江苏省农村实验区自学考试毕业论文-看板管理在工厂管理中的应用.doc

江苏省农村实验区自学考试毕业论文看板管理在工厂管理中的应用学生姓名：谭 永 红专业名称：企业管理准考证号：058508250239指导老师：论文成绩：提交日期：2009年11月7日摘 要关于看板管理，本文从看板的功能、看板运行的原则和条件、以及看板的分类来进行述说，根据看板管理的基础理论，阐述看板管理在生产管理中的具体应用，为企业降低成本、加速流动资金的周转、进行目视管理提供一定的实践经验。关键词：看板 、管理、准时生产方式、流水线作业、成批生产、单件流SummaryAbout Kanban management, this paper billboard features the operating principles and conditions of billboards, as well as to carry out the classification description, Kanban, Kanban management, according to the basic theory to explain kanban management in production management in the specific application for enterprises to reduce costs, speed up the flow of The flow of funds to carry out visual management of a certain practical experience.Keywords：Kanban、Management、Time production、Pipelining、Bulk production、single-piece flow10目 录前言1一、看板的功能2（一）、生产以及运送工作指令2（二）、防止过量生产和过量运送2（三）、进行目视管理的工具2（四）、改善的工具2二、看板管理的五大原则和五大条件3三、看板的分类3（一）、在制品看板31、工序内看板42、信号看板4（二）、领取看板41、工序间看板42、对外订货看板4（三）、临时看板4四、看板的应用4（一）、工序内看板在工厂中的应用5（二）、信号看板在工厂中的应用5（三）、工序间看板在工厂中的应用5（四）、外协看板在工厂中的应用6五、结论8六、致谢9前 言准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在1986年开始实行的一种生产方式，最初时称为“丰田生产方式”。1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。因此，在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。所以说看板管理是JIT生产方式中最独特的部分。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、看板类型、移送地点和零件外观等。1978年我国的“一汽”赴日本考察，于1979年开始试行看板管理，在这个基础上逐步的进行持续改善，持续完善看板管理。现在，越来越多的企业广泛的应用看板管理模式，并且不断的取得新的应用成果。看板管理在工厂管理中的应用一、看板的功能（一）、生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、生产时间、方法、生产顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、运送工具等信息。由装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。（二）、防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送（三）、进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。（四）、改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。二、看板管理五大原则和五大条件 在采用看板作为管理工具时，应遵循以下五个原则：首先，后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件。如果装配没有所必需要的零部件，那么就没有必要向后一工序领用零部件。否则会在产线积累很多的没用的零部件，造成物料的积压，不利于流动资金的周转。其次，前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。第三，不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。第四，看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最大库存量。第五、应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。 看板管理在以上原则的基础上，还要具备以下条件才能更好的发挥看板管理的作用，否则很难达到看板管理的效果。首先，必须是以流水作业为基础的企业才能全面实行看板管理，单件生产企业可以用看板管理原理来组织内部生产。其次，企业的生产秩序要稳定，生产全面实行均衡化，全面按科学合理的作业指导进行，实行工序质量控制，保证不合格品的零件不往下道工序流。第三，设备工装精度良好，保证加工质量稳定良好。越来越多的企业岗位实行了自动化或是半自动化，实施了红外线纠错系统，这样加强了产品生产过程中的精确度，有利于获得良好的质量保证。第四，企业内部的制造工序、检验工序、运输工序的合理化、平面布置合理，并取消无效劳动，缩短运运输路线，运用标准化检测技术等。第五，全面推行流水作业计划、成批生产多批次小批量的标准作业计划。从而有利于中小企业能够灵活多变，以适应看板管理的灵活机动的特性。三、看板的分类在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：（一）、在制品看板（production card）：在制品或在产品看板主要是围绕在产品进行的，分为工序内看板和信号看板两种。1、工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。2、信号看板信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。随着电脑自动化管理和MRPERP的越来越普及，这种信号看板在中小企业的应用已经不怎么常用了，取而代之的是主生产计划直接下到装配部门。再由装配部门用工序间看板来进行领取。仓库中零部件出库到生产工序，也会利用信号看板来进行指示配送。但一般来说还是以用领取看板为主。（二）、领取看板（withdrawal card）：（1）工序间看板工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。（2）对外订货看板；外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。（三）、临时看板临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。四、看板的应用看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进行。在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。这样的容器在不同的工厂叫法不一样，规格也不一样，因此，将这一类容器统称为标准容器。标准容器依据零部件的尺寸、重量、形状等进行分类，进行相应的编号，某零部件规定了容器之后，其它容器就不能再使用了。所以每个传送看板对应的标准容器也是一定的，不能将之错用、乱用。在流水线岗位上的标准容器，不仅规定了容器的规格，而且还规定了容器放置的地点，一旦确定了地点，就不会改变，除非是因为改变了生产程序或是有更快捷的工艺路线，经过相关管理人员的确认后才能进行更改（一）、工序内看板在工厂中的应用工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。上面这种方式是在生产的产品数量是成批的情况下运用的，但是随着汽车行业的发展，工序间很多的产品趋向于单件产品流水线作业，简称为“单件流”，也就是说每次最多只有一个零部件在流水线上停留，作业员手上也只有一零部件在生产加工，如果上一工序还没有加工完毕，那么本道工序必须等到上一道工序开始加工新的零部件，才开始进行加工。以实现生产的均衡化。这样的模式下，工序内看板也就没有必要用了。（二）、信号看板在工厂中的应用信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。（三）、工序间看板在工厂中的应用工序间看板主要用于后工序与前工序之间进行的，前后工序相距较近，且是成批生产的。以BOS汽车部件有限公司为例，这样的看板卡每种零部件会有三张。每张看板卡的数量根据后工序每班需要量而定。后工序在进行生产前一个班次，将这三张看板卡全部挂入前工序的看板回收架相应的位置上，最上一张看板边上的标示是红色的，表示是紧急的意思，必须马上生产加工；中间一张看板边上的标示是黄色的，表示后一工序快要开始缺零部件，最下一线看板边上的标示是绿色的，表示后工序有零件加工生产的意思。生产前，后工序将三张看板全部插入看板架上，此时，前工序的人员马上会将红色区域的那张看板拿走进行生产，生产足够的量后，附上看板，将产品放置在物料车上，由后工序将零部件拉走。此时，前工序则将黄色区域的看板取出，根据其上面的要求进行零部件的加工生产，则看板架上只有绿色区域的一张看板卡了。按照均衡化生产，后工序加工完了相应的零件后，（此时前工序也生产完了黄色区域的看板上所要求的零部件，看板架上绿色区域的看板卡已拿下来，准备照卡生产。）将空的物料车放回前工序相应的位置，同时将所需要该类零部件的看板插回看板架上的绿色区域位置，然后在前工序领取已加工的零部件来进行生产。工序间看板则按照这样的一个顺序循环往复。值得说明的是看板的数量不一定就会是一个班的生产量，有可能是半个班的生产量，有可能是三分之一个班的生产量，前工序易产生质量问题，而且质量问题有时很难发现，但是在后工序的操作过程中却很容易发现的零部件，这时看板卡运送量有可能是一个小时或是半个小时，以在最短的时间内发现问题，及时停工，防止过量生产造成直接经济损失与严重浪费。工序间看板除了运用于前后工序外，还应用于工序与仓库之间。在批量零部件使用时，两者之间一般是用“双看板管理方式”来进行的。每一个工序岗位的位置会有两个相同的标准容器，每个容器上会附上一张看板卡，决定这个容器的坐标与数量，如果作业标准以及操作程序没有更改，容器的位置也不会更改；看板卡的数量也是在随着生产量的变化而相应的变化的。在生产过程中，其中一个容器没有所要加工的零部件时，则将看板卡插入仓库的看板架上，等待仓库照看板发料。仓库的相关人员会定期的巡视看板架，发现有看板卡，则将其抽出进行发料。当仓库发料送来时，则将相应的看板卡与物料放入相应的标准容器内，当另外一个标准容器空了时再进行相应的循环。（四）、外协看板在工厂中的应用外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在应用外协看板时要注意的是，外协厂与本工厂相距不能超过100公里。现举例说明外协看板的具体运用。某外协厂与本工厂相距15公里，工厂决定由外协厂协助生产某零部件A，用工厂的标准容器N102盛装，每个标准容器N102盛装50个A零部件，本工厂每日需求A零部件150个，所以，工厂设定外协看板卡9张，每张看板卡A零部件50个。经过商定后，外协厂商每天定于下午三点整准时送货到工厂。因此，工厂先日给外协厂六张看板卡，次日下午三点外协厂将三张看板卡以及相应的A零部件三标准容器N102；同时，将剩下的三张看板卡交付外协厂商。到第三日，本工厂在下午三点收到外协厂150个A零部件时，将前日所用完的三张看板交付外协厂。这样，就可以连续保证每日有三张看板卡的量即150个A零部件在本工厂内进行生产加工，不会造成停工。如果在生产过程中因为订单或者生产效率的提高，每日所需零部件数量发生变化时，则与外协厂进行协商，对看板进行