有效的基层管理者.ppt

有效的基层管理者 做一个有效的基层管理者 一 部门经理 一线经理在公司的地位 作用 职能二 有效的时间管理三 有效沟通的原理与技巧四 人际关系在你手五 适度授权六 团队建设七 企业靠什么留住人才 做一个有效的基层管理者 一 一线经理在公司的地位 作用 职能 gai 概念技能 人文技能 技术技能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 盖洛普公司 1935年由乔治 盖洛普博士创立率先使用科学方法调查民意在全球建立了40多个分公司调查网覆盖世界60 的人口和70 的产值盖洛普博士被 生活 杂志评为100年来对美国历史影响最大的100人之一 盖洛普公司 长达60多年测量和分析选民 消费者和员工的意见 态度和行为 并据此为客户提供营销和管理咨询 盖洛普研究基础 200万以上的个别访谈400多个工作岗位 盖洛普的一招鲜 一个模型 盖洛普路径两本书 首先 打破一切常规 现在 发现你的优势 三个工具 优势识别器Q12CE11 盖洛普路径 盖洛普路径 盖洛普路径 核心前提 在不同职位的每一位员工都不同程度地对企业的成长 盈利直至企业的股值作出各自的贡献 揭示经理和员工 员工和顾客 顾客和企业财务硬数据之间的联系 股票增值 实际利润增长 可持续发展 忠实客户 敬业员工 优秀经理 因才适用 发现优势 从此进入 盖洛普路径GallupPath 首先 打破一切常规 现在 发现你的优势 塑造良好的企业文化 盖洛普工作环境 员工敬业度监测与管理 GWM 盖洛普管理潜能开发 GMP 敬业员工忠实顾客 管理层对一线员工的影响 最高管理层 中层经理 一线经理 员工 0 0 605040 高层 中层管理人员对一线员工的工作几乎无影响一线经理对一线员工有直接影响 塑造良好的企业文化 盖洛普的研究 询问1000个不同的问题询问100万以上的员工寻找优秀部门的共同点确定测量这些共同点的最佳问卷 盖洛普工作环境评测与管理 管理需要评测 评测为了管理 不是 员工满意度调查群众评议领导举报箱 是 基层工作环境和员工敬业度的KPI以评测为基础的管理体系 实施Q的盲目 12 评测员工敬业度和基层工作环境发动一线经理和员工积极参与改进工作环境识别 最佳团体 推广先进经验有针对性地提高一线经理的管理水平 1 我知道 公司 对我的工作要求 2 我有做好我的工作所需要的资料与设备 3 在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事 4 在过去的7天里 我因工作出色而受到表扬 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6 工作单位有人鼓励我的发展 7 在工作中 我觉得我的意见受到重视 8 公司的使命 目标使我觉得我的工作重要 9 我的同事们致力于高质量的工作 10 我在工作单位有一个最要好的朋友 11 在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步 12 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 最重要的12个问题 纬度 盖洛普Q员工敬业阶梯 12TM 发展 团队工作 管理层支持 基本需求 员工敬业度分布的钟形曲线 公认的事实 大多数企业采用 弥补弱点 的方式 保持员工的优势 致力于改善其弱点 弥补弱点 的方式 制定出必须具有的技能 资格 并以此界定工作表现 专注于了解员工缺乏何种技能 资格 再通过培训进行弥补 以图缩小差距 员工的 发展机会 员工弱点 大多数企业的传统做法 问题一 清楚自己的优势与清楚自己的弱点 哪一个对你的发展会更有帮助 选择清楚自己优势的百分比 在盖洛普的研究当中 选择重视自己优势的人在每个国家都只占少数 问题二 你的孩子向你出示了以下成绩表 英语 A 语文 A 生物 C 代数 F 哪个成绩更应受到你的注意 大多数的家长认为 F 应当更受到注意 最新员工敬业度评测结果 12 工人对工作莫不关心 吴作栋总理2002年在国庆 8月9日 群众大会上说 本地有12 的工人 对他们所做的工作非常不投入 这些对工作采取 BoChap 福建话 意思是 不睬 莫不关心 态度的工人 几乎样样事情都要抱怨 因而使到公司的生产力 业务增长和盈利都蒙受影响 工作态度有问题的本地工人虽然只占少数 但是吴总理特别提出这个问题 提醒国人必须更加投入于所从事的工作 现在 就让我们来看看这项由美国盖洛普 Gallup 咨询公司对新加坡劳动队伍所进行的调查 损失惊人 美国 3 000亿美元 3 75 GDP日本 2 000亿美元 20万亿日元 新加坡 54亿新元 提高5 增加20亿新元 敬业的员工对生活态度要积极 所有指标都有显著差异敬业的员工对生活态度更积极敬业的员工 工作是乐趣 公司与员工关系更紧密 Iplantospendmycareerwithmycurrentcompany Iplantobewithmycurrentcompanyoneyearfromnow Frommymostobjectiveviewpoint IampaidappropriatelyfortheworkIdo Howsatisfiedareyouwithyourplacetowork 敬业度 有效的测量尺度 盖洛普Q敬业度指标 日本2001 12TM 基层管理 一线经理的职能 朋友 老师 心理医生 导游 教练 五星级老板 完成组织任务做五星级老板 识别优势 选拔才干 留住人才 爱一行 干一行一招鲜 吃遍天让 兔子 去跑 不教 猪 唱歌 什么是优势 优势的定义 优势是 持续的 几乎完美的工作表现 优势的定义 优势的构成目标 技能 知识 才干 天赋 优势的核心是才干 才干 是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维 感觉和行为模式 是贯穿其一生并且无法传授 培训或强求的主题 它所体现的是你的为人之本 而不是你的后天知识 破除才干的迷信 每个正常人都有独到才干做好任何工作都需要才干才干区分优秀与平庸 才干区别优秀与平庸 电话公司案例 5 000一线员工 才干区别优秀与平庸 零售店案例 17 995员工 2ndQTL 1stQTL 100 100 83 75 60 30 14 35 43 64 78 0 才干有别于技能和知识 技能和知识 后天获得 能够传授和转移应用范围局限才干 先天和早年形成 天赋 因人而异 一旦形成 很难改变通用性 才干的公式 Tx R E R P3 才干 关系 期望 表扬 奖励 人均效益 优势世界 根据工作要求 选择具备所需才干的人 优势世界 然后将其化为优势 知识经济的挑战 人才密集型组织的五大特点 求职者的变化 知识经济的挑战 竞争方式的改变 知识经济的挑战 集团投资者协会代表了94家退休基金 共持有1万亿美元的股票 该会将在华盛顿年会上讨论企业人事管理之道及其推广 美联社1997 3 19 知识经济的挑战 如果我们深入考察就会发现 财务报告的效能在下降 其对一家公司的真正价值的测量日趋片面 于是我们开始减少对其重视程度 转而寻找其他的方法 来测量无形指标 如研究与开发 顾客满意度 员工满意度等 史蒂夫 活曼前证交会主席1997 4 7 知识经济时代企业价值如何提高 价值的主要来源已从有形资产转化为无形资产 62 85 无形资产 有形资产 1982 19921 19982 1 布鲁克林学院2 标准普尔500公司的BaruchLev分析 知识经济的挑战 一名企业领导人所做的所有决定中 最重要的莫过于有关人的决定