，在一些组织中，财务部、人事部、办公室承担部分此类职能。 2产品或服务部门化按照产品或服务的要求对企业活动进行细分，产品或服务部门化示意图如图5-2所示。其优点在于：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于“多面手”式人才的成长。相应地，其缺点有：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾向；导致管理费用的增加。 图5-2 产品或服务部门化示意图 3地域部门化地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动，地域部门化示意图如图5-3所示。其优点在于：鼓励地方参与决策和经营；灵活决策；减少成本和风险。相应地，其缺点有：地区主管比较稀缺，且比较难控制；机构设置重叠导致管理成本过高。 图5-3 地域部门化示意图 4顾客部门化顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动，顾客部门化示意图如图5-4所示。其优点有：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。相应地，其缺点有：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 图5-4 顾客部门化示意图 5流程部门化流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动，生产过程部门化示意图如图5-5所示。其优点有：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了培训，形成良好的学习氛围。相应地，其缺点有：会产生部门间的利益冲突；责权相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。 图5-5 生产过程部门化示意图 6混合部门化混合部门化是综合以上各种划分方法而成的一种划分方法，混合部门化示意图如图5-6所示。混合部门化一般用于大规模的企业组织中，至少运用以上两种划分方法，有的则运用以上全部的划分方法。 图5-6 混合部门化示意图 三、部门设计的发展趋势随着社会化程度的不断提高和组织规模的不断扩大，绝大多数大型组织在不同的组织层次上采用了不同的部门设计方式。目前，部门设计出现了两个趋势。一是为了在市场竞争中占据有利位置，组织在进行部门划分时，对消费者的需要变化考虑得越来越多。因此，直接为消费者提供产品或服务的组织越来越趋向于按用户的特点来设计部门。 二是由于组织面临的任务越来越繁重，所应对的环境越来越复杂，管理人员越来越多地以工作团队的形式取代传统的部门化工作机构。工作机构团队化成为一些组织部门设计的一种新趋向。 第三节 组?织?层?级?化组织的层级化是指在纵向组织设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的责权关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 一、组织层级与管理幅度(一) 管理幅度与组织层级的互动性组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。所谓管理幅度，也叫组织幅度、管理宽度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。显然，管理幅度应该是有限的，因为一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须从事的业务工作量，但同时也增加了上级协调这些人之间关系的工作量。 由于组织任务存在着递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已经确定的情况下，组织层级与组织规模呈反比，即上级直接领导的下级越多，组织层级就越少，反之则越多。组织层级与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是锥型的组织结构形态；另一种是扁平式的组织结构形态。图5-7显示了这两种组织结构在幅度和层级上的差别。锥型组织结构的优点有：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的升迁机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的协调和沟通成本，增加管理工作的复杂性。 扁平式组织结构的优点有：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太过呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的升迁机会。 图5-7 锥型结构与扁平结构对比图 值得注意的是，组织层级与管理层级是不一样的，组织层级包括了基层员工，而管理层级只是对管理人员而言的，不包括基层员工。因此，组织层级的数目等于管理层级的数目加1。 (二) 影响管理幅度的因素管理幅度宽窄的确定是一个比较复杂的问题，影响因素很多。它既与管理人员个人的性格气质、学识才能、体质精力、管理作风以及被管理者的素质等密切相关，也与职能难易程度、工作地点远近、工作相似程度，以及新技术应用情况等客观因素有关。一般地，确定合适的管理幅度通常要考虑以下几个方面因素。 1人员素质就管理者而言，管理者的综合能力、理解能力、表达能力强，就可以迅速地解析问题、抓住关键、明确表态，并使部下准确理解和有效执行，从而提高绩效，管理幅度就可以放宽一些。就被管理者而言，他们素质较高、受到过系统培训等，能够很好地理解和执行上级的指令，从而可以减少指示，使得上级少花费时间及精力，这样，管理幅度也可以放宽一些。 2管理内容管理内容包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少。就管理层次而言，处在组织中的不同层次，决策及用人的比重也不同，一旦决策比重加大，就会导致指导和协调下级的时间减少，管理幅度就趋于狭窄；就业务性质而言，性质相近或者相似，则对下属人员的指导也基本相同，管理幅度就可以放宽一些；就计划完善程度而言，管理幅度基本上与计划完善程度呈正比例；就非管理事务数量而言，管理幅度基本上与之呈反比例。 3管理条件管理条件大致可分为助手的配备情况、信息处理设备的先进程度等。显然，助手配备得好，可以使得管理者不必亲自去处理许多事务，节省了管理者的大量时间及精力。信息处理设备先进且功能充分发挥，可节省管理者在处理日常事务及决策思考过程中的时间和精力，从而扩大管理幅度。 4管理环境影响管理幅度的主要因素是管理环境的变化速度、频度及程度。无疑，管理环境变化速度快、频度高、程度大，都将使管理者花费较多的时间及精力来应付和处理变化态势，所以，管理幅度就不可能很宽。 近年来，随着组织内员工素质的不断提高，以及内部管理体系的不断完善，特别是信息技术的普遍运用，组织的管理层次越来越少，组织越来越精简，越来越扁平化，如美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究揭示，大型公司(超过5000人)总经理管理幅度为1至14人不等，平均为9人；中型公司(5005000人)总经理管理幅度为3至17人，平均为7人。现代西方企业的实践表明，未来最成功的企业将属于扁平型组织，管理幅度将加大，除特大型和超复杂型企业外，一般企业适宜的管理层次为35级。如拥有14万员工的伊斯曼-柯达公司将其管理层由12层压缩到4层，丰田公司从主席到一线主管之间只有5层。二、集权与分权(一) 职权与职责职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联系的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每一管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任者的个人特征无关。只要被辞退掉，不论是谁，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的完成特定工作应当承担的责任。组织中任何一个职位都必须权责相连，拥有职权但不承担责任会产生“瞎指挥”的现象。同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。当管理者向下属布置任务，委让一部分职权时，应同时授予相应的执行职责，但应保留最终职责。也就是说，管理者应对其下属的餍形械钪赵鹑危舛陨舷录独此刀际且桓龊芎玫脑际?(二) 职权的种类1直线职权直线职权即指挥权，是指管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级下级关系贯穿着组织的最高层到最低层，从而形成所谓的指挥链(Chain of Command)。在指挥链中的每个链接处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并且无须征得他人意见而独立做出某些决策。当然，指挥链中每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。 2参谋职权当组织规模得到扩大并变得复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、全面的技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们往往通过配置参谋职权与职能来寻求支持和协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。参谋的种类有个人与专业之分。个人参谋即参谋人员，他们是直线人员的咨询人，协助直线人员执行某项职责。专业参谋常是一个单独的组织或部门，即通常所说的“?智囊团”或“?顾问班子”?，它聚合了一些专家，运用集体指挥，协助直线主管进行工作。典型的参谋职权的特点是，参谋人员或参谋部门只对直线主管负责，没有指挥权，是一种辅助性职权。 3职能职权职能职权介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。职能人员不直接参与组织的业务活动，而是给直线职能部门提供各种支持和帮助。 设置参谋职权，虽有助于直线管理者的正确决策，但毕竟决策仍需要直线主管做出，直线职能是直线职权的一部分，直线主管仍需要对具体事项进行具体的指导和监督。为了进一步改善和提高管理效率，主管人员可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这样便产生了职能职权。例如，一个公司的总经理可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问以一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等。因此，职能职权是参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的一部分权力。 概括地讲，直线职权意味着做出决策、发布命令并付诸实施，是协调组织资源，保证组织目标实现的基本权力。参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，是保证直线主管人员正确决策的重要条件。职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但其职权范围小于直线职权；同时职能职权的行使者多为具有业务专长的参谋人员，因此有助于提高业务活动的效率。应当指出的是，权力不同于职权。权力是一种影响他人行为的潜力。一个有权力的管理者，通过改变别人的活动使之偏离他们自己的直接目标而转向实现他本人的目标时，就是在运用他的权力。职权是权力的部分集合，也就是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定是来自于职权。权力代表了一种资源，管理者通过这种资源影响其雇员的行为。(三) 集权与分权关系集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。集权和分权只是一个相对的概念，在现实社会中，不同的组织可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点，绝对的集权和绝对的分权实际上是不存在的。这里所讲的集权与分权仅仅是指在组织权力分配方面的两种倾向。 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素如下：1组织规模的大小组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会降低，因此，当组织规模扩大后，组织需要及时分权，以缓解决策层的压力，使其能够集中精力于最重要的事务。 2政策的统一性如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对各种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。 3员工的数量和基本素质如果预案的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏足够受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的要求，分权将会受到很大限制。 4组织的可控性组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务部门等往往需要相对地集权。而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门就需要相应地分权。组织需要考虑的是如何围绕任务目标的实现，对分散的各类活动进行有效的控制。 5组织所处的成长阶段在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式，随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。 三、授权(一) 授权的含义授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作积极性而把某些权力或职权授予下属。上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权的含义包括三个方面：(1) 委派任务，即向被授权人交待任务。(2) 授予权力，即赋予被授权人完成授予的任务所需要的权力。(3) 明确责任，即要求被授权人对上级委任的工作和任务负全部责任。负责不仅包括完成指标的任务，也包括向上级汇报任务执行情况和成果等。 (二) 授权的原则1因事设人，视能授权授权大小应依据被授权者的才能高低和知识水平的高低确定。2明确责任授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围，这样，不但有利于下属完成任务，而且还可以避免下级推卸责任。3不越级授权越级授权是上级领导把本来属于中层领导的权力直接授予基层领导，这必然导致中层领导的被动，影响他们的工作积极性。授权只能对直接下属授权，不能越级授权。这又被称为级差授权原则。4要适度授权授权过少，往往下属的权力过小，下属的积极性会受到挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。 5职、责、权、利相当原则在授权中