生涯规划系统.docx

企业组织系统班专用 生涯规划系统 组织系统班技术手册目录第1章 生涯规划的概述.1第2章 生涯规划的原理.3 2.1 人力资源规划和预测.3 2.2 企业对员工的生涯规划.13 2.3 个人职业生涯规划.14 2.4 如何对个人做生涯规划.15第3章 生涯规划的设计.19 3.1 如何枸画晋升通道.19 3.2 各行业员工职业生涯规划通道图.22 3.3 各类型人员晋升标准.36 3.4 晋升考察因素.64第4章 生涯规划的运用.72 4.1 企业不同阶段各类岗位的晋升要点.72 4.2 如何处理较难晋升的岗位.74 4.3 业绩及能力考核.75附件一：人力资源规划办法.78附件二：生涯规划管理制度.88第一章 生涯规划的概述什么是职业生涯规划职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。通俗的说，生涯规划其实是一种角色定位，包括两个方面：1)个人做的规划：2)企业为个人做的规划企业为什么要做职业生涯规划员工之所以在一家企业罩工作，取决于以下五个因素：1、 公司前景与个人前景的吻合；2、 企业文化；3、 直接上级管理能力；4、 绩效考核公平性；5、 薪酬水平。 由此可以看出，公司前景与个人前景的吻合对员工的稳定十分重要。多项调查显示，员工个人发展因素成为继薪酬因素之后的又一最重要的员工离职原因。 晋升是员工的职业发展需求，所以企业要为员工晋升发展勾画轨迹，指引员工在企业内沿着适应自己的发展轨迹顺利前行。因此生涯规划是企业爱员工的一种表现形式，生涯规划也是让员工能够在企业内找到合适位置的有效办法。 员工个人为什么要做职业生涯规划 有自我生涯规划的人会有清晰的发展目标，每个人的人生不仅与收入有关，还与自己的生涯规划发展有关。有目标的人才能抗拒短期的诱惑，有目标的人才会坚定的朝着自己的方向前进，有目标的人才会感觉充实。 每个人只有找准自己的角色定位才能取得最大的成功，做自己喜欢的事情，做到极致，最容易成功。很多时候失败的人不代表没有能力，而是角色定位的失败。个人生涯规划正是对个人角色的有效定位的方式。 职业生涯规划如何实现企业与员工问的双赢 职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管圳，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯摆划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配。最大程度提高员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企业成本。 生涯规划能产生什么作用 员工职业生涯规划是企业丌发员工潜力的种有效的管理方式。它以双赢为目标，强调发挥员工的主动性、积极性，并有效实现员工个人价值与企业价值的高度结合。通过对员工进行职业生涯规划， 企业不仅满足自身的人力需求， 而且还能创造高效率工作环境及和谐的人力资源氛围。员工为了实现这一职业目标，预先制定相应的工作、学习和培训计划，通过个人努力和组织支持不断提升自己，逐渐实现个人职业目标。中小企业的职业生涯规划有何优势 中小企业因为其本身在人力资源管理上具备的一些先天劣势，如企业规模小、知名度低、薪酬福利资源受限等，导致人员流动性比较大，难以吸引和留住优秀人才，更需要对员工进行职业生涯规划。在员工职业生涯规划方面，中小企业具备以下优势： 1、机制灵活，中小企业则可以实现员工多方面与内部流动，满足员工的工作相对固定化，提升职业竞争力； 2、在工作设计上不像大企业那么讲究标准化、精细化，在大企业员工的工作相对固定化，中小企业可以使员工得到足够的锻炼，达到一精多能，实现自我成就感的需求。第二章 生涯规划的原理21 人力资源规划和预测 什么是人力资源规划 人力资源规划也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施以确保组织在需要的时白J和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。 人力资源规划是企业战略的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的依据。 人力资源规划的期限一般为多长 人力资源规划期限有短期(1年)、中期(35年)、长期(5-10年)，一般而言应结合企业发展阶段、现行规模而定，主要取决于企业所处环境的确定性、稳定性以及对入力素质的要求。 当外部竞争激烈、经营环境不确定、不稳定、人力素质要求偏低、基层员工随时可以从劳动力市场上补充时，可以中短期规划为主。 人力资源规划包括哪些步骤 因应各企业的具体情况不同，人力资源规划的步骤也不尽相同。一般而言，有以下五个核心步骤： 预测人力资源需求 预测人力资源供给 确定人员净需求 确定人力资源规划目标和方案 执行反馈如何预测人力资源需求人力资源需求预痢是茬企业目箭人力资滦状况评估的基础上，对未来一段时期内企业人力资源需求状况的预测，包括现实人力资源需求预测、未来人力资源预测和未来流失人员需求预测三部分，其具体步骤如下页图表所示。人力资源需求预测的方法有哪些 1、经验预测法 经验预测法是根据以往的经验，结合本企业的特点，对企业人力资源需求加以预测规划的方法，可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。 2、劳动定额法 劳动定额法是对劳动者在单位时间内应对完成的工作量的规定。具体操作办法是：企业依据以往的历史数据，先计算出某一工作，单位时间（如每天)每人的劳动定额(如产量），再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量，然后再根据前一标准折算出所需要的人力资源数量。 业务人员数量办可参照此方法进行预测。 3、成本分析法 成本分析法主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其公式为：未来一段时间 未来一段时间内需要的人力资源的预算总额内需要的人力 =资源数量 （目前企业员工的个人平均成本） （1+企业计划每个人力资源加 的百分比未来一段时间的年限） 人力资源需求预测步骤示图 是否符合任职资格要求人员缺编人员配置预测期内离职情况统计预测期内退休人员统计 增加的人数 新增的职位企业整体人力资源需求结果汇总结果统计确定未来流失人力资源状况企业整体人力资源需求确定未来人力资源需求结果汇总确定各部门的工作任务企业发展规划人员超编职务编制确定目前人力资源需求修正并调整统计结果将统计结果与部门管理者讨论人力资源现状盘点职务分析 如何预测人力资源供给 人力资源供给分为企业内部供给预测和企业外部供给预测两部分，即外部劳动力市场的供给和企业内部的人力资源供给两部分。 其具体流程如下图所示。影响人力资源供给的因素分析人力资源现状分析了解规划期内的人员调整状况统计员工调整的比例企业自身因素全国性因素地域性因素汇兑汇兑人力资源供给预测 人力资源供给和需求问出现不平衡应该采取何种措施 当人力资源需求大于供给时，说明人力资源短缺，可采取的措施有：(1)扩大企业的业务量；(2)降低工资和福利；(3)提前退休；(4)减少员工的工作时间；(5)裁员。； 当人力资源供给大于需求时，说明人力资源富足，可采取的措施有：(1)内部人力资源的重新调配；(2)培训员工使之能胜任空缺的职位；(3)鼓励员工加班加点；(4)聘用一些兼职人员；(5)工作外包出去；(7)外部招聘。 企业不同发展阶段人力资源供需状态有何特色 企业在整个发展过程中，人力资源状况其实总是处于一种动态的供需平衡状态，在不同的发展阶段会呈现不同的特色： 企业扩张阶段，企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，往往供不应求，出现人员短缺； 企业稳定发展阶段，企业的人力资源可能会达到表面上的稳定，但仍存在离职、退休、晋升、职位调整等情况，基本供需平衡，也可能存在结构性失调的情况； 企业萧条阶段，人力资源需求不足，供给变化不大，往往供过于求。 什么是“岗位粘性” “岗位粘性”，也叫做“岗位兴奋度”，又叫“岗位倦期”，是指从事同一个岗位从接触、兴奋到疲惫、排斥的时问周期，同时也是进入下一个岗位兴奋度的时间。 一般情况下，业务员的岗位粘性为3年，管理岗岗位粘性为7-8年，会计、人力资源部部长等也包括其中，讲师岗位粘性为7年，技术研发岗的岗位粘性为11年。“岗位粘性周期”，在进入到70左右时间段时，将会逐渐呈现“岗位倦期”状态。比如说：“管理岗位进入倦期的时间一般始于“岗位粘性周期”78年的70%阶段，也就是56年左右的时间，这时就丌始呈现“岗位倦期”的态势。 针对“岗位粘性”周期问题，一般有如下处理办法： 晋升 调岗 辞退 调整工作内容各岗位层级人员年龄配比分布“大”，指40岁以上人员、“中”指3040岁人员、“小”指26-30岁入员 高层管理层级配比：大 中 中 小 小 小 小 中层管理层级配比：大 大 中 小 小 小 小 员工层级配比： 大 大 中 中 小 小 小人才规划表编制步骤 进行新年度战略目标与关键目标的量化 找出所需要的战略人才及时间 对行业人才做出分析，进行行业人才的管理 根据岗位粘性，预测公司人流图，测算出需要的人才 根据公司人才缺口，找出需要的人才 根据年度业绩与绩效考核找出所需的人才 编制人才规划表，招牌、引进、行业人才管理，进行关键人才培训附： 企业人力资源规划方案企业人力资源规划方案 一、 企业背景介绍：企业经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定的中长期发展已发生了很大的变化。为了企业更好地发展，必须有一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制订职务编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的基础。2、 企业近5年的发展战略目标1、产品市场份额逐年提高4个百分比2、产品品牌建设3、拓展相关的业务三、 企业近5年的人力资源规划 1、继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近 人，争取实现本科学历及以上人才的比例达到 以上； 2、储备人员的培养； 3、加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1一2门专业技术； 4、企业的薪酬福利制度。 四、 企业人力资源规划现状分析 1、企业人员数量分布情况企业目前拥有员工数量 人，按人员类别，具体情况如下表所示：销售人员 普通专业技术人员中层管理人员高层管理人员 人数从结构上看，现有的中高层管理人员难以满足企业未来几年的发展，需扩大规模。2、人员素质构成图高中及以下大专本科硕士及以上人数 从比例上看，高学历的人才比例不高，因此，需要大力引进本科及以上的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应大力提高，以提升企业的整体人员素质。人员年龄结构状态分布图标20岁以下20-25岁25-30岁30-35岁35-40岁40岁以上人数 从企业人力资源年龄分布图看，企业年龄结构 合理，但在企业管理层中，中高层管理人员年龄偏大，因此，企业在未来的一段时间内，必须加强对年轻人管理人员的培养。4、 薪酬福利支出占营业收入的比例图2008年度，薪酬福利支出占营业收入比例为 ；2009年度，薪酬福利支出占营业收入比例为 。此比例与同行业数据基本持平，企业的薪酬福利水平还是颇富竞争力。5、 人员需求计划根据企业发展规划需求与各部门提交的人力资源需求，制订出未来五年内人员需求计划如下表所示： 第一年第二年第三年第四年第五年各职位人数高层领导部门经理部门主管员工各中心/部门人数营销中心生产中心人力资源部财务中心 六、 如何获取人才 在确定如何获取人才之前，先要明确企业需要什么样的人才。从企业人力资源现状 分析的结果看，首先，需要一部分高索质的中高屡管理人才、高级技术人员；其次，应 提升余业的整体人员素质；最后，根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依 据。1、招聘的方式(1)采墩内部招聘和外部招聘榭结合的方式 中高层管理人员，优先从企业内部进行选拔和培养。若企业内部没有合适的人选， 则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。内部招聘的主要方式有以下三种：A)人才储备库；B)发布职位公告：c)内部晋升。(2)外部招聘 企业目前薪酬具备一定外部竞争力，对开展外部招聘较有利。 外部招聘的渠道主要有校园招聘和社会招聘。 校园招聘主要是招聘定数量的应届毕业生，作为企业的人才蓄水池。 (3)员工推荐 2、招聘的策略校园招聘一般在24月、11-12月举行校园招聘洽谈会。 社会招聘的渠道：有选择性地参加人才招聘会、在报纸上发布广告招聘信息、网站招聘。七、 人力资源培训与开发1、人员培训 (1)人力资源部根据企业发展计划并结合员工职业发展规划，合理地针对各部门、各岗位人员制订培训计划和培训费用的预算。(2)培训的方式 A)岗前培训。岗前培训主要是针对储备人才的培训。培训的内容涉及企业发展史、企业文化、企业规章制度和企业组织结构及其各部门的职能等。方式以授课形式为主，实地考察为辅。B)在职培训。在职培训适用对象是企业所有人员，主要是提升员工的工作技能。 c)脱岗培训。脱岗培训主要是针对企业的中高层管理人员、核心专业技术人员，其方式包括到高校进修、外出学习考察、参加各种培训/会议/论坛等。（3）企业鼓励员工在不影响工作的情况下利用业余时间，展开各种形式的学习。（4）员工需要外出培训的，需事先填写培训申请表，经部门经理同意后，报入力资源部备案，涉及到培训费用的，员工还需与企业签订培训协议。 （5）所有接受培训的人员，都须接受培训的考核，考核的方式以笔试、口试为主，技术人员以现场操作为主。考核不合格者，企业再次对其进行培训，若第二次考核仍为不合格者，企业将予以辞退。 2、 人力资源开发 人力资源是企业巨大的财富，为了有效地利用这些资源，企业应该做好如下五方面的工作：（1）企业文化的建设。企业文化能够树立企业良好的形象，还可以为员工提供一个良好的组织环境，对激励员工、凝聚员工的向心力都会起到良好的作用。(2)建立“能上能下”的用人机制。企业为员工提供广阔的发展平台，员工根据自身能力公平竞争。 （3）有效的激励机制。企业重视并尊重人才，对表现优秀的员工，企业给予不同程度、不同方式的奖励。 （4）公开透明的绩效考核制度。绩效考核作为评定员工薪酬、晋升和培训等其他人事政策的重要依据。只有做到公平、客观，才有助于调动员工工作的积极性，员工考核的结果由人力资源部存档。（5）建立有效的沟通机制。企业内部需建立良好的沟通机制，保证沟通的畅通性，保证企业的活力。22企业对员工的生涯规划 对象 公司的全体员工 原理： 职业生涯规划会为员工明确发展途径，对企业而言，为员工打造健全的内部成长机 制可以育效地开发企业内部的人力资源，为企业发展提升和储备人才架起桥梁，为不 同能力素质、不同职业兴趣的员工找到适合自己的上升路径提供依据，最终促成公司稳 定、持续和高速地成长。 方法： 一、告知员工目前的位置以及未来的晋升方向 二、确立标准制度，告诉员工努力方向，以及需要达到何种程度才会得到晋升、如何保级的标准要求。 (晋升标准主要来自对业绩、知识能力、学历、培养人才以及品行等几个方面的考察因素) 注意事项： 员工离开公司的原因 不清楚：不清楚自身在企业的发展方向 不相信：不相信在企业能够获得晋升、加薪、培训机会等相关回报 不值得：自身的付出与回报不成正比23个人职业生涯规划对象员工本人原理个人生涯规划又称自我生涯规划，是个人对自己在未来发展目标的规划和设计，一般包括个人的各个方面，如命钱、事业、家庭、婚姻、健康、消费、娱乐、旅游、学习、能力等方面，各项规划随着个人的发展情况，及各项目标的实现程度需进行逐步的调整和更新。 方法人分为他人激励型和自我激励型两种，而绝大部分人属于他人激励型，为了自我激励、实现目标，就需要制定合理可行的个人规划，个人规划能有效地节省时间，排除多余的想法和障碍力，同时不断地激励个人实现更高的目标。 2.4 如何对个人做生涯规划 个人生涯规划的设计方法一般有哪些： 个人生涯规划的设计方法主要有两种，分别是“米”字图和“101个目标”。这两个规划方法均是对个人短期或中长期目标的设计，每个方法中均体现出个人的全面目标规划。2.4.1 如何进行“米”字图设计 对象 所有人员 原理“米”字图一般是以年度为单位进行设计，米字图呈圆形分为八个板块，分别包括金钱、事业、家庭、婚姻、健康、消费、娱乐、旅游、学习、能力、子女等方面，个人可结合自身年度的发展规划和远景进行选择和设计 方法年度目标的设计将会大大节省个人的时间，提高个人的工作和生活效率及质量，所以每一个人都需要设计出个人的生涯规划，并结合个人规划寻找和匹配适合的企业和岗位，从而达到个人与企业的共同进步、共同发展和共同获益。样板 注意事项 年度规划，是指此规划需要每年进行重新设计，也可适当调整，将周期适当拉长； 内容多样，是指八大板块的内容没有限制必须是金钱、事业等方面，个人可结合自身规划进行调整； 量化清晰，是指各项内容的目标量化需具体化、数据化、可实现化； 责任人化，是指个人规划需找到相应的监督责任人或企业，以便目标的顺利有效达成。 案例 基本情况张章，男，25岁，企业管理本科毕业，性格开朗活泼，喜欢与人沟通；希望从事发挥交际的工作，有半年的行政专员工作经验；面临问题：通过半年的磨合，发现行政不是自己最理想的工作，虽然能够与人沟通，但是缺乏大量外部沟通的机会，导致工作没有激情，无法发挥最大的潜力，同时又希望能与更高层次的人士进行沟通，并且计划在未来5年里实现经济独立。于是，张章决定转行，并考虑转入何种行业，何种岗位? 规划建议：重新择业，包括行业和岗位的选择，建议尝试培训咨询行业的营销岗位。从张章的性格分析，他的兴奋点是陌生人沟通，尤其是与企业高层人士沟通；从张章5年个人期望分析，他对财富有很大的需求度；从张章的专业分析，他对企业的基础管理有了解，他对与客户沟通有优势。同时因为培训咨询行业是与企业高层人士接触最多的行业，市场空间巨大的行业，并且营销岗位需要大量的客户沟通、客户拜访、客户关系维护，营销岗位的薪酬结构使其成为职场新手获得财富最快的职业，所以建议其选择培训咨询行业的营销岗位。 案例操作： 张章每年都会为自己画一个“米”字图，对收入、工作、感情、旅游、家庭，健康等多方面进行规划。今年张章经过兴趣点分析，发现自己的个人需求特质在营销方面，于是从行政事务工作转行做营销，并做出今年的“米”字图规划，如图所示：2.4.2 如何进行：“101个目标”的设计 对象所有人员 原理“101个目标”更多的是针对个人一生的一个规划设计，同样分别包括金钱、事业、家庭、婚姻、健康、消费、娱乐、旅游、学习、能力等方面，这些目标中有短期目标和长期目标，不同的目标有不同的实现日期。方法 个人可先将101个目标进行归类，在细分到不同的时期、不同的目标量化，然后根据时间或类别进行罗列显示，同时可根据各目标的主次缓急进行区别显示。 注意事项 长期规划，是指此规划将在相当长一段时期内发挥作用，甚至是一生的奋斗目标； 内容多样，是指八大板块的内容没有限制必须是金钱、事业等方面，个人可结合自身愿景进行调整； 量化清晰，是指各目标的目标值量化需具体化、数据化、可实现化； 责任人化，是指个人规划需找到相应的监督责任人，以便目标的顺利有效达成； 及时整理，是指当一个目标完成时，要及时进行区别整理，以激励自我下一目标的实现； 持之以恒，是指“101个目标”在很大程度上依赖于自我的约束和激励能力，所以不能因目标的数量多、前期目标实现不理想等理由而放弃。 案例 案例背景与“米”字图设计的案例背景一致。案例操作：培训咨询行业是一个竞争较为激烈的行业，所以为了顺利实现自己的5年目标，从而迈向并达到更长远的人生目标，张章对自己的人生进行了规划，并列出了人生的101个目标，包括有：希望有65岁退休时拥有一家自己的管理咨询公司，员工人数达到1000人以上，年销售额达到10个亿，培养自己的孩子到美国留学并创建自己的公司，在70岁时完成环游世界名胜古迹的计划，成为马拉松长跑冠军等等。 列出101个目标后，其中除去累计睡眠时间14年，上下班路程时间2年，外出旅游时间2年，退休后休息时间8年，照顾父母家人时间2年，上厕所时间半年，.最后剩余大概将近20年的时间用于工作。第三章生涯规划的设计 31如何构回晋升通道 对象 公司所有岗位 原理1、 生涯规划是开发员工潜力的一种重要方式；2、 生涯规划以双赢为目标，调动发挥员工的主动性与积极性；3、 企业通过对员工做生涯规划，不仅满足自身的人力需求，而且还能创造高效率工作环境及和谐的人力资源氛围。 方法一、列出公司的职系，即职系的系别，一般如下：团队管理系（营销、销售、生产等）、管理系、技术系等；（职系的设计见书本“2.3 如何设计职业生涯规划职系”所示） 二、列出公司的上下层级，如总经理级、副总级、总监级、经理级、主管级、员工级、工勤级； 三、找出不全面的职系（如客服部不需要总监和副总，则经理直接晋升为总经理路线）四、列出职务的详细分类，如技师分为：实习技师、技师、高级技师、明星技师、专家技师；再如业务员分为：实习业务员、业务员、高级业务员； 五、形成生涯规划通道图(如附表一、表二所示)。注意事项 不需要一致。比如营销人员考虑到其相对易晋升，岗位数量较多，则营销职系所设的层级往往比较多，有实习员工、员工、见习主管、主管、高级主管、见习经理、经理、高级经理、总监助理、总监、副总经理；而技术人员由于其晋升不易，岗位数量少，往往层级比较少，只设技术员、工程师、高级工程师、专家即可。 生涯规划通道中显示岗位与实际工作岗位间如何对应 生涯规划通道图中显示的岗位名称代表的是各岗位所处的层级，而不是具体的岗位名称。比如说前台接待、行政文员、人事文员虽然是不同的岗位，但在“职业生涯通道规划图”上都处于同一个层级“内勤员工”，按行政事务职系的晋升通道发展。 生涯规划通道中出现代经理、代总监等岗位代表什么 代经理、代总监是由下一层级晋升时的过渡性岗位，其设置母的是通过增加生涯规划通道的长度让员工有更多的选择。 见习经理（代经理）、见习总监（代总监）是否为实质性管理岗位 不是，代经理、代总监为经理、总监的重点培养岗位，可以履行部分经理、总监的职能，当经理、总监不在时代行其部分工作，但并非实质性的管理岗位，实质上仍为下一级岗位。高级经理、高级主管是否实质性管理岗位是，高级经理、高级主管是对经理、主管业绩及各方面优异的肯定，是该部门实质性的管理岗位。一个部门只能存在一个经理或一个高级经理，不可同时存在经理与高级经理，但可同时存在经理和代经理，因代经理非实质性管理岗位。 员工是否跨职系发展可以，比如说前台接待可以申请调往销售部门，按“业务职系”道路发展。一般而言，越基层的员工越容易跨职系发展，越高层的员工越难跨职系发展。如果贸然直接将一个生产总监调往营销部当营销总监，不论对企业还是对员工本身，都是极大的风险。 是否所有岗位均能找到对应的生涯规划通道职系不是，无论企业将生涯规划通道职系规划得如何细致，总会有个别岗位受岗位自身特性所限，难以找到对应的生涯规划通道系统。比如厨师，其专业技能为做菜，既不属于技术职系，亦不属于管理职系，更不是营销职系，基本上发展有限；比如维修电工，最多只能升为维修工程师，不太可能升为技术总监、技术副总。职业生涯规划是给大部分员工以规划的前景和希望，不必苛求所有的岗位都需要有发展的通道。难以晋升的岗位处理方法可参照本手册“4.2 如何处理较难晋升的岗位”。员工是否可跨级晋升可以，员工如各方面表现优异，可予以跨级晋升，如本来应由员工升为代主管，再升为主管，由于该员工表现优异，允许直接由员工升为主管。员工是否可跨级降级不可以，员工降级必须一级级地降，不可以一下子从总监降为业务员，必须是先从总监降为代总监，再降到经理，再降到主管，然后才为业务员。但每级间降级的时间周期可以缩短。员工职业生涯规划图与企业组织架构是否一致不一致，组织架构图上显示的均为实际岗位、各部门正职岗位，而职业生涯规划图显示的是细化的岗位层级。员工职业生涯规划通道图如何划可从上至上进行划分，如先列出董事会、总经理、副总经理级别，在按照各类职系不断往下延伸，然后在进行各类职系间的交叉。 3.2 各行业员工职业生涯规划通道图对象公司所有员工原理生涯规划职系是指生涯规划的主要通道类型，如业务类、技术类、行政类等，每个职系内可包括多个部门、多个岗位，显示的发展方向和途径。员工可根据自己所处的岗位、层级而选择相应的生涯规划职系。方法业务职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它相关营销系统人员，如招商部、渠道部；行政职系：适用于各类一线人员、事务人员以及内勤人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员； 专业技术职系:适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，此职系走专家道路，以胜任力和实际能力为主要晋升标准，包括有些财务部、技术部、质检部、研发部、IT部等部门人员；明星职系：适用于营销或技术系统内不适合与从事高一层岗位的员工，如一个优秀的业务员因其本身管理能力所不限不能成为业务经理，此时可让走明星职系，成为明星员工； 生产职系：适用于生产一线人员、事务人员等； 管理职系：适用于公司正式任命的各类主管及以上管理人员，主要指各类职能类管理人员；各企业可结合自身情况，选择或增加、调整部分职系。 注意事项生涯规划通道图注意事项：统一性，生涯规划通道图需与企业的构架相结合，根据部门、部门职责、部门晋升原则进行设计；行业性，不同行业其生涯规划通道图必有差异，如代理业无生产职系，需结合行业特性进行设计；完整性，是指让绝大部分的岗位都能找到适合本岗位的生涯通道职系；激励性，不同职系应结合本职系的特性进行职系内的级别划分，既要要到晋升的希望，又要控制晋升的强度和人员编制；差异性，同一职系中有些部门岗位不同，其级别也有所不同，需进行标注说明。 如何按照不同的职系设计员工职业生涯规划通道 企业应结合未来的发展、岗位设置、现有情况等，划分相应的职系，并形成清晰的生涯规划通道图，具体如本书“31生涯规划通道图”所示。哪些职系人员可不承担实际管理职能专业技术职系，以专业技能和胜任力为主要依据，不一定要求承担具体管理职能；明星职系，是对于各类岗位中不能承担管理职能的优秀员工明另一种肯定。哪些职系可以直达董事会 专业技术职系最高可达到专家级别，直入董事会；明星职系最高可达到资深员工明 星，直入董事会，以对其它员工起到激励作用。 哪些职系一般先晋升为总经理或总裁，再到董事会 业务职系最高一般可达到营销副总裁，然后为总裁或总经理，再到董事会； 行政职系最高一般可达到行政副总裁，然后为总裁或总经理，再到董事会；管理职系最高一般可达到常务副总，然后为总裁或总经理，再到董事会；生产职系最高一般可达到生产副总，然后为总裁或总经理，再到董事会；每家职系一般有多少个一般不低于3个，不多于5个。职系与岗位之间有何对应关系 职系中所体现的各级并不是具体的岗位，更多的是体现一个层级的概念，一个层级 可以容纳多个岗位，此多个岗位不一定要属于同一个部门，如职能职系“员工”可以有 行政文员、人力资源助理，也可以有采购助理、生产统计，所以职系中不建议标注出具 体岗位，若是针对单一部门或较少部门的职系可体现出岗位名称。 职系与部门之间是否应该一一对应 不需要，职系与部门之间并不需存在对应性，职系是为员工规划了几条不同的发展道路，不同部门的员工会对其中的某一职系或几个部门的员工对应其中的某一职系。如一个企业既有渠道销售，又有店面营销，则其渠道销售代表和店员均可走“营销职系”。 职系级别与晋升标准表中级别是否应该一一对应需要，晋升标准表中级别与职系中级别应保持一致，晋升标准表是按部门制作，需体现出岗位名称，职系是按工作性质、晋升步骤等制作，不需体现出岗位名称，当两者间的级别需保持一致，部分部门存在没有总监级别或者副总级别，此时在职系中体现的有总监级别或副总级别，那么建议在晋升标准中针对此没有级别不进行晋升标准的制定。主导部门职系制作中需注意哪些主导部门即企业的核心部门，其职系的制作需重点考虑级别的制作，一般针对核心部门需要单独制作一条或两条职系，根据晋升的难易程度、级别标准设计级别层级，一般建议核心部门的级别不宜太少。 案例员工职业生涯规划通道图附表一：职系汇总（示例）附表二：服务业员工职业生涯规划通道（示例）附表三：工业品行业员工职业生涯规划通道（示例）附表四：快消业员工职业生涯规划通道（示例）附表五：代理业员工职业生涯规划通道（示例）附表六：员工职业生涯规划通道（示例）附表一：职系汇总（示例） 业务职系 生产职系 行政职系 管理职系 专业技术职系 明星职系109附表二：服务业员工职业生涯规划通道（示例） 董事会 总经理业务职系 行政职系 管理职系 专业技术职系 明星职系 服务业员工职业生涯规划通道要点： 1、服务业一般以业务职系、行政职系、管理职系和明星职系为主，部分企业有专业技术职系或生产职系；2、业务职系适用于营销人员、营销管理岗位等相关营销系统人员，主要包括销售部、招商部、渠道部等部门人员，如：业务员、销售经理、营销经理、营销总监、 营销副总、招商专员、招商经理、招商总监、渠道拓展专员、渠道部经理等岗位； 3、行政职系适用于企业各类职能支持人员（含营销辅助人员），主要包括行政部、人力资源部、办公室、采购员、仓储物流部等部门人员，如：前台、文员、行政专员、行政经理、行政总监、行政副总、人事专员、人事主管、人力资源部经理、采购员、采购经理、仓库管理员、仓库主管、物流主管、物流经理、秘书、总经理助理及其它办公室岗位； 4、管理职系适用于从事管理岗位和职责的相关人员，主要包括用于培养企业所需干部、其它走到管理岗位等部门人员； 5、明星职系适州于明星业务员、明星技术员等明星员工可以无下级； 6、专业技术职系适用于技术研发、技术指导等相关专业人员，主要包括财务部、技术部、质检部、研发部、IT部等部门人员，同时财务部人员、质检部人员亦可走行政职系，如会计、财务主管、财务经理、CFO、质检员、质检经理、技术员、初级技术师、中级技术师、高级技术师、技术专家、技术总监、软件开发专员、程序编程员等岗位。附表三：工业员工职业生涯规划通道（示例） 董事会 总经理业务职系 生产职系 行政职系 管理职系 明星职系工业员工职业生涯规划通道要点：1、 工业一般生产职系、业务职系、行政职系、专业技术职系为主；2、 生产职系适用于生产基层员工、生产管理岗位等相关生产系统人员，主要包括生产中心相关生产类人员，如：生产一线员工、生产流水线组长、生产班长、车间主任、生产厂长、生产经理、生产总监、生产副总等岗位；3、 业务职系适用于营销员、营销管理岗位等相关营销系统人员，主要包括销售部、招商部、渠道部等部门人员，如：业务员、销售经理、营销总监、营销副总、招商专员、招商经理、招商总监、渠道部经理等岗位；4、行政职系适用于企业各类职能支持人员（含营销辅助人员），主要包括行政部、人力资源部、办公室、采购员、仓储物流部等部门人员，如：前台、文员、行政专员、行政经理、行政总监、行政副总、人事专员、人事主管、人力资源部经理、采购员、采购经理、仓库管理员、仓库主管、物流主管、物流经理、秘书、总经理助理及其它办公室岗位；5、专业技术职系适用于技术研发、技术指导等相关专业人员，主要包括财务部、技术部、质检部、研发部、IT部等部门人员，同时财务部人员、质检部人员亦可走行政职系，如会计、财务主管、财务经理、CFO、质检员、质检经理、技术员、初级技术师、中级技术师、高级技术师、技术专家、技术总监、软件开发专员、程序编程员等岗位。附表四：快消业员工职业生涯规划通道（示例）董事会 总经理业务职系 生产职系 行政职系 专业技术职系 明星职系快消业员工职业生涯规划通道要点：1、 快消业一般以业务职系、专业技术职系、明星职系、生产职系、行政职系为主；2、业务职系适用于营销员、营销管理岗位等相关营销系统人员，主要包括销售部、招商部、渠道部等部门人员，如：业务员、销售经理、营销总监、营销副总、招商专员