建筑企业中材料采购管理的优化.doc

建筑企业中材料采购管理的优化摘要在现代企业管理过程中，企业管理的起点不再是以生产管理为起点，而是将供应链管理的思想引入企业管理的理念之中。采购管理作为供应链管理的一个有机组成部分，其科学与否直接关系到采购业务的工作效率与效益，关系到对供应商的评价与选择。这对任何企业来说都是一个十分重要的课题，企业只有将采购管理的理念合理运用到生产经营过程，才能最大限度地降低采购成本、优化供应结构、强化竞争优势，选择最合格的供应商并与之建立战略伙伴关系，进而实现本企业的发展目标。本文对A公司的采购管理工作进行了调查研究，并针对该企业存在的问题提出了改进措施。关键词:采购管理;优化;建筑材料;流程;成本控制;供应商考评目录1.A公司建筑材料采购管理现状分析31.1 A公司的基本情况31.2 A公司的组织结构31.3 A公司建筑材料采购业务流程的现状42.A公司建筑材料采购管理工作中存在的问题52.1采购工作衔接不顺畅，工作效率低下52.2建筑材料采购成本较高62.3供应商经常更换、建筑材料质量不稳定63.G公司建筑材料采购管理的优化方案73.1建筑材料采购管理的优化目标和原则73.2建筑材料采购成本控制的优化方案73.2.1 A公司应统一规划、统一协调各部门、各项目的采购业务，化零为整，集中采购73.2.2 确定最佳采购量83.2.3 供应商选择方式的优化方案84.结语8参考文献91. A公司建筑材料采购管理现状分析采购管理是对采购计划下达、采购订单生成、采购订单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动整个全过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。本文着重介绍A公司的建筑材料采购管理工作中采购业务流程，以及采购管理工作中存在的问题。1.1 A公司的基本情况A公司成立于1999年8月，是一家照明工程设计与施工企业。她的主要业务是商业照明、办公照明、家居照明、光源电器、户外景观及楼宇照明等5大系列数千个品种照明工程的设计和施工，全面为客户提供照明产品和应用解决方案。同时，兼营照明产品研发及欧司朗、雷曼等国际照明品牌代理、城市及商用户外照明技术方案设计等多项业务。A公司注册资本500万元，每年实现的经营收入在7，000万元左右，其中来自于建筑安装的工程施工收入达6，700万元，占全部收入的95%以上。因此，建筑安装为其主要的收入来源。A公司近年主要与雷曼光电、欧司朗光电、科维斯光电、俄尔电子等LED产品生产厂家合作。同时，也与一些传统光源照明生产厂家合作。业务发展区域目前已经扩大到陕西全省及全国16个省、自治区、直辖市。1.2 A公司的组织结构A公司所采取的组织结构是扁平化的组织结构。扁平化组织结构，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。A公司具体组织结构如图1所示。在董事长下设置总经理一人;总经理负责公司的日常生产、经营管理;并负责管理采购部门与设计部门、工程部门、行政部门等六个部门。采购部门与设计部门、工程部门、行政部门等六个部门之间是平行关系，共同归属于总经理管辖。本文主要对采购管理进行研究，所以在此介绍一下采购部门的组织架构。采购部门内部又设置部门经理、采购跟单、采购助理、仓管、文员等岗位，具体结构如图2所示。采购跟单按工程项目的需要设置，一个工程项目设置一名采购跟单，一名采购跟单可能同时兼顾几个工程项目。仓管除总仓设置一名固定仓管外，其他仓管按工程项目的需要，一个工地设置一名仓管，一个仓管可能同时兼顾几个工程项目。采购跟单与仓管同属采购经理领导。A公司这样的组织结构模式优点是:管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。缺点就是工作简单粗放，成员之间和组织之间的横向联系差。图1 A公司组织结构简图图2采购部门内部结构简图1.3 A公司建筑材料采购业务流程的现状A公司的建筑材料采购业务流程主要分为三个步骤:市场部承揽业务、采购部组织采购、工程部安排生产。本文着重介绍采购业务流程中采购部门组织采购这一步骤。从市场部做作标书、定价、参与投标开始，到工程部安排生产，采购部都要全程参与工程项目的整个业务流程。采购部组织采购在A公司的建筑材料采购业务流程的三个步骤中起承上启下的作用。A公司市场部在取得工程业务定单之后，交给工程部根据工程施工图预算，生成工程量清单。工程量清单由工程部在施工现场核量之后，生成生产计划。采购部门依据生产计划和仓库原材料的库存情况编制采购计划。采购计划经总经理批准之后，采购流程开始。根据总经理批准的采购计划，采购部组织供应商，确定采购合同。结合生产计划，确定每批次采购订单。采购员负责采购订单的执行，通知仓库管理员及相关检测部门到货接收、检验入库;同时负责采购发票的收集及与供应商的对账工作，并负责填写付款申请单，交财务部安排付款。采购活动到此结束。采购部门内部工作流程从采购跟单开始。采购跟单不但要负责建筑材料的采购业务，同时，也要负责给仓管发出材料入库与调拨指令。即:采购指令形成后，采购跟单就要寻找供应商，负责采购订单的完成。供应商将物料交给仓管入库后，采购跟单又要负责将建筑材料运输到建筑工地，交给建筑工地仓库入库。项目完工后，采购跟单又要负责将建筑材料余料从工地调拨回公司总仓。采购跟单负责了从建筑材料采购到物料调拨、回收的整个物控流程。A公司的其他部门，如设计部门、市场部门甚至行政部门都会因为要提供样品、设计需要或其他种种理由，同样需要向采购部门提出采购申请。临时采购工作总不间断。A公司仓管的工作职责就是负责建筑材料的日常保管和收与发。建筑材料在建筑工地仓库的发出指令则是由工程施工部门按照生产进度向工地仓管发出的，不属于采购部的职责范围。为节约运营成本，公司在办公区域仅设置一个样品仓和临时周转仓。而在离公司20公里左右的地方，公司又设置了一个总仓，为周转工程材料及回收工程余料所用。样品仓和临时周转仓不设仓管。在总仓设置仓管一名。因公司规模较小，公司未设置物控部门，总仓与采购部门的工作联系主要以电话和传真为主。总仓与样品仓与临时周转仓之间仅有一台面包车作为建筑材料调拨与业务联系使用。但面包车的调度权归属于公司行政部门。A公司正是在这样的组织结构与运营模式下，完成采购业务流程的。2. A公司建筑材料采购管理工作中存在的问题通过上文对A公司采购业务的组织结构、运营模式与业务流程的介绍，可以对该公司的采购管理工作的背景有了一定的了解。围绕着建筑材料流转在建筑材料采购业务执行过程中呈现出来的状态进行分析发现，A公司在建筑材料采购管理工作中存在以下问题:2.1采购工作衔接不顺畅，工作效率低下(l)采购计划不能及时生成，导致供应商供货不及时，生产进度受影响工程部现场核量后，不及时下达生产计划、生产通知书，造成采购部迟迟不能生成采购计划。采购计划的延迟生成，往往造成供应商供货不及时，影响工地生产。这时候部门之间就会相互推卸责任。(2)采购部门对建筑材料采购缺乏统一规划采购部一名经理管理众多采购人员。而每一名采购跟单要负责一个以上工地的材料供应。常常会出现订单重复，多订货;忘记下订单，材料供应不足等现象。每一名采购跟单负责至少一个以上工程项目的采购。项目采购期与采购量不是每个项目均等。有的项目采购周期短，有的项目采购量特别大，品种特别多，这就造成采购跟单闲忙不均。一个项目忙起来的时候，经常忽略了其他项目的工作。(3)采购计划数量与实际仓库之间脱节在仓库建筑材料库存信息的沟通上，会因为仓库与采购两地办公而影响信息传递。采购经理应依据现有库存审核采购计划后，再上报总经理审批。但经常是时间紧，采购任务急，就在未经审核或审核不仔细的情况下直接下达了采购订单，往往造成库存经常居高不下现象资金占用量大，或材料库存不足影响生产的现象。(4)部门间相互推卸延迟定货责任供应商的建筑材料价格确定后，采购跟单在填写请购单交采购经理审批时，往往会因为采购经理没有及时签字或其他原因延迟报送审批。采购工作流程看似简单，但影响却重大。不但可以影响到目标的达成，也能直接影响到工作效率。2.2建筑材料采购成本较高供应商经常更换，且每批采购量不大，尤其是零星采购过多，造成采购价格居高不下。2.3供应商经常更换、建筑材料质量不稳定A公司的主要建筑材料供应商虽然有雷曼光电、欧司朗光电、科维维斯光电、俄尔电子等十多家LED产品供应商，但是没有一家供应商是一年之中不间断供货。每次出现质量问题或其他沟通方面的问题，A公司只是简单地调整一下供应商。在2008年度共接到客户对工程质量的投诉20宗，且全部为LED光源质量问题而造成的投诉。尤其是无锡某商业大楼的验收工作就是因为LED光源问题，而造成整栋大楼照明工程未能通过验收，其后果是造成直接经济损失600万元。对于A公司采购过程中存在的种种不够规范行为，必须及时予以解决。它不但直接影响着该公司的经济效益，还可能进一步带来企业经营上的风险。3. G公司建筑材料采购管理的优化方案从上一部分可以看出，A公司在采购业务流程、采购成本控制及供应商管理等方面存在的问题，直接导致采购工作衔接不顺畅，工作效率低;建筑材料采购成本偏高;供应商经常更换等等现象。A公司的采购管理工作中存在的这些问题，已经影响到企业的正常生产经营，只能过采购管理的优化才能根除这些固疾。通过对建筑材料采购业务流程的优化，可以使她的采购业务流程更顺畅，各部门、各岗位职责更加明确，可以使该公司确定合作的主要供应商，以获得更低价格的建筑材料，有利于市场竞争。A公司建筑材料采购管理体系优化主要从确定优化目标，明确优化原则开始入手;进而细化到采购流程的优化、采购成本控制的优化和供应商选择方式的优化等具体内容。3.1建筑材料采购管理的优化目标和原则对于流程的优化，不论是对流程整体的优化，还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。但对于A公司而言，流程优化主要体现在以下几个方面:(l)优化建筑材料采购流程，提高工作效率。(2)建立采购成本控制方案。(3)确定供应商的主要选择方式。通过对企业原有核心业务与管理流程进行梳理和评价，进行业务流程重组、设计与优化，以期最终建立以市场、客户为导向的工作流程。3.2建筑材料采购成本控制的优化方案从本文第三部份中，可以看出采购成本的控制是A公司采购管理中比较薄弱的一环，且是对成本效益影响最为直接的一环。控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降，不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在工程成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。A公司应在采购业务的规划与主要建筑材料的采购量上确定采购成本控制优化方案。3.2.1 A公司应统一规划、统一协调各部门、各项目的采购业务，化零为整，集中采购通过采购量的集中来提高议价主动权，降低单位采购成本。这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，这在一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。A公司应改变目前各部门、各项目单独下单订货的模式。不但采购部内部统计表起来，将各项目定货数量统一起来，还应该加强采购部门和设计等其他部门的通力合作，将各部门临时采购数量集中起来，按月进行统一采购，而不再延用按项目定货、按部门定货的方式。这样凭借采购数量上的优势就能从建筑材料供应商那里争取到更多价格优惠，直接降低采购成本与仓库等部门的管理成本。而且也会避免出现采购跟单盲目下单、盲目定货的现象。这样也方便仓管统一管理，将同一建筑材料按名称、按类别填放，而不是按项目堆放。在建筑材料的仓库日常管理上，更容易控制与管理。不会出现各种建筑材料混杂堆放，不利于清点的弊端。3.2.2确定最佳采购量为了降低库存成本，A公司应采用定量库存控制法控制库存。当建筑材料的库存量下降到预定的最低库存数量时，按规定数量进行采购补充;当库存量下降到订货点时，马上按预先确定的订货量发出货物订单，经过交纳周期，收到订货，库存水平上升。采用定量库存控制法作为采购控制法必须预先确定订货点和订货量。通常采购点的确定主要取决于需求率和订货、到货间隔时间这两个要素。3.2.3供应商选择方式的优化方案供应商的选择是供应商管理中重要的步骤之一。供应商的选择不但要从符合工艺、设计要求的角度考虑，也要充分参照历史数据资料、公共网络上信息等等相关要素，对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择，把显然不符合标准的供应商排除在外。4. 结语本文针对A公司采购管理工作中存在的衔接不顺畅，工作效率低;建筑材料采购成本偏高;供应商经常更换等现象，从采购部组织建筑材料采购流程、成本控制及供应商管理等方面提出了重新疏理采购部组织采购业务流程、重新建立采购业务工作标准;统一规划、统一协调各部门、各项目的采购业务，化零为整，集中采购;以确定最优采购量;降低采购成本;以及确定合格供应商的优化方案。通过对A公司的采购管理进行优化，给A公司带来的效果还是比较明显的。具体表现在:(1)采购部组织采购业务流程更为顺畅通过对A公司的采购部组织建筑材料采购业务进行流程优化，使采购业务组织、采购管理流程更为清晰、简洁，工作效率显著提高;减少不必要的流程环节，流程顺畅，无效劳动减少，工作流、信息流顺畅，运营成本易于控制;使采购部门各职位的责权更加明晰地体现出来。(2)降低采购成本在实行采购成本控制以后，改变了A公司的建筑材料成本居高不下的局面，已经降至总成本的700k